1、萬科優勢管理密碼從房地產專業人士走向管理課 程 內 容上篇 走上領導崗位 專業走向管理的角色轉換 樹立威信、贏得信任下篇 學員挑戰秀 管理者關鍵行為 風險競賽實戰 萬科式團隊管理實踐目錄 總結頒獎走上領導崗位（上篇）010203上篇走上領導崗位專業走向管理的角色轉換樹立威信、建立信任萬科式團隊管理實踐4010203專業走向管理的角色轉換樹立威信、建立信任萬科式團隊管理實踐5一、為何要完成角色轉換案例：三個不授權的地產經理人6二、專業人士走向管理常見誤區1、客觀障礙人手少，任務重2、主觀障礙A、技能障礙只會做檢查，不會做指導不會授權，事事包干B、心理障礙（心智模式） 心理障礙自我身份定位：做專家

2、而不是管理者心智模式（限制性信念）：認為只有自己做才放心認為“累”就是對工作負責任擔心教會徒弟，餓死師傅我能做得到，我的下屬也應該做得到我的方法是最專業的，下屬必須聽我的DEABCDE ModelABCAdversityBeliefConsequenceDisputationEnergization練習：走出管理誤區（事件）（信念）（結果）（反駁信念）（新的結果）三、經理的角色定位行為職責角色定位工作關系10四、經理的角色、職責與行為角色定位職責行為11討論：高寧和劉洋的職責差異工作對象工作重點業績評定實現途徑成就感來源高寧劉洋從房地產專業人士到經理的職責轉變 做事管人 對自己負責對團隊負責

3、個人指標團隊指標13什么是管理？管理（management）是通過其他人，并與其他一道有效能的、高效率的完成任務的過程。（過程、效率、績效）美國斯賓芬P.羅賓斯Stephen P.Robbins管理目標效率正確地做事盡可能少的投入 盡可能多的產出管理目標效果做正確的事有助于組織達到目標效率（方式）資源利用低浪費效能（目的）目標達成高達成管理努力實現：低資源浪費（高效率）高目標達成（高效能）17管理工作的關鍵 通過管人來做事 通過做事來管人18010203專業走向管理的角色轉換樹立威信、贏得信任萬科式團隊管理實踐19管理團隊的基礎 樹立威信 建立信任20一、樹立威信威信的來源：職位與非職位21影

4、響力因素分析因素影響因素影響傳統因素職位因素資歷因素制度因素服從敬畏敬重遵從品格因素才能因素專業因素感情因素愛戴佩服信賴親切建立威信的要點“征服”元老；展示強勢執行的決心；功勞退讓；培養人才。23二、建立信任常見的信任陷阱 主觀臆斷； 違背承諾； 忽略他人。24情感賬戶：存款還是取款？存款取款25情感賬戶特點原則原則 堅持真誠地存款練習：避免信任陷阱26010203專業走向管理的角色轉換樹立威信、贏得信任萬科式團隊管理實踐27Q12萬科員工敬業之道敬業？%從業？%？%怠工?高層領導60中層經理50一線經理40員工 高、中層領導對一線員工在工作中的日常行為 。 對一線員工有直接影?響的是。領導抓

5、, 基層抓。？你帶出來的是幾流團隊三流團隊靠二流團隊用；一流團隊以文化自治。萬科Q12實踐關鍵一：以人為本的企業文化萬科文化的根人文精神 創造健康豐盛的人生 為員工營造簡單、和諧人際關系 營造有利于創新的、富有激情工作環境 對人永遠尊重TM從此進入實際利潤增長為有效推動硬數據可持續發展管理干預區忠實顧客敬業員工Q121 2 3 4 5 6必須管好軟數據管好兩支隊伍發現優勢7 8 9 10 11 12優秀經理優秀經理的作用：發揮員工優勢，把“螺絲釘”變成“發動機”管理困境加入為公司，離開為上司塑造良好的企業文化蓋洛普的研究：詢問1000個不同的問題詢問100萬以上的員工尋找優秀部門的共同點確定測

6、量這些共同點的最佳問卷Q12TM1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.Q12大揭秘驅動員工敬業的12個最重要的問題/維度我知道對我的工作要求 。我有做好我的工作所需要的材料和設備。在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。工作單位有人鼓勵我的發展。在工作中，我覺得我的意見受到重視。公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。我的同事們致力于高質量的工作。我在工作單位有一個最要好的朋友。在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步。過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。Q1：我知道對我的工作要求界定正確的

7、結果萬科的入職引導制度“優秀的經理通過界定結果來提出工作要求，而不去一一規定完成要求的步驟”Q2：我有做好我的工作所需要的材料和設備。支持，管理者做好員工的“后勤部長” 材料設備：不僅指硬件設備，還包括信息、授權、資源等 精神上的鼓勵，讓員工感到你在支持他“放手去干吧?！?信心Q3：在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事因材施用，揚長避短 把人看準：才干、知識、技能 員工準確定位自我認知、上司協助 發揮優勢，彌補職位所必需的短板 每天有機會做 每天只做自己最擅長的事情“經理的工作不是幫助員工培養他們不具備的才干，而是識別現有的才干并最大限度的發揮它。”專 方業 案造 論詣 證商 市業 場判

