1、第六章 目的管理教學目的與要求：掌握組織目的的含義和特點；了解組織目的與方案的關系；掌握目的管理的含義、特點、程序。教學重點：組織目的的概念；目的管理的本質、特點及程序；教學難點：目的管理的本質、戰略的了解玻璃珠測他最希望擁有什么標題：在一玻璃水杯內, 有一粒玻璃珠, 他以為是什么顏色的？A. 紅色B. 橙色C. 黃色D. 綠色E. 藍色F. 黑色G. 彩色答案選擇A：紅色的玻璃珠代表了他最希望擁有愉快的愛情。選擇B：橙色的玻璃珠代表了他最希望擁有幸福的家庭。選擇C：黃色的玻璃珠代表了他最希望擁有豐盛的財富。選擇D：綠色的玻璃珠代表了他最希望擁有安康的身體。選擇E：藍色的玻璃珠代表了他最希望擁

2、有自在的人生。選擇F：黑色的玻璃珠代表了他最希望擁有淵博的知識。選擇G：彩色的玻璃珠代表了他最希望擁有絢爛的事業。哲學故事有一位哲學家到一個建筑工地分別問三個正在砌筑的工人說：“他在干什么？ 第一個工人頭也不抬地說：“我在砌磚。 第二個工人抬了抬頭說：“我在砌一堵墻。 第三個工人熱情彌漫、滿懷憧憬地說：“我在建一座教堂！ 聽完回答，哲學家馬上就判別了這三人的未來：目的管理一、目的管理的產生及概念 目的管理法的提出目的管理法是針對傳統的目的設定方法的缺陷而提出來的。傳統的目的設定方法：由上級給下級規定目的，是一種單向的、命令式管理，下屬短少自動性。 上級任務 下級吃不消啦！為了組織的高績效，必需

3、加碼行為科學家的主張：為了發揚員工的自動性，行為科學家提出參與管理，并以為人有自主管理的才干。Y實際但行為學家沒處理如何保證組織的總目的的實現問題。美國管理學者德魯克于50年代提出目的管理的思想。有什么方法做到既讓員工自主管理有自動性又能保證組織目的的實現？德魯克三種管理方法比較：人群關系的管理方法義務管理法注重組織業績忽視人的要素目的管理法注重人的要素忽視組織業績任務要素與人的要素交融目的管理MBO)的含義 目的管理(Management By Objectives)是1954年美國著名管理學家彼得.德魯克在一書中提出，我國與20世紀80年代引進。德魯克以為：并不是有了任務才有目的，而是有了

4、目的才干確定每個人的任務，MBO就是經過一系列程序和方法把組織中每個人的努力和斗爭目的都聯絡在一同，維系在一個更高的整體目的和整體戰略上。 目的管理是讓組織的主管人員和員工共同參與目的制定，在任務中實現“自我控制并努力完成任務目的的一種管理制度或方法。二、目的管理的特點 第一，目的體系。 第二，參與管理。 第三，自我控制。 第四，分權管理。 第五，成果規范績效反響。目的管理體系表示圖 高層管理者 中層管理者 基層管理者 每個職工 細分化 總目的 自 詳細化 自上 細分化 下而保證措施部門目的 而下 上層 詳細化 層層 細分化 層展 保證措施小組目的 保開 證 詳細化 保證措施個人目的 保證措施

5、 到達太和的三組人實驗啟示：第一：方向比努力更重要，高興也是消費力；第二：看不到目的容易讓人心生恐懼和憤怒；第三：將目的簡單化、輕松化，更容易實現；第四：假設明晰知道行動目的和進展速度，人們就能自覺抑制困難，努力到達目的；第五：目的需求不斷地被細化階段性標志、小目的；第六：目的設計得越詳細越細化，越容易實現。鼓勵。三、目的管理的根本程序設置目的體系目的實施成果評價世界上最遠的間隔，是從頭到腳，世界上最難的管理，是從戰略到動作。一目的體系的建立1目的制定。2目的分解。目的管理體系表示圖 高層管理者 中層管理者 基層管理者 每個職工 細分化 總目的 自 詳細化 自上 細分化 下而保證措施部門目的

