1、房地產成本管理與控制體系北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司 謝志華2009年10月 上海2目錄房地產成本管理常見問題與全成本管理理念全成本管理的總體思路和四大階段如何建立卓越的全成本管理體系 各階段成本控制要點3成本管理的理念 營銷小業主、白領、外企、設計多層、高層、情花、高湯、地下室、假復式 成本土建、園林、配套、財務？必須還得漲1000元才掙錢！雞鴨不同語，奧拓變奧迪！4成本管理的理念 營銷產品設計不好，我賣不出去；設計成本控制太狠，哪有好產品；成本都做完了，只能這樣了；財務沒有我的事。誰錯了？5成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益-提升價值成本控制不等于省錢，花得多會浪費，花得少

2、也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關鍵成本管理的關鍵是做出和產品定位匹配的產品，提供最能符合顧客期望的產品而不是質量最好或者標準最高的產品成本管理的理念 6成本管理的階段全過程1，階段立項策劃設計發包施工竣工維護2，對應成本實現過程-由虛到實虛擬：估、概、預算現實：合同價、付款、結算價- 從虛到實的轉折點就是發包7成本管理的階段（WHEN)全過程各階段成本管理重點內容立項階段成本測算，項目經濟性評價，盈利目標策劃階段選擇性價比最好的產品，制定產品目標與發展計劃設計階段產品目標與成本目標的制定 -方案：最經濟合理方案，符合項目定位，體現產品特征 -初步：材料設備的合理選型 - 施工圖：限

3、額設計，圖紙的質量和時間保證發包階段通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關系，資源與技術的把握）施工階段變更和簽證的管理，付款審核，動態監控銷售階段營銷費用預算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關竣工階段結算、索賠辦理，項目后評估維護運營階段保修金、維護費用的管理8成本管理的責任主體全員要點：所有與產品制造相關的部門，都有成本管理的責任，都要具有成本意識。成本意識：只要考慮了性價比問題，就是有成本意識控制主體：從“誰花錢控制誰”到“誰花錢誰控制”成本管理部門的職責全面、全過程成本管理，而非單純編制預結算工作了解產品、掌握市場，制定目標，全程監控；甲方整合社會資

4、源的目標就是讓其符合我們的產品定位；甲方的工作就是協調，不論是設計、工程還是成本人員；專業人員是專家型的管理者（不是大廚是美食家）9房地產成本管理的發展過程管理難度加大，統籌協調要求高成本管理水平產品價值提升審算型控制型能動型強調企業/團隊的共同目標面向公司利益，講求性價比發掘價值，創造價值強調不能突破目標值定額模式下，強調個人經驗追求算得快、算量準定額熟、套價正確10成本部門管理的三個層次基本的審算工作成本管理體系的建設和運行監控產品與市場研究11目錄房地產成本管理常見問題與全成本管理理念全成本管理的總體思路和四大階段如何建立卓越的全成本管理體系 各階段成本控制要點12完整的成本管理系統應該

5、包括目標成本體系、責任成本體系、動態成本管理體系和項目后評估體系 13目標成本體系是成本控制的核心，只有科學制定目標成本，才能有效的控制成本。目標成本的制定是由測算到概算再到預算的逐步真實的過程，是一個由粗淺到精細的過程項目拓展階段方案設計到初步設計階段施工圖設計階段建筑安裝工程費施工階段建筑工程費安裝工程費裝修工程費地基基礎工程主體工程給排水工程數據調整成本測算成本概算成本預算動態調整隨著項目階段的逐步推進，成本項目逐步細化調整，目標成本亦逐步真實建立目標成本體系的基礎：公司應有不斷完善的成本數據積累以及優秀的預算管理人才作保障 舉例14全面的成本控制體系主要包括對土地成本、項目前期費用、工

6、程建安成本、營銷成本、管理成本和財務成本等六大分項成本的控制分項成本壓縮空間占總成本比例主要控制手段說明土地成本較小30-35 %盡可能爭取政府優惠價格，同時在土地費用支付條件方面爭取優惠認真開展盡職調查，減少操作風險加強項目可行性研究和項目論證土地成本項目初期大部分可以確定，可壓縮空間較小前期費用大2-3 %搞好政府關系，爭取報批報建費用減免工程成本大50-55 %設計單位爭取最優性價比開展設計階段的成本控制和限額設計嚴格設計變更和工程簽證審批建立供應商管理體系，加強供應商考核，建立戰略采購伙伴關系規范采購管理，嚴格資質預審和評標、定標加強新材料、新工藝、新設備的研究運用雖然前期設計費用本身

