1、一、長虹關鍵戰略要素分析：業務組合：公司把業務分成核心業務（彩電）,戰略業務（空調，電子部 件，電池），新興業務（視聽，網絡產品，信息家電）三個層次。2、資源配置：核心業務依然是電視產業，隨著全球數字浪潮和信息家電技術 的迅猛推進，長虹秉承“科技領先，速度取勝”的經營理念，利用以市場需求為 特征的拉動力和技術進步為特征的推動力，優化資源配置。3、競爭優勢：技術創新。長虹目前已經占據了一定的市場份額。而且長虹是 奉行成本領先戰略的典型，通過加強技術革新擴大規模降低成本。4、協同優勢：由于核心業務是電視產業，一直是中國家電業的“龍頭”，長虹利用其強大的品牌效應，正逐步從傳統家電企業向個人消費電子產

2、品與技術、 內容和服務供應商轉型。二、家電行業環境因素：1、政治環境：近來國際政治局勢跌宕起伏，由此引發的一系列報復與反報復 行動使國際局勢錯綜復雜。由于中國的經濟相對比較封閉，又是一個大國，受到的 沖擊相對較小，其不利影響主要在出口貿易方面，但是相對的外資的流入還會增 加一些。2、經濟環境：我國加入WTO8國內的企業面臨著更加激烈的競爭和更大的挑 戰。對于家電行業而言，入世的沖擊將更多的體現在物流、服務、技術層面以及 營銷模式上，并將它們整合為品牌力量。3、技術環境：技術的變革在為企業提供機遇的同時，也對它構成威脅。新技 術的快速擴散使得產品的生命周期大幅度縮短， 給那些能快速推出新產品和新

3、服 務的公司帶來了競爭優勢。最先導入新技術的企業通常能夠獲得更高的市場份額 和更高的回報。4、社會文化環境：隨著人民物質生活水平的提高，對居住、文化娛樂等方面 追求的加強，則對本行業的發展具有正面影響，對一些新型家電產品尤其有興趣。 比如近年來，綠色環保一直是家電行業的重頭戲。 無論是政府部門，還是家電行 業本身，都將健康環保視為家電行業發展的核心。 而消費者在購買家電時，也從 以往追求外觀的新穎、時尚的消費觀念轉變到注重健康、 環保，綜合考慮商品的 耗電量、噪音、價格、性能、性能價格比等指標的理性消費上來。綠色、環保、 健康也成為消費者購買家電最重要的衡量標準之一， 健康環保的家電將漸漸成為

4、 市場的主流。5、自然環境：好的地理位置對一家企業來說非常重要，企業一般比較傾向交 通便利的地區作為其地址。家電業尤其重視氣候方面的因素所帶來的影響，這可 能是企業創造更多利潤的機會，同時也可能會是一個威脅。三、家電行業面臨的機會與威脅：1、行業面臨的機會：有關家電的立法已經基本完善，國內政局穩定，給行業營造了穩定的環 境。國內經濟增長較快，經濟全球化趨勢越來越明顯，為家電行業的提供了巨大 的市場。科技不斷發展，技術更新加快，產品更新換代加快3、行業面臨的威脅：4、 (1)產業內方面，由于國內家電市場已經飽和，并趨于穩定，出現了行 業層級劃分。其中中低端產品市場基本由國內品牌占領，如海爾，美的

5、，長虹。雖然高端產品在國內市場份額相對不是很高，但是在高端領域，65溢由國外品牌占領，如松下，索尼。但是層級間也存在非常大的競爭壓力。(2)潛在進入者方面，由于家電企業需要大量的研發，原材料及生產成本， 行業壁壘較高，存在教為明顯的規模經濟作用。沒有一定的經濟實力和相關技術 水平是很難在家電行業立足的。(3)供應商方面，整個家電行業除了某些特定的原材料如鋼板，塑料，鋁片 等由相關產業生產以外，其整體以及核心部件都由企業自主生產。 供應商環節在 整個產業中占的價值比較小，帶來的威脅較小。不過近年來由于原材料價格的上 漲，使各大企業都采取了不同程度的漲價行動，范圍在3%-10臉間。但相對于整個行業

6、頻繁出現的價格戰競爭導致的降價，真可謂小巫見大巫了。(4) (4)買方方面，整個市場的需求是不斷擴大的。國內經濟穩定發展， 人民收入水平提高，購買力提高，家電的需求量越來越大。(5)替代產品方面，由于家電的定義較為寬泛，出現替代某項產品功能的 新產品依然可以定義為家電，而且家電在人們生活中的不可或缺性越來越高， 家 電行業整體來講，沒有多大的替代威脅。四、長虹遠景的內容：.長虹的方向：長虹發展戰略里第一盈利梯隊仍是彩電， 需要保持領先；第二 梯隊則為空調、電池等，要力爭上游；第三梯隊的通訊或網絡產品，都屬于“探 路型”，時機不對，可立刻拋棄、轉型。.實現長虹發展方向的方式：由于在過去的幾年時間

