1、現代企業管理之服務管理服務管理的內容構建服務企業 服務戰略與競爭 服務系統的設計與開發 服務質量管理 服務接觸與支持設施管理服務運營 服務供求管理：能力規劃與需求管理 服務組織的人力資源管理 服務定價服務運作管理的內容構建服務企業 服務戰略與競爭 服務系統的設計與開發 服務質量管理 服務接觸與支持設施管理服務運營 服務供求管理：能力規劃與需求管理 服務組織的人力資源管理 服務定價三則新聞北京乘客狀告航空公司機票超售延誤登機獲賠（ 2019年4月25日新華網） 北京市一市民因購買一張中國南方航空股份有限公司的超售機票卻未能及時登機，于是將這家航空公司告上法庭，北京市朝陽區人民法院一審宣判：航空公

2、司給付這名消費者違約賠償金1300元。多家航空公司公布機票超售補償方案（ 2019年12月04日廣州日報） 日前，多家航空公司公布機票超售的補償方案，手持超售機票被拒登機的乘客將可以獲得最低200元、最高票面價格的賠償。深航承諾免費倉食及住宿。三則新聞2019年12月03日北京晨報 昨天，記者從數家機票代理商處獲悉，距離春節尚有兩個多月，旅客提前預訂機票的電話就紛紛打來，這比上次春運大大提前。春節機票需提前20至30天預訂。為什么預訂？對顧客的影響？對航空公司的影響？移動公司的品牌全球通神州行動感地帶集團客戶全球通神州行動感地帶問題中國移動在服務不同的細分市場顧客時，提供的技術、人員、設備有不

3、同嗎？為什么對不同的顧客索取不同的價格？消費者為什么接受？收益管理的起源發展收益管理的內涵與應用特征收益管理的核心概念收益管理的主要內容收益管理的起源1978年美國航空管制放開 航線時間與價格1979年到1984年出現低成本低價格航空公司高的成本結構導致大航空公司無法跟進 為應對競爭對手發明收益管理 收益管理起源行業美國航空客運業時間1985年1月地點美國對象美國航空公司（AA），PeopleExpress(PE)影響聯合航空公司、三角洲航空公司、大陸航空公司，及歐洲和亞洲的航空公司；萬豪酒店（Marriott）；赫茲公司和國家汽車租賃公司；游艇業、列車客運業以及貨運業等。系統PROS 和Ta

4、lus Solution等開發商開發。收益管理的起源收益管理的三個發展階段 多級票價增加航班收入 流量控制優化航線網絡收入 剩余坐位增加航班收益從藝術到科學 高級的RM工具 收益管理的成功應用航空業 American Airlines每年依靠RM增收5億美元 Delta Airlines第一年運用RM增收3億美元酒店業 Marriott酒店每年多收入1億美元 汽車租賃業 國家汽車租賃公司避免破產汽車租賃業 國家汽車租賃公司避免破產并具有盈利能力 收益管理的未來在預測管理科學未來50年發展的時候，國際運籌聯合會主席Bell指出：從20世紀80年代開始研究的收益管理已經改變、并且將會繼續改變整個應

5、用行業以及管理科學的面貌。Wall Street Journal (華爾街日報)called RM: Number one emerging business strategy a practice poised to explode.我們努力工作節省成本，使經營更為有效，但坦率地說，用收益管理辦法賺錢要容易得多。（里查德 費恩，皇家加勒比游輪董事會主席和CEO）收益管理的內涵收益管理就是在最佳的時機以最好的價格賣最正確的服務給最合適的顧客的方法，以創造最大的收益。將管理的重點集中于收益最大，運用預測和優化技術將市場的不確定性轉化為可能性，再把可能性轉化為公司的收益。收益管理的層次 針對每一細

6、分市場，應允許多少特定產品以特定價格銷售 時間間隔： 每天或每周戰略層面對于哪個預訂請求應被接受，哪個預訂請求應被拒絕進行決策 時間間隔： 連續實時 識別顧客細分 建立針對各細分 市場的產品和價 格 時間間隔： 每季度或每年預訂控制戰術層面收益管理的應用特征根據Kimes等人的研究，收益管理適用于 公司的能力（capacity）相對穩定； 用戶的需求可清楚地分類； 產品或服務具有時效性； 產品或服務可以預銷售； 用戶需求波動較大； 產品或服務本身的成本和銷售成本低，而公司能力的變動成本高。收益管理的七個原則1、以價格平衡供需（1）很多企業以調動資產來補救短期的供需不平衡以價格平衡供需不僅容易，