7、并不多，但設計方案決定了工程造價的7080左右，因此設計管理是成本控制的重中之重；工程成本涉及影響因素多而且復雜，故可壓縮空間大營銷成本大5-8 %實行媒體投放的跟蹤評價，選取性價比最高的推廣方式加強廣告、策劃公司的采購管理營銷成本涉及影響因素多而且復雜，故可壓縮空間大管理成本 小2-3 %建立合理的成本費用支出標準加大部門費用支出考核力度管理費用項目初期大部分可以確定，可壓縮空間小財務成本小6-8 %合理籌措和運用資金實行資金集中管理，減少資金沉淀實行稅收籌劃，減少稅務成本財務成本項目初期大部分可以確定，可壓縮空間小注：此處的成本比例僅供參考15目標成本的概念目標成本是企業預先確定的、在一定

8、時期內和經過努力所要 實現的成本目標；是項目成本的控制標桿 目標成本是公司基于市場狀況，并結合公司的經營計劃，根據預期售價和目標利潤進行預先確定的，經過努力所要實現的成本指標。目標成本體現 “以經濟合理性最大的成本提升產品的競爭力，并形成行業成本優勢”的成本管理宗旨。目標成本要體現先進性和嚴肅性 16目標成本制訂流程17責任成本體系 責任成本體系通過確定責任主體和評價部門，通過技術經濟指標的目標設定、執行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性。 責任成本體系旨在提高公司全員成本管理意識及水平，加強不同專業、不同流程之間的合作和溝通，形成分工負責、有機協調的成本管理體系，體現結果與過程并重的原則

9、 責任成本體系旨在明確專業職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。18責任成本實施流程總經理成本部門配合部門主體部門責任成本考核報告目標成本控制責任書成本階段性目標責任成本管理指引備案牽頭組織討論形成普及執行實現制定定期考核公布19動態成本管理體系動態成本管理應保障所有成本的變更能夠得到及時管理設計變更工程簽證顧客變更各階段對動態成本進行分析和總結及時調整目標成本管理體系，真實反映成本控制現狀動態成本管理是對成本實時監控的重要方法20項目后評估體系項目后期評估是成本管理效果評價和改進（CA）的途徑項目工程竣工并在結算完成后進行對項目過程中發生的所有成本進行系統全

10、面的再評價比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性） 對比項目結算與目標成本指導書的成本差異（評價成本管理工作的有效性） 分析各期項目動態成本分析報告（評價項目成本管理的科學合理性） 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性）21成本后評估體系是成本管理水平得以提升的有效手段，也是公司成本持續降低的有效保障，重點是項目結算分析和供應商考核后評估項目結算嚴格審查結算資料。結算資料來源廣泛，應嚴格審查資料的真實性、完整性，尤其關注價差的調整、

11、變更的處理，避免不必要的操作風險規范項目結算程序。按規定流程履行項目資料的審查、復核，項目結算單核項目結算報告的審批制度項目結算分析。項目結算結束后，成本部門應組織進行項目結算分析，分析本項目目標成本完成情況、各部門責任成本控制情況等，分析目標成本失控原因，給出成本控制改進建議錄入成本信息庫。有關數據錄入成本信息庫，作為公司成本資料經驗積累供應商考核組織供應商考核。在供應商合同履行完畢時由采購部門組織相關的部門對供應商的合同履行情況進行評價供應商采購分析。針對供應商的履約情況，分析本次采購的成功與失敗的經驗，對公司的采購提出改進建議錄入供應商管理系統。有關數據錄入供應商管理系統，對該供應商的檔

12、案進行更新22目錄房地產成本管理常見問題與全成本管理理念全成本管理的總體思路和四大階段如何建立卓越的全成本管理體系 各階段成本控制要點23目標成本體系是成本管理體系的核心，只有科學制定目標成本，才能有效的控制成本。目標成本的制定是由測算到概算再到預算的逐步真實的過程，是一個由粗淺到精細的過程項目拓展階段方案設計階段施工圖設計階段建筑安裝工程費施工階段建筑工程費安裝工程費裝修工程費地基基礎工程主體工程給排水工程數據調整成本匡算成本估算成本預算動態調整隨著項目階段的逐步推進，成本項目逐步細化調整，并根據細化程度提出設計的成本限額指標，目標成本亦逐步真實建立目標成本體系的基礎：公司應有不斷完善的成本