6、而下 上層 詳細化 層層 細分化 層展 保證措施小組目的 保開 證 詳細化 保證措施個人目的 保證措施 . 職業選擇實際目的制定原那么SMART目的，是指明確的Specific、可衡量的Measurable、可到達的Acceptable、現實可行的Realistic、有時間規定的Timetable。假設他知道目的在何方，但還很遙遠時，就不要老是 回頭張望。只需看著腳下，走他的路。然后有一天他抬起頭，伸出手，發現目的已近在咫尺。 姚明. 職業選擇實際目確實定【訓練】從最想做的事入手，寫下目的初稿，然后根據SMART原那么進展檢查和修正。1確保目的是明確的而不是模糊的。2確保目的是可以衡量的，便于

7、檢查能否實現。3確保目的是可實現的。目的能否可以挑戰自我，經過努力可以達成。4確保目的與他的主要任務成就和他的中長期目的有關。5確保目的已制定了詳細的實現時間。在設計目的時還必需牢記：一次實現的目的不能夠超越三個，不要一次設定三個以上的開展目的。鏈接：孫正義50年人生規劃19歲，規劃人生50年藍圖 30歲以前，要成就本人的事業，光宗耀祖！ 40歲以前，要擁有至少1000億日元的資產！ 50歲之前，要作出一番驚天動地的偉業！ 60歲之前，事業勝利 70歲之前，把事業交給下一任接班人 唐駿的故事唐駿，中國職業經理人，1962年生于常州。曾留學日本和美國。有“打工皇帝之稱。唐駿曾任微軟(中國)總裁。

8、2004年，唐駿以微軟中國終身榮譽總裁身份從微軟退休，并以260多萬股股票期權出任浩大集團總裁。2021年唐駿以身價10億元跳槽至新華都集團。 2021年，知名科普專家方舟子爆料唐駿學歷造假，唐駿隨后否認，但在社會上引起反響。 唐駿語錄媽媽曾經對我說：唐駿，其實他從某個側面來看還是滿吸引人的。我是一個普通的讓我本人都打動的人。做人簡單，做事勤勞。先做人，后做事，偶爾做秀。做秀產生影響力，做人太理性就沒有魅力。上市就是圈錢。在浩大做上市時，是靠賣我唐駿的人格做上市。他置信蓋茨嗎？置信。 他知道蓋茨最置信誰嗎？是我唐駿，所以他應該置信我。性格決議命運，好性格決議好未來。好的性格是熱愛同窗，熱愛生活

9、，熱愛一切。我們要培育本人優秀的性格，花30分鐘想一下身邊20個人的優點，然后改動他的性格。 人生要有規劃，不要想3年以后干什么，要想3年內的目的，不要給本人太多的想象。 跳槽應遵照的三大法那么是：第一，要提升本人；第二，跳槽的時候一定要和過去的東家堅持良好的關系，發自內心地感恩；第三，一定要在企業輝煌時分開。 P158二目的的實施1逐級授權，自我控制；2定期檢查執行進度。三成果評價兩種方式： 自我考評 上級考評詳細評價：綜合評價法：按照目的的實現程度、目的實現的難易程度和目的實現過程中的努力程度進展綜合考評。案例：如何分解銷售目的1 進入11月份，對于內企而言，一個財年即將終了;為了來年有一

10、個好的收成，企業都開場著手新的財年的年度規劃，由于只需“增收才是企業生存與開展的關鍵;自然營銷規劃就成了新財年年度規劃的關鍵所在;而銷售目的分解那么是這一規劃的中心所在!11月1日早上8：18整;李凡準時收到了公司分解下來的銷售目的;不知道公司是設置的銷售郵件發送時間還是那些政策決策者前一個晚上沒有休憩，而確保了在這樣的時間將分解的銷售目的進展了下發;不過，這個時間確實預示是一個好的開場。更具有著意味意義：意味著新的一年銷量筆直增長、一氣沖天，也意味著三條腿的板凳更穩健，支撐起來的平臺更結實;可以保證企業與個人來年有一個好的收成! 當然，一切的這些意味意義都是李凡想象出來的，也許就是一個巧合而

11、已! 案例：如何分解銷售目的2看著報表中那個比今年實踐銷量增長了57%的銷售數字，李凡竟然還能想到這些，那個數字對于李凡真的沒有壓力嗎?還是他太有把握完成這些銷售數據了?正在看著報表，李凡接到了來自華北大區AILIN的，大呼公司不思索實踐，竟然將本人來年的銷售目的比今年1-10月份的月均銷售額提高到了50%以上;真是沒有天理，而華南區的目的又比本人減少了接近1/3,真是做的越好指點越壓量!AILIN嘮叨了半天，直到李凡給AILIN說了一句他忘了我們都是做什么的了，AILIN的一肚子氣話才算講完，最后以一句“誰讓我們是做銷售的呢?誰讓我們是做銷售的呢?Sales天生要對銷售目的擔任，這是作為一個