8、敏斷 銳發現市場機會客 價戶 值理 實解 現贏得客戶忠誠arketing市場營銷資質模型萬科Q12實踐關鍵二：基于資質模型的管理文化Q4：在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚 因人而異，不同的人喜歡不同的表揚方式 只有值得表揚才表揚 表揚要點：及時的認可與反饋表揚太多會不會把員工寵壞了？案例：兩個不敬業的員工！Q5：我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。練習：Q12百寶箱Q6：工作單位有人鼓勵我的發展。鼓勵員工進行個人增值Q7：在工作中，我覺得我的意見受到重視。傾聽員工的意見 克服“專家心態” 虛假的征詢，實際你已經做了決定？但是。Q:公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。萬科Q12實踐關鍵

9、三：愿景導航的團隊文化我們的客戶是誰建立共同的計劃Q：我的同事們致力于高質量的工作。團隊內外合作與協調Q10：我在工作單位有一個最要好的朋友。有質量的人際關系 友誼產生信任，信任越多，效率就越高 創造有利于培養友誼的環境：1. 舉行辦公室外的社交活動；2. 組織沙龍、讀書會、學習小組、興趣小組；3.4.；。Q11：在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步。我有多大進步，如何做得更好？1. 善用；2. 細心觀察，及時反饋3. 鼓勵員工記錄“”。Q12.過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。Q12調研問卷團隊反饋和行動計劃制定 IMPACT第 1 步介紹 ( INTRODUCTION )測

10、量 ( MEASUREMENTS )重點 ( PRIORITIES )- “為什么做調查?” 全面正確了解- “數據告訴我們什么?” 如何解讀報告？- “我們應注意什么?”召開團隊第 2 步第 3 步行動 ( ACTIONS )承諾 ( COMMITMENTS )跟蹤 ( TRACKING )- “如何改善？”- “互相如何承諾?”- “了解我們已取得的進展.”反饋會Q12對新任經理而言，Q12相當于我們的“管理清單”管理標準化，“傻瓜版”管理指引對資深經理而言，Q12相當于“管理行為自檢表”拿著體檢單去抓藥方，對癥下藥，團隊共擔學員挑戰秀（下篇）下篇學員挑戰秀040506管理者關鍵行為風險競

11、賽實戰總結頒獎55040506管理者關鍵行為風險競賽實戰總結頒獎5612個問題的順序敬業階梯“高山病”基礎 有機會學習、發展 談過去六個月的進步在單位有好朋友同事注重質量公司的使命/目標我的意見受到重視鼓勵發展主管/同事關心過去7天受到表揚每天做擅長做的事 必需的材料和設備 知道工作要求共同成長（總體發展）三號營地我的歸屬（團隊工作）二號營地我的奉獻（管理層支持）一號營地我的獲?。ɑ拘枨螅┐蟊緺I成功管理四大要素和Q12的前六個問題1. 選拔2. 要求3. 激勵4. 培養有機會做最擅長的事知道工作要求、材料與設備過去的七天受到表揚、主管或同事關心主管或同事關心、有人鼓勵我發展優秀經理管理四要素

12、選擇人：要求人：激勵人：培養人：優秀經理管理四要素選擇人：要求人：激勵人：培養人：S T A R原則TASK行為事件訪談法！SITUATIONRESULTACTION面試應征者練習：提問一些什么樣的問題？“我的缺點是我在面試中說謊”除了招聘，我還會怎么做？（3分）重新設計；重新設計工作流程重新設計把工作外包出去。；優秀經理管理四要素選擇人：要求人：激勵人：培養人：哪些工作不能交給下屬；需要保密的工作任務的任務哪些工作可以交給下屬員工能夠勝任的 例行事務存在的誤區。如何做好監控 定期檢查反饋 定期； 適時指導/支持討論：對新手和老手跟進方式有什么不同呢？工作意愿2不同類型員工工作布置的技巧 高1

13、 高意愿低能力低意愿高意愿高能力低意愿 低3低能力 低4高能力 高 工作能力優秀經理管理四要素選擇人：要求人：激勵人：培養人：一、與激勵相關的理論馬斯洛的需要層次理論自我實現尊重需要社交激勵精神激勵安 全物質激勵生 理70一、與激勵相關的理論激勵的雙因素理論保健因素薪金管理方式地位安全工作環境人際關系激勵因素工作本身賞識進步成就責任成長的可能性政策與行政關系71二、經理能夠使用的激勵方法討論：你能夠運用的激勵方式有哪些？二、經理能夠使用的激勵方法團隊個人物質精神73三、激勵的注意事項 適時 適宜74優秀經理管理四要素選擇人：要求人：激勵人：培養人：OFF- JTS.D部屬培育的關鍵架構O.J.T不同類型輔導的時間分配成功型輔導改進型輔導管理績效問題1、新技能指導式檢查監督你做做試試看我說給你聽2、教練式輔導通過策略性對話，啟發被輔導者思維，引導其發現問題，發掘潛能解決問題，達到和超越自己的目標。練習：10個開放式問題教練輔導793、其它輔助方法導師制讀書會；經理輔導時的常見病1、事實未清，先下結論2、一言堂，不傾聽員工的聲音3、不是讓員工自己尋找改進的途徑4、不是正面肯定為主，老是批評5、不敢正面面對員工的