13、數據積累以及優秀的預算管理人才作保障 舉例擴初設計階段成本概算24目標成本體系的基礎是建立科學的成本科目體系25并在生成目標成本的匡、估、概、預的四個階段，分階段完善和鎖定責任目標成本匡算估算預算概算財務部：組織全面目標成本的制定工作，編制各部門的項目責任目標成本任務書；合同造價部：負責進行工程類成本的匡算、估算、概算和預算 。財務部：根據項目進展，分階段發出項目責任目標成本任務書，并分部門建立對應的責任目標成本任務書臺帳；向設計研發部發出方案設計階段工程類成本設計限額要求和限額設計責任目標成本任務書，指導設計研發部在設計階段控制成本，使設計部在各個設計階段，對目標成本進行逐步細化，并最終形成

14、整個項目成本控制的基線目標成本，實現成本控制前置26建立成本動態控制體系是確保成本管理從事后控制變為過程控制負責對工程類成本進行拆分；執行監控工程目標成本，分析工程成本控制中的問題，并組織糾偏； 負責執行監控目標成本，組織成本協調會，分析成本控制中的問題，并組織糾偏； ；負責對非工程類成本進行拆分；負責錄入各自發生的成本信息，提出目標成本調整要求； 通過對目標成本、動態成本、實際發生成本和實付成本之間的對比分析，準確反映整個項目的動態成本狀況、工程進度和付款進度，實現對成本管理過程的整體監控，及時發現并解決問題，有效控制項目成本。 舉例27成本動態控制體系主要關注以下四個方面內容成本動態管理體

15、系 以合同管理為中心：動態成本=合同性成本非合同性成本待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，則相對容易控制。正是因為 工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性。抓住三條主線：三條主線：“動態成本”、“實際發生成本”、“實付成本”。“動態成本”反映項目的綜合成本及結構分布；“實際發生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態成本”對比可反 映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已 支付的款項，這三條主線可以很好的反映項目 成本執行的全貌。 充分借助信息化手段：為了能實時得到動 態成本相關數據，實現成本核算、成本控

16、制 的目標，必須借助信息化手段提高企業成本管 理水平。成本管理系統其實是一個能夠實時反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結構體系、規范操作流程、實時記錄跟蹤核心業務進展，實現業務、財務、資金管理的有機結合。建立成本分析預警機制：成本管理部門要建 立成本分析預警制度。成本分析預警制度指的 是成本管理部門與有關部門配合，在項目發展 的不同階段根據項目發展的具體情況實時，定期調整成本臺帳，及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度）及時進行調整、消除造成成本異常波動的不合理因素。28在具體操作方面，主要通過設計動態的臺帳系統來支持成本信息的動態

17、監控29成本責任和考核體系是通過把成本責任逐步細分，落實到環節責任人上，這些責任通過流程、權限落實到各個部門，并設定為考核指標，與激勵掛鉤 舉例施工圖項目施工審算、招投標開發規劃銷售其他承擔的成本責任：預算收益施工成本質量成本進度.材料成本設備成本.銷售費用.承擔的成本部門：發展部預算部財務部項目部工程部設計部采購部預算部設計部營銷部總責任人總責任人30示例：成本職責在各部門分配圖 舉例31在明確成本職責的基礎上，根據各部門對成本的作用分解到各個部門，設計成本責任體系，原則上，成本科目上的所有子項均要找到責任人部門目標成本責任事項目標成本責任指標指標說明及計算公式備注合同造價部1、工程總成本的

18、預算精度工程成本的預算精確性（總結算價總預算值） /總預算值5以分期為單位，某項一級成本科目超目標，但在本期內總的工程類一級成本科目結算成本品疊后未超標，認定為基本達標。若每個一級成本科目及總的工程類結算成本均未超標，可認定為創優達標。該指標為輔考指標，主要意在指導預算的準確性，該指標為輔考指標之一。2、對工程類合同價格談判控制。所簽工程合同總價款1、合同總價款預算價2、某份合同總價款必須超預算價時應專項報告，并獲領導層批準。1、合同總價款預算值的認定方法：（1）包干合同（或合同中包干部分）直接進行比較認定。（2）按實結算合同（或合同中按實結算部分）以合同的結算價在扣出合同簽定以后，由于各種變