7、當中，四川長虹國內 彩電大王的名頭雖然還在，但是卻也經受了嚴峻的現實考驗。長虹在國內市 場的份額則由頂峰時的27%骨落到現在的16%長虹希望通過提升技術含量和 消化庫存來改變長虹在市場上的被動局面。.長虹能夠獲得成功的原因：技術競爭戰略。由于普通彩電的利潤已經很 低，背投市場必然是各個彩電廠家拼死一搏之地，尤其是外國品牌，他們憑 借手中的核心技術和品牌形象，占有一定優勢。五、長虹遠景的改變：調整遠景。在國內家電企業中，長虹一直走在國內工業設計的最前端。 長虹率先在國內 設立了第一個工業設計中心，把工業設計作為增強產品競爭力的重要策略。 在競 爭激烈的現在，長虹已經形成三大核心技術能力：以虹微公

8、司為主體的 IC芯片 開發能力，以長虹國家級技術中心為主體的嵌入式軟件開發能力， 以長虹工業設 計中心為主體的工業設計能力。六、長虹內部能力分析：10大決定產業目前和未來成功型的內部要素：權數：.追求質量(企業文化)15%.有經驗的高官人員（人力資源）10%.雇員關系（內部管理）10%.創新技術20%.財務管理5%.制造設施5%.分銷渠道（市場占有率）10%.原材料（采購功能）10%.營銷手段15%內部能力分析:企業追求人力雇員創新財務制造分銷原材營銷名稱質量資源關系管理設施渠道料手段權數0.150.10.10.20.050.050.10.10.15長虹4.53.52.5343443海爾443

9、.533.5343.53.5格蘭仕4.53.53.52.53.533.532.5LG44443.53.53.53.54索尼3.54.534.54.53.54.534.5松下3.54.53.54.54.53.54.534.5七、長虹業務組合分析：采用發展一份額矩陣：.高發展、高份額區域（明星業務）：目前尚未發現長虹明星業務中發展經營較成熟的業務，長虹正在逐步形成相對完整白色家電產業體系。所謂的白色家電以空調、電冰箱、洗衣機為主。除了 彩電，空調成為四川長虹的第二大利潤來源。空調業務上半年的收入達到12.13億元，同比增長99.24%,而銷量增幅突破250%成為業內增長幅度最大的品牌。.低發展、高

10、競爭力區域（奶牛業務）：毫無疑問，長虹的彩電業務牢牢占據著這一位置。目前長虹的彩電主要有CRT電視，背投電視，等離子彩電等。明顯，彩電業務正處逐漸衰弱的奶牛業務，長虹正著力加速進行產業轉型、技術轉型、品牌轉型，加速成為3c信息家電綜合產品與服務提供商。.低發展、低份額區域（跑狗業務）：如29英寸左右，厚度大約為 49厘米52厘米的傳統彩電正不可避免地在 逐步退出競爭市場。.高發展、低份額區域（問號業務）：長虹的3c產業：IT、通訊、網絡在2005年底業務占到長虹總營業收入 21.76%, 雖然這些業務給長虹帶來了不小的利潤，但是由于長虹在這方面業務上屬于新進 入者，因此我們不能不考慮到它的進入

11、壁壘。運用SWOTb析制定策略:機會（O）技術發展02消費者價值觀03成本領先戰略04競爭實力水平06環保意識08人口與教育水平 09政府給予的優惠稅收政優勢（S）追求質量S1人力資源S2技術創新S4財務管理S5規模化制造設施S6分銷渠道S7原材料（采購功能）S8O2-S2,S4:運用企業優 秀的技術開發人員，對產 品進行不斷改進，從而促 進產品的技術發展。03- S1:長虹產品以質量 好而聞名，以自身高質量 的產品型引更多的消費 者。劣勢（W）雇員關系（內部管理）W2 營銷手段（出現存貨過多 現象）W902-W2因為長虹內部管 理失衡導致影響企業產 品的技術發展，應加強公 司內部信息流通。0

12、1 W2,W9:力口強內部管理, 尤其需要建立產銷順暢 的管理機制和良好的雇 員關系，才能使得企業整策O10O4-S4,S8:以低廉的原 材料和相應的產品創新 使得長虹家電產品的成 本降至最低。O6-S4,S7:充分利用長 虹的品牌價值，加強市場 分銷渠道，在穩固國內市 場的同時，走國際市場道 路。O8-S2,S6:以長虹優秀 的技術人員和制造設施， 在制造產品的同時努力 使廢料堆環境的污染大 到最小化。O9- S2:長虹人力資源部 發揮具職能吸引更多的 高級知識分子加入到長 虹企業。O1O- S5:通過財務管控 促進公司效益的提升，更 能使國家對長虹的優惠 政策得到體現。體水平上升，從而減少

