1、配送中心運作和管理實務教材課程結構第一篇什么是配送中心配送中心如何運作配送中心如何管理第二篇第三篇第三篇：配送中心管理第九章 DC的設備管理01第十章 DC的信息管理02第十一章 DC的成本管理03第十二章 DC的客戶服務04第十三章 DC的員工管理05重點掌握：組織結構和崗位設置學習目標第十三講 配送中心員工管理一般掌握：員工考核和激勵了解：員工培訓第一節 配送中心的組織及其崗位設置組織結構崗位設置管理崗位操作崗位配送中心的組織結構配送中心的組織結構組織結構是組織內的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，通過職務、職責、職權及相互關系構成的結構體系。配送中心組織結構的主要類型配送

2、中心組織結構的主要類型：職能型組織結構產品型組織結構區域型組織結構職能型組織結構職能型組織結構是指企業按職能劃分部門。職能型組織結構的特點有：采用按職能分工實行專業化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構在自己業務范圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。職能型組織結構職能型組織結構優點：管理工作分工較細；減輕了上層管理者的負擔、使他們有可能集中注意力以實行自己的職責。缺點：由于實行多頭領導，妨礙了組織的統一指揮，容易造成管理混亂，不利于明確劃分職責與職權；各職能機構往往從本單位的業務出發考慮工作，橫向聯系差；對于環境發展變化的適應性差，不夠靈活；強調專業化，使管理者忽略了本專業以

3、外的知識，不利于培養上層管理者。職能型組織結構此結構不適于大型企業及網絡化布置的物流配送中心，而比較適合于外部環境較穩定，采用常規技術的中小型企業。產品型組織結構產品型組織結構是按照產品分工進行組織結構的設置。該結構要求高層管理者授予一位部門管理人員在某種產品經營上的廣泛權力，并要求其承擔一部分利潤指標，而高層管理者仍控制財務、人事等方面的職能，規劃企業發展方向。產品型組織結構產品型組織結構優點：產品型組織結構可減少市場風險，提高勞動效率，降低經營成本；有利于企業加強對外部環境的適應性，以市場為主導，及時調整經營方向；有利于提高企業內部的競爭。缺點：按照產品劃分部門，必須有較多的管理人員；由于

4、總部和事業部中職能部門可能重疊而導致管理費用增加；各產品部門的負責人有較大的決策權，可能過分強調本單位的利益，而影響企業的統一指揮。為了避免失控，企業應把足夠的決策權和控制權掌握在總部手里。區域型組織結構在經營范圍方內部很廣的企業中，應按照區域劃分部門，建立區域型組織結構，即將一個特定地區的經營活動集中在一起，委托一個管理者去完成。區域型組織結構區域型組織結構優點：按區域劃分部門可以調動各地區管理者的積極性，加強各地區各種活動的協調；還可以減少運輸費用和時間，降低配送成本。缺點：這種結構也存在著需要較多管理人員，造成機構重疊設置，高層管理者難以控制各地區的管理工作等問題。這種組織結構較適合于綜

5、合配送中心。物流企業的組織結構舉例（一）物流企業的組織結構舉例（二）物流企業的組織結構舉例（三）配送中心的崗位設置管理崗位操作崗位管理崗位配送中心總經理訂貨主管庫存主管運輸主管配貨主管財務主管客戶服務主管訂貨處理組長采購組長接貨組長操作崗位采購或進貨管理人員儲存管理人員加工管理人員配貨人員運輸人員客戶服務人員財務管理人員退貨作業人員信息管理人員后勤人員第二節 配送中心員工培訓培訓體系業務培訓培訓目標培訓內容培訓方法培訓體系的建立配送中心建立完善的培訓體系的要點：明確配送中心培訓管理層級及各自定位進行培訓需求分析配送中心普通配送業務員的培訓培訓目標：傳遞配送企業文化和企業價值觀，這是員工培訓最重