19、更引起的增減因素后（含設計變更及甲供、乙供甲核價導致的合同結算值的變動以及合同以外的簽證發生的變動）預算值比較。（3）某份合同總價超預算，但在本期項目的同一級成本科目下，與其它未超預算的合同總款品疊后，其品疊總額未超預算，可認定為基本達標，若每份合同額及總的合同額品疊后，同時均未超預算，可認定為創優達標。（4）領導層批準某項合同價超預算，不影響該項目在同一級成本科目下，對總合同價總預算價的要求，但可以不作為該份合同額超出預算值的認定。2、該指標為主考指標之一。 舉例32并建立相應的成本考核體系 舉例33后評估體系后評估的要點不在于總結，而在于如何落實和推廣！主體工程：在條件允許的情況下，地下室

20、外防水改為內防水，可以有效的節約成本（JS一期節約35萬元左右，JYLW一期取消底板防水，改做碎石加無仿布濾水層節約10萬元）；進度款按施工階段進行付款有利于提高施工單位的積極性，加快進度；無粘結預應力鋼筋不宜用于住宅樓，會給安裝及家庭裝修時帶來隱患。銷售部門盡早介入工地現場之中，多與現場工程師溝通，避免出現銷售賣場與施工布置總平面圖的矛盾；設計變更要考慮與預售查丈相符，以免日后給公司造成損失（JS一期曾出現，幸好及時更改補救）；女兒墻的高度必須滿足規范要求，否則無法通過驗收，造成日后補救；廚衛間的平面布置圖（特別是穿墻，板套管）應在結構施工前確定好，以免日后打鑿；因銷售需要，裙房涂料需先做好

21、，為避免涂料污染，可在以上部位加做一道懸挑板；陽臺降板應保證有8厘米左右，以免門開啟困難和房間滲水（JS幼兒園陽臺地面裝修后，門無法開啟，也滲水）。裝修工程加強總包、分包單位的現場管理，提高對部分分包單位的成品保護意識，如鋁合金門窗、木門、陽臺欄板等；加強圖紙審查，發現錯漏，及時向設計院反饋，避免后期處理造成費用的增加；地下室墻面、天棚乳膠漆采用只刷兩遍油漆，不刮膩子，可節省約一倍的成本（JS一期地下室就節約13萬元左右）；選用異地消防產品（如進戶木門）要特別注意其有否施工地的消防許可證（JS一期木門為此幾乎影響總體驗收）；空調百葉的設計在考慮外觀效果的同時，還必須特別注意空調的安裝方便性（J

22、S一期就接到投訴）；公共電梯廳的設計盡量從消防驗收角度考慮不要選用木材面板，以免造成修改變更而增加費用（JS二期電梯廳就曾修改而增加費用）；采用加氣砼砌塊主要需解決墻面開裂和抹灰的問題。雖然增加了 舉例34成本管理流程是業務運作的支撐目標成本體系動態成本控制體系后評估體系成本責任和考核體系成本業務流程管理控制體系數據庫和知識管理35成本數據庫和知識管理是成本管理持續改善的重要基礎目標成本體系動態成本控制體系后評估體系成本責任和考核體系成本業務流程管理控制體系數據庫和知識管理36建立積累成本數據的框架37并將按照關鍵節點分析方法明確成本控制的關鍵要點并給出控制方法確定流程關鍵績效指標明確流程目標

23、識別關鍵控制點控制方法1234關鍵節點分析法方法：分析與工程成本相關的所有業務流程，明確該業務流程對于工程成本的影響及前后順序，按照影響程度及前后順序進行分級。舉例： （以下為按影響程度排序）1、方案設計流程2、施工圖設計流程3、供應商選擇流程4、工程簽證方法：針對影響工程成本的業務流程，設置成本考核關鍵績效指標，使各流程中可能發生的成本得以指標量化。舉例：設計限額完成率設計錯誤引起的工程簽證總額方法：針對流程關鍵績效考核指標，確定需重點控制的關鍵節點，通過對關鍵節點的控制落實控制方法。舉例：設計限額的制定施工組織設計評審方法：針對明確的關鍵控制點，制定標準的成本控制方法與控制細節，保證成本控