12、職業人所應具備的根本素養，由于我們要對結果擔任!否那么公司養這幫人干什么?打完了，李凡開場靜下心來梳理今年的銷售目的!請問：李凡應該如何分解銷售目的？答案分析：1、以宣傳戰略來壓服人。 2、處理好“自上而下與“自下而上的矛盾。 3、做好分解目的中的預警設計。 其實，這種預警系統是一個模擬的概念。也就是我們分解銷售目的時，對每個區域要有三個層面的目的：保底目的、規范目的和挑戰目的。4、責權益同時下去。 分解銷售目的的時候，要把責權益同時分解下去。就是，他承當這個銷售目的，他的費用是多少？他該干哪些事情？他有什么權益？做不好有什么處分？做好了有什么獎勵？等等。 5、將“接受義務變被動為自動。 四、

13、對目的管理的評價目的管理的本質可概括為：它是以目的為中心的管理。它是職工參與的管理方式。它是使每個成員都能充分發揚自動性和發明性，又保證組織目的的實現的管理方式。它是一種看重結果，不拘泥于過程的管理方式。對目的管理的評價1、優點：1有利于組織目的的實現；2促進分權管理；3加強任務責任感和自動性；4控制變得簡一方便。2、局限性： 1目的難以制定； 2目的管理的哲學假設不一定都存在Y 實際； 3結果能夠袒護過程； 能夠出現短期行為 4靜態的目的未必順應動態的環境。案例1： 北斗公司劉總經理在一次職業培訓中學習到很多目的管理的內容。他對于這種實際邏輯上的簡單明晰及其預期的收益印象非常深化。因此，他決

14、議在公司內部實施這種管理方法。 首先他需求為公司的各部門制定任務目的。劉總以為：由于各部門的目的決議了整個公司的業績，因此應該由他本人為他們確定較高目的。確定了目的之后，他就把目的下發給各個部門的擔任人，要求他們如期完成，并口頭闡明在方案完成后要按照目的的要求進展考核和獎懲。 但是他沒有想到的是中層經理在收到義務書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目的，致使目的管理方案無法順利實施。劉總感到很困惑。 討論： 根據目的管理的根本思想和目的管理實施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題?他應該如何更好地實施目的管理? 一家制藥公司，決議在整個公司內實施目的管理，根據目的實施和完成情況，一年進展一次績

15、效評價。現實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統時曾經用了這種方法。公司經過對比實踐銷售額與目的銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實踐薪資就包括根本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。 銷售大幅度提上去了，但是卻苦了消費部門，他們很難完成交貨方案。銷售部埋怨消費部不能按時交貨。總經理和高級管理層決議為一切部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目的設定流程。為了實施這個新的方法他們需求用到績效評價系統。消費部門的目的包括按時交貨和庫存本錢兩個部分。案例2 他們請了一家咨詢公司指點管理人員設計新的績效評價系統，并就現有的薪資構造提出改動的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修正根本薪資構造，包

16、括崗位分析和任務描畫。還請咨詢顧問參與制定獎金系統，該系統與年度目的的實現程度親密相連。他們指點經理們如何組織目的設定的討論和績效回想流程。總經理等待著很快可以提高業績。 然而不幸的是，業績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和消費部。消費部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨消費部無法按時交貨。每個部門都指摘其他部門的問題。客戶稱心度下降，利潤也在下滑。問題出在哪里?案例3：英特爾的“以結果為導向 “以結果為導向就是設定可評價的目的，以達成目的作為任務的指南，并依設定的時間表提出階段性成果。這意味著英特爾所一定的價值在于積極的目的，詳細的結果與成果，至于過程如何，到達目的的方法是怎樣的，都不在英特爾重點思索的范圍。格魯夫嚴厲要求每位員工必需嚴厲遵守“以結果為導向的原那么，不僅要了解英特爾團隊前進的方向，了解英特爾公司的總體戰略目的，而且還要為本人設立高起點的目的，并以量化的手法，務虛地制定可以展現進度和成果的目的，使每一位員工能有本人的崗位追求。公司經過“方案式管理和“目的式管理來實際“以結果為導向。 公司要求每一個事業部、每個部門和每個員工都要以公司的總體目的為指點方向，為本人設定以季度為時間單位、可以進展階段性評價的任務目的。每個季度末，每個事業部、每個部門和每個員工都要對本人的任務效果進展自我評價，并根據任務績效客觀地制定下一季度的