13、過 多的存貨，增強長虹的競 爭實力水平。O9- W2顯然當前員工的 教育水平提高很快，但是 因為內部管理方面存在 缺陷，使得人無法盡其 才，應該建立一套完整健 全的用人激勵機制。威脅(T)消費者可支配收入T1產品差異性T5資本市場T7T1S1,2,4,6,7,8:長虹 應該在過去的價格戰中 吸取教訓，應繼續發揮技 術創新、規模化制造的優 勢，不斷拓展新產品，降 低成本，RJ時在先進技術 上高人一籌，從而吸引更T1W9增加更多的營銷 手段，通過更多的媒介吸 引消費者，減少過多存貨 對長虹造成的管理費用。T5- W9應該通過更豐富 的產品，更多樣化的營銷 手段，彌補長虹存貨過多多的消費者購買長虹的

14、 局端廣品。T5 S2, S4:使高端技術 人員在彩電以外的產品 中加以技術創新，使得長 虹的產品更加多樣化。T7 S5,S7:運用多種分 銷渠道，合理的財務管 理，集聚企業的資本。的現象。T7W2,W9通過更合理 的長虹內部管理機制，促 進長虹優化其資本結構。八、長虹的公司戰略及選擇：長虹發展性戰略：1.集中戰略：長虹集中戰略的實現形式：(1)、增加現有用戶對企業產品(服務)的使用量：和所有的家電企業一樣，長虹同樣不會愿意失去老用戶。可以達到這一目 的的對長虹來說只有加速產品的更新換代速度，采取價格優惠和高質量的產品而 已。其中，對自身家電產品的技術創新顯得尤為重要， 只有讓消費者對新的家電

15、 產品產生興趣，才能增加現有用戶的購買量。(2)、吸引競爭對手的用戶：在國內，長虹的競爭對手有海爾、格蘭仕；在國外，有松下、索尼、LG西門子等競爭對手。長虹唯一可以與這些大家電公司抗衡的只有它的高質量和低 廉的價格。(3)、吸引新用戶：這是長虹目前最適合的集中戰略實現方式。由于長虹的顧客主體是那些消 費水平處于中下游水平的群體，因此引起他們對長虹產品的注意，除了產品本身 的低價和高質量，還應該擴展產品的營銷手段，利用各種媒體增加產品廣告，提高長虹家電在消費者心目中的印象，最終獲得由新用戶所帶來的收益。集中戰略的擴展形式：.市場開發戰略：增加不同地區的市場數量：四川是長虹的戰略根據地，綿陽更是長

16、虹的總部所在 地，長虹借助在川內的優勢資源和市場協作，進行長虹電視、空調、冰箱產品的 全系列套餐聯銷，迅速建立擴大長虹美菱冰箱的美譽度，提高市場占有率。從國外市場來說，2003年5月，由專機裝載的首批10萬臺長虹數字衛星電 視接收機將分別從土耳其、敘利亞和約旦陸續運往伊拉克。 開創了國內企業大量 包租國際航班運送產品的先例，長虹也是第一家成功搶占戰后伊拉克市場的中國 企業。長虹的這種市場開發戰略符合供求規律原理， 只有通過創新才能誘發新市場 的產生，否則集中戰略也就到了盡頭。.產品開發戰略：開發新產品：隨著更低輸出電壓、更大功率、更有效控制電源以及對負載電流的 轉變有更快速反應的家電發展趨勢，

17、 近來，長虹加強了同飛兆等世界著名公司的 技術合作。.創新戰略：“2005中國家電行業十大創新產品”中長虹天際 LT4219睨借其獨到的造 型及功能設計，上榜“十大”。長虹的創新戰略也符合學習曲線原理。只有通過更多的學習才可以使長虹 作出技術上的創新。.合資戰略：長虹為了能更好的創造出企業價值， 不可避免地會采用合資戰略。雖然合資 建立起來的企業有兩種形式：資產合資企業和非資產合資企業。但根據現有資料， 長虹一般都采用資產合資戰略。在企業發展壯大過程中，合資這項戰略思想是不可或缺的。 但是，長虹應該 合理的選擇合資對象，避免出現合資失敗的結局。.國際化戰略：國際化戰略由國際市場戰略、國際制造戰

18、略、國際產品開發戰略和國際產品 戰略四個部分組成。認為長虹的國際化戰略為國際市場戰略。 長虹在不斷穩固國內市場競爭優勢 的同時，大力拓展國際市場，進一步強化應用技術的優勢，憑借先進的生產技術 和強大的制造能力，積極參與國際市場競爭，同時，長虹也涉及到國際制造戰略， 在國際市場上，長虹在印尼和俄羅斯建起了生產基地。. 一體化戰略：橫向一體化戰略：長虹以兼并方式使企業自身增強生產經營能力， 擴大市場份額， 提高資本利用率，減輕競爭壓力。長虹的這種橫向一體化戰略符合設施的不可分 原理。長虹兼并其他企業為了擴大其產出規模，制造出更多的價值。縱向一體化：作為中國家電龍頭企業，長虹的轉型一直深受社會各界關注。 長虹 空調、數碼、網絡、電子系統等產業相繼獨立運營；長虹各業務單元完全過渡到 自主經營，應對和抵御市場風險的能力進一步提升， 為長虹實施新型組織架構奠 定了堅實的基礎。.多樣化戰略:長虹目前正