24、制得以落實。舉例：相關部門設計任務書會審施工圖會審38規劃設計階段成本控制要點分析控制要點 控制內容控制標準負責部門責任人設計單位采購采購策劃制定采購方式選擇規則，明確各類設計應采取的采購方式根據各類供應商進場計劃制定采購計劃，提前準備，為招標采購爭取更多時間空間，對直接委托項目嚴格審查合約管理部總師室合約管理部總監總經濟師總工程師名單建立與入圍單位選擇建立合格供方名錄、可試用供方名錄和不合格供方名錄，不合格供方不得入圍，外來單位組織嚴格資格預審通過方可入圍入圍單位的確定由總裁審批確認合約管理部合約管理部總監總裁招標文件嚴格招標文件審核，由總師室會同各部門評審確定招標文件總師室總經濟師總工程師

25、供方選擇招標項目由招標小組對投標方案評選打分確定供方，遵循技術標書優先經濟標書議標直接委托項目由部門會簽、分管副總審批確定供方，名錄外單位由總經理審批確認供方合約管理部招標小組總裁合約管理部總監招標小組總裁概念設計和方案設計設計任務書要求設計輸入充分，收集項目概況、規劃要點、產品定位報告、成本測算等資料規劃設計部、企業發展部、合約管理部、營銷部門、決策層規劃設計部總監概念性方案和方案設計方案盡可能的采取招標方式選取方案，采取直接委托形式也應提供3個以上的方案供選擇組成評審小組，對方案進行評審、確定，分管副總審核，總經理最終審批由規劃設計部主持，其他各部門參與規劃設計部總監 舉例39限額設計舉例

26、結構含鋼量建筑類型結構部位含鋼量限額指標(kg/m2)別墅、雙拼、花園洋房(6+1層及以下)上部結構-自帶全埋一層地下室-普通多層住宅及公寓(7層及以下)上部結構-自帶全埋一層地下室-小高層住宅及公寓(建筑高度60M)上部結構-自帶全埋一層地下室-中高層住宅及公寓(60M建筑高度80M)上部結構-自帶全埋一層地下室-高層住宅及公寓(80M建筑高度100M)上部結構-自帶全埋一層地下室-公共人防地下室（6 級）-公共普通全地下室-公共半地下室- 舉例40限額設計舉例景觀造價分類及定義硬景（元/平米）軟景（元/平米）總造價 （元/平米）一類景觀區居住區級/小區級公共綠地范圍二類景觀區組團級綠地范圍

27、三類景觀區宅間、宅旁綠地范圍四類景觀區道路旁綠化總計說明：1、硬景：活動場地、園路、環境造型小品（亭、廊、雕塑等）、水景、環境照明燈具、戶外家私等；2、軟景：喬木、灌木、花卉、草皮等種植類； 舉例41限額設計舉例樣板房及其它造價 費用分類 建安費（元/平米）設計費（元/平米）家具、用品、設施費總造價（元/平米）1、土建銷售中心（臨建）2、裝修銷售中心、樣板房3、景觀臨時4、包裝臨時標志、道具 總計 舉例42目錄房地產成本管理常見問題與全成本管理理念全成本管理的總體思路和四大階段如何建立卓越的全成本管理體系 各階段成本控制要點43立項階段成本測算，項目經濟性評價策劃階段選擇性價比最好的產品，制定

28、產品目標與發展計劃設計階段（賣什么、設計什么、施工什么）方案：最經濟合理方案，符合項目定位-初步：材料設備的合理選型- 施工圖：限額設計，圖紙的質量和時間保證發包階段通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關系）施工階段變更和簽證的管理，付款審核竣工階段結算、索賠辦理各階段成本控制的重點44立項環節成本控制的核心在前期控制。如果缺乏準確可行性研究分析，成本控制將缺乏整體性和連貫性。尤其是對多項目開發公司，成本、資金控制不單單是單個項目，而需要從公司整體綜合考慮。一些公司成本失控、現金流危機根本上是最初的可行性研究“不可行”規劃施工圖招投標立項決算采購銷售施工建造45立項環

29、節是最重要的決策環節控制要點 控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件 投資決策確定項目建立項目確定的基本原則深入的調研總經理開發部總經理開發部主任調研流程集團投資決策規定投資決策組織成立投資決策委員會按照嚴格的投資程序進行投資決策總經理組織專門的決策委員會決策委員會集團總部重點控制內容規劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標46征地環節的基本原則是在國家規定范圍內最大限度地控制土地的費用。高層公關在項目開發前期起主要作用 控制要點 控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件 征地 征地費用建立科學的土地評估體系開發部總經理開發部主任當地土地價格研究當地拆遷安置費用研究項目開發成本構成表 拆遷安置費