6、要的一點；與員工溝通企業戰略目標，做到員工期望和企業戰略一致；提高員工崗位工作技能，讓員工適應工作，以便減少錯誤、節省時間，以提高配送中心運作效率；通過員工培訓可以協助項目推廣，解決眼前問題；通過培訓可以推廣新觀念、新知識和新技能，提高團隊整體的素質水平；通過培訓，可以讓員工增值，降低員工流失率。配送中心普通配送業務員的培訓培訓內容企業組織機構的設置工作技能和職責解釋員工福利培訓方法演示講解小組討論提問案例學習角色演練現場參觀配送中心普通配送業務員的培訓配送中心管理人員的要求配送中心管理人員需要具有打破傳統做法的魄力，要有前瞻性，能夠在現有配送條件、制度和做法的基礎上創造更為合理的配送方法，有

7、開拓未知領域的先驅者的氣概。配送中心工作紛繁復雜，受各種因素制約，配送中心管理人員必須具有挑戰制約因素的勇氣和精神。為了能使配送系統達到最佳狀態，配送中心管理人員必須有系統思考能力和從戰略高度考慮問題的素養。現代配送中心龐大的信息量要求配送中心管理人員具有構筑信息系統的能力。配送中心管理人員的培訓配送中心管理人員的培訓方法職業模擬培訓模式分級選拔培訓模式職務輪換培訓模式領導匹配培訓模式案例評點培訓模式論辯教學培訓模式配送中心管理人員的培訓考核目的考核原則考核內容考核方法第三節 配送中心員工的考核與激勵配送中心員工考核的目的作為員工晉升、解雇和調整崗位的依據；作為確定員工工資、獎勵的依據；作為員

8、工潛能開發和教育培訓的依據；作為調整人事政策、激勵措施的依據；考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。配送中心員工的考核與激勵考核原則實施績效考核時要掌握以下原則：公開性原則客觀性原則開放溝通原則差別性原則常規性原則發展性原則立體考核原則及時反饋原則相關性原則考核內容內容具體如下：工作態度基礎能力業務水平責任感協調性自我啟發考核方法考核方法：圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）強制分布法（For

9、ced Distribution Method，FDM）關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）目標管理法（Management by Objectives，MBO）敘述法考核結果的反饋管理者應該以一種能夠誘發積極行動反應的方式來向員工提供明確的考核反饋：反饋應該是經常性的，而不應當是一年一次；在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進行自我評價；鼓勵員工積極參與績效反饋過程；多問少講，溝通的重心放在“我們”； 通過贊揚肯定員工的有效業績；把重點放在解決問題上；將績效

10、反饋集中在行為上或結果上而不是在人的身上；反饋應具體；盡量少批評；制定具體的績效改善目標，然后確定檢查改善進度的日期；應側重思想、經驗的分享，而不是指手畫腳的訓導。激勵措施物流配送中心員工激勵措施目標激勵示范激勵尊重激勵參與激勵榮譽激勵關心激勵競爭激勵物質激勵信息激勵自我激勵處罰 激勵案例亞馬遜網上書店在西雅圖和特拉華都有很大的書庫，大批員工把書籍從卡車上卸下來，放在金屬架上臨時收藏，接著又打包寄給顧客。這些忙碌的搬運工在工作的時候大多戴著耳機，在外人看來這很奇怪：在工作的時候可以聽隨身聽嗎？許多管理者可能會命令員工摘下耳機，但這可能會鑄成大錯。耳機是一個象征，它表達了公司對員工的體貼。因為為亞馬遜網上書店工作只是這些人生活的一部分。這些搬運工中許多人是演員、畫家或作家，他們熱愛和書打交道的工作，耳機并不會造成妨礙，管理者清楚地認識到這一點，并鼓勵他們有愛好，并將其與工作緊密結合起來。激勵案例管理者的態度表明他們尊重工人，并且樂于讓他們支配