30、用房產確權后辦理拆遷安置費用在法律范圍內盡量控制費用開發部開發部主任市政費用自建部分按照公司工程體系走；交政府部分按有關規定或與政府協商辦理開發部開發部主任重點控制內容規劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標47規劃環節規劃環節的成本控制所占權重最大，在規劃環節進行成本控制是實現事前控制的關鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。所以該環節控制要點和控制內容相當復雜，基本原則是周密規劃、科學討論、嚴格審批。開發部總規劃師和各類評審委員會在該環節承擔主要的職能。規劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標48規劃環節的成本控制所占權重最大是實現事前控制的關鍵，基本原則是，周密規劃，科學討論，嚴格審

31、批。各個職能部門均需要承擔責任 控制要點 控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件規劃方案 可行性規劃設計 置業制訂的開發成本控制方案中的CSI指標評價體系可以作為項目評估階段的工具 開發部負責，營銷中心和項目部配合總經理開發部主任當地城市房地產產品特點規劃設計流程方案評審組成可行性規劃評審委員會，對方案進行評審、確定。未通過的方案進入可行性設計變更環節，再重新評審。 由項目部、技術質量部、審算辦、物業等各部門組成評審委員會總經理開發部主任設計成果對可行性規劃設計根據實際情況進行細節調整設備選型方案提前確定 根據設計成果進行投資估算 開發部負責，項目部配合總經理開發部主任規劃立項決算采購銷售施工

32、建造施工圖招投標49規劃環節的成本控制（續）控制要點 控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件報批設計報批了解市政設計要點充分了解相關法規，注意自身報批材料的完整性和規范性開發部負責，各部門配合 開發部主任規劃設計會審流程擴初設計 擴初設計要求對報批設計進一步調整設計要求內部審核 開發部負責，抄送各部門 開發部主任擴初設計圖 根據擴初設計要求招標專家評審內部評審設計調整開發部負責，各部門配合開發部主任成本概算根據擴初設計招投標方案和設備選型、實體研究、環境方案等因素對總成本作出概算并制訂經營指導書 審算辦負責，其他部門配合審算辦主任規劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標50施工圖設計與招投標環

33、節施工圖設計與招投標環節的成本控制涉及到工程、設計、審算、銷售等多個部門的實際運作，在程序上沒有太多變數，但具體內容特別是招投標評審委員的選擇則須有很強的針對性。這個環節成本控制的難點在于標書制訂，重點在于評標。規劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標51施工圖設計環節的成本控制控制要點 控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件施工圖設計 委托設計限額設計推行設計競標機制和設計方案競選，促使設計單位提高設計質量，降低設計費用開發部項目部 開發部主任委托規劃流程施工圖設計要求 根據樁基設計、功能設計及配套設施等因素，在擴初圖基礎上確立施工圖設計要求建安施工圖中屬于設計方可控部分，應嚴格審核。 項目

34、部負責，其他部門協助 開發部主任項目經理規劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標52施工圖設計環節的成本控制（續）控制要點 控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件功能設計 小區建筑物功能的經濟評估市場調研，有針對性擴充建筑物功能項目部負責，技術質量部協助項目經理市政配套方案市政狀況調研爭取政府有利條件環境方案設計根據投資估算和報批標準確立環境設計方案目標成本總額 ，招投標智能化設計市場現狀分析，智能化必要性分析，智能化內容控制 ，招投標項目部負責，技術質量部協助銷售承諾保持各部門與營銷中心的信息暢通，保障銷售承諾與實際功能的一致性 項目部與營銷中心設計變更 設計變更費用 嚴格按照設計變更洽商流

35、程進行選擇費用最低的變更方案項目部負責，項目部、營銷中心協助 施工圖變更流程規劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標53施工圖設計環節的成本控制（續）控制要點 控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件材料設備（1）選型（2）方案確定時間在擴初圖確定前確定材料設備，使設計在圖紙階段就考慮了材料設備的安裝項目部負責，技術質量部協助項目經理設備材料采購規范（3）采購招投標招投標評審委員會經營管理部其他費用物業管理完善費限額設計審算部項目經理施工圖會審審圖互審互簽，明確修改意見，設計洽商 項目部、技術部、審算辦、物業等項目經理施工圖會審流程施工圖會審要點預算根據施工圖設計與概算制訂詳細的預算尤其關注施工

36、圖與概算的差異項目經理審算辦項目經理概算規劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標54招投標環節的成本控制涉及到工程、設計、審算、銷售等多個部門的實際運作，具體內容特別是招投標評審委員的選擇則須有很強的針對性。這個環節成本控制的難點在于標書制訂，重點在于評標 控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件1、投標單位的選擇 （1）資質（2）管理水平（3）技術力量（4）歷史記錄（5）資金實力（6）合作經歷 建立承建商、工程監理、材料及設備供貨商名冊及資料庫。從公司認可名冊中的承建商、供貨商、監理公司中選擇投標單位主辦部門推薦五家投標單位報招投標工作組。 經營管理部牽頭與其他職能部門 共同成立招投標

37、小組招投標小組長（招投標辦公室主任）建筑工程施工、設備采購招標管理規定、工程物資采購、驗收、保管、交付施工安裝的管理規定、承建商、工程監理、材料及設備供貨商管理辦法承建商、工程監理、材料及設備供貨商名冊及資料庫2、招投標文件招投標書內容：（1）工期；（2）工程造價或取費標準；（3）質量要求；（4）付款方式；（5）招標范圍各主辦部門共同商議，起草、制定招投標標準文本充分利用外部專家顧問標準文件存檔，并不斷修改完善項目部。技術質量部、審算辦及其他職能部門 共同成立招投標小組招投標小組長（招投標辦公室主任）規劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標55招投標環節的成本控制（續）控制要點控制什么怎么控制

38、誰來控制責任人備查文件2、招投標文件（續） （6）結算方式；（7）驗收標準；（8）投標注意事項；（9）廢標條件（投標書必須加蓋投標單位法人印章）（10）接標時間；（11）開標時間；（12）定標方法；（13）投標單位補充意見；（14）標準合同條文；（15）圖紙、其他要求等。 各主辦部門共同商議，起草、制定招投標標準文本充分利用外部專家顧問標準文件存檔，并不斷修改完善項目部。技術質量部、審算辦及其他職能部門 共同成立招投標小組招投標小組長（招投標辦公室主任）招投標管理辦法招投標流程規劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標56招投標環節的成本控制（續）控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件3

39、、評標和定標 (1)技術性評標和定標(2)經濟性評標定標 優先順序1、技術評標2、經濟評標3、合作經歷 1、技術部門負責技術評標2、審算辦負責經濟標書評標3、財務部負責審核廣告包裝費 招投標小組長（招投標辦公室主任）招投標管理辦法招投標流程綜合審核投標單位；評定中標單位招投標評審委員會審核、評定。總經理批準 總經理規劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標57材料及設備采購環節材料及設備采購環節成本控制的核心要素是計劃和信息，通過明確而科學的流程，就可以最大限度的減少在該環節出現損失的概率，達到成本控制的目的。規劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標58材料及設備采購環節成本控制的核心要素是計劃

40、和信息，通過明確而科學的流程，就可以最大限度的減少在該環節出現損失的概率，達到成本控制的目的 控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件1、材料進場計劃 采購招投標及訂立合同時間與工程進度相配合項目部項目經理材料市場信息庫生產周期與工程進度相配合項目部項目經理運輸周期具體與采購點遠近相對應項目部項目經理安裝、驗收周期與工程進度相配合項目部項目經理2、材料的性能價格比 市場信息日常搜集市場信息，建立材料市場信息庫項目部項目經理技術參數材料設備技術參數由開發部確定或封樣項目部項目經理招投標必須招投標的材料設備要制定招投標計劃不需招投標的采用三家以上廠家報價選擇項目部經營管理部項目經理規劃立項決

41、算采購銷售施工建造施工圖招投標59材料及設備采購環節成本控制（續）控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件3、材料款支付 材料款支付方式材料款支付進度保修款預付款限額控制首次驗收后付款總額進度控制。保修款一般不低于合同總價的5%。依據合同中約定付款。項目部項目經理材料驗收與支付制度4、材料驗收 數量驗收幾方共同確認貨到現場數量項目部項目經理質量驗收外觀質量投入使用后的質量驗收項目部項目經理5、材料保管與保修 材料保管在合同中明確貨物的卸貨和保管的責任承擔者項目部項目經理材料保管與報修制度材料報修用合同的方式明確保修責任和保修期 項目部項目經理規劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標60建

42、造施工環節建造施工環節的成本控制主要應注意兩大方面，一個是因各種變更帶來的費用，另一個是材料、工程款的支付。由于市場變化與市場把握的原因，施工階段不可避免由于各種情況而要對施工計劃和內容進行改動，而在變更時明確目的和遵循程序都是必須的。這一階段進行成本控制時要注意各部門的及時溝通和良好合作。規劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標61控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件1、設計變更環節 變更評估項目前期規劃、定位要全面、準確，盡量避免在施工中的重大設計調整。加強施工前的審核工作。全面考慮工程造價，對可能發生變更的地方有預見性，并予以事先約定。各部門全面評估變更帶來的各種變化，為審批提

43、供參考依據。 項目部負責計算變更費用并對執行修改的工期進行評估，同時測算變更后成本狀況 項目經理需考慮設計變革后及時調整預算工程變更管理辦法 工程現場簽證管理規范 變更的審核簽認根據變更原因將設計變更分成若干類，不同類別按相應的審核簽認流程進行。項目部 、技術質量部項目經理設計變更通知單。發生變更負責人項目經理變更必須有設計單位、開發部、項目部、監理單位和施工單位匯簽才能有效。項目部項目經理變更審批重大變更需經總經理審批后方可進行變更 總經理 總經理建造環節的成本控制主要應注意兩大方面，一個是因各種變更帶來的費用，另一個是材料、工程款的支付。而在變更時明確目的和遵循程序都是必須的。這一階段進行

44、成本控制時要注意各部門的及時溝通和良好合作規劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標62控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件2、現場簽證管理簽證的必要性現場簽證的確認應嚴格按照合同中所約定的條款執行。項目部 項目經理工程現場變更管理規范簽證的時限現場簽證確需發生，應堅持當時發生當時簽證的原則。項目部 項目經理簽證的工程量認真核對簽證的工程量準確。簽證的內容、原因、工程量應清楚準確、無涂改、編號準、全，并有監理工程師的簽字確認項目部 項目經理簽證的審批施工洽商通知單，必須遵循“先洽后干”的原則。在確認簽證前，應按相應審批程序報審，通過后方可正式簽證 項目經理、技術質量部項目經理簽證的反饋

45、對工程變更應定期進行分類匯總統計分析，根據統計資料對控制工程變更提出改進意見 技術質量部技術質量部主任建造環節的成本控制（續）規劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標63控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件3、審圖 （1）擴初圖會審（2）施工圖會審（3）分項、分部圖會審（4）各專業技術圖會審 圖紙多層次會審會簽及審批制度。各專業互審互簽制度。力爭在開工前把圖紙中的問題修改完。 項目部技術質量部項目經理圖紙會簽及審批制度付款審批程序規范 4、總分包配合費 （1）分包方式（2）分包內容（3）分包的責任界定 通過投標確定配合費。應避免在施工過程中修改分包方式、分包內容、范圍而增加工程成本。

46、 項目部項目經理5、材料供應 （1）選型（2）材料供應方式（3）材料計劃（4）預留時間施工所用的各項材料的選型應在材料招標前確定。先確定材料供應方式，通過招標確定相關費用。限時編制材料計劃。材料計劃簽認要考慮可能出現的問題留出相應的時間 項目部項目經理建造環節的成本控制（續）規劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標64建造環節的成本控制（續）控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件6、工程款的支付付款進度工程進度按合同約定執行付款。按進度付款。多層次多角度審核工程進度。甲方代表與監理工程師審核完成的形象部位預算人員審核工程價值量項目經理付款審批程序制度 付款的審批根據情況由不同級別人員最

47、終審批。主管副總或總經理主管副總或總經理規劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標65銷售環節銷售環節的成本一般是按比例控制，但一旦制訂了費用目標總額，具體的單項支出就必須嚴格控制。此外，由于銷售環節的一些操作會對入住和物業管理產生重要的影響，所以這個環節的成本控制也必須有長線考慮。規劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標66銷售環節的成本一般是按銷售收入的比例控制，但一旦制訂了費用目標總額，具體的單項支出就必須嚴格控制。此外，銷售環節的一些操作會對入住和物業管理產生重要的影響所以這個環節的成本控制也必須有長線考慮 控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件1、營銷方案 （1）費用總額（2）市場信息收集