7、收效也大為什么定價困難？大量服務產品無法庫存（機票、旅店客房、通訊能力、劇場座位等）需求難以預測供應能力不易在短期內調節（機型、客房數）服務產品定價風險遠大于制造產品定價風險1、以價格平衡供需（2） 2、以市場基準定價（1）管道工去修漏水管。他看了看水管，雙手掄起榔頭，狠砸下去，漏水止住了。管道工遞給主人一張 250.35美元的賬單。主人很窩火，“這太過分了! 你才花了兩分鐘時間，而且只是砸了下水管。”管道工：?2、以市場基準定價（2）傳統以成本加上合理的利潤來定價消費者以自己的需要和欲望來評估產品或服務的價值，決定可接受的價格方法：如果價格彈性有余地，則按照消費者愿意接受的價格來定價，必要時

8、以降低成本來滿足利潤的要求3、以細分市場為銷售對象非細分市場里的價格余地是有限的，細分市場是區別定價的重要基礎不是所有的消費者都需要同樣的產品基于年齡、性別、收入、教育、職業、生活方式、個性等差異的細分市場據估計，在家具和電器工業，1% 的價格錯誤導致 1.2 億美元的損失什么是這個顧客在這個時刻愿意為這件產品支付的價格？產品在不同價格上的需求表現傳統訂價：錯過消費者剩余的收益機會方法：依據消費意愿訂定差別價格藍色：消費者剩余黃色：營收單一定價航空公司票價單一定價的最大利潤三角形變動成本銷售量190$100 $2000$3900380差別定價價格銷售量190$100 $2000$3900380

9、銷售-價格反應曲線放棄的利潤留在桌上的錢差別定價的利潤單一艙等及兩種艙等的定價策略單一艙等兩種艙等價格2,000頭等艙=2,633經濟艙=1,670銷售量190頭等艙顧客=127經濟艙顧客=127貢獻361,000482,600(+34%)航空公司多等級票價系統價格歧視策略 p 100100價格歧視策略 （續） p 100100差別定價的分類個性化定價數量定價捆綁群體定價策略二級價格歧視，指企業將商品按照買主的購買量劃分為兩個以上的級別，針對不同的購買量索取不同的價格。三級價格歧視，指企業把買主劃分為兩個或者兩個以上的類別，并針對不同類別的買主索取不同的價格。一級價格歧視，指具有壟斷力的企業確

10、切地了解買主的意愿，對每個買主索取的價格等于該買主愿意付出的最高價格。指企業把根據消費者的不同喜好，把兩種以上的產品捆綁在一起以比原產品較低的價格銷售。差別定價的適用條件企業是市場價格的制定者而不是接受者；企業可以對市場細分并且阻止套利；不同的細分市場對服務的需求彈性不同；實施費用低于額外收入；不會引起顧客的反感和敵意；不違反價格法。4、把產品留給最有價值的顧客傳統上基于先到先得的原則出售產品或服務，但該原則不能滿足營收的要求由于產品的有限，最有價值的顧客可能在短缺時到來租車公司把最后一輛車于星期三租出，而下一個電話是一個星期的租車合同方法：了解分眾市場的需求，保留產品給最珍貴的顧客以獲取最高

11、的收入以花錢的意愿來區隔市場5、價格折扣基于知識而非猜測傳統上依據直覺和個人觀察對未來的消費者者行為作出大膽的假設但善變的消費者不斷分割市場并改變消費者行為方法：針對分眾市場層次的需求作預測，才能了解消費者行為模式的微妙變化航空公司的收益管理數據庫通常超過 300 GB，相當于 6,350 米高的文件，每 5 秒鐘看一頁，每周工作 40 小時，須 43 年時間人腦的預測帶有自覺或不自覺的偏差，無法及時消化不斷增加和更新的信息準確的預測是收益管理的前提, 好的預測需要計算機和人腦的結合。6、把握產品的價值周期、將市場拆成幾個合理周期（子市場）、計劃每一階段的營收曲線、決定下一階段投入的時機方法：

12、針對每一分眾市場區隔的價值周期來將產品的供應和價格最適化，以獲取最大的收入在盡可能短的時間內取得盡可能多的收益，但不犧牲未來的機會產品經歷引入期、增長期、成熟期和衰退期，每一個階段市場特點不一 (1) 合理的劃分產品的不同階段；(2) 估計個階段收入曲線；(3) 決定推出新一階段的最佳時間高科技產品與收益管理高科技產品的研發更新期十九世紀為70年，二戰前為40年， 20世紀70年代為10年，80年代為70個月， 90年代初為42個月，90年代中期為30個月，目前只需18個月隨著新產品進入市場，老產品競爭力下降，價值快速遞減，但并不立即退出市場；市場上有一個新老產品共存的時期，即產品的更新期如果

13、老產品的價格和生產不作適當調整，很容易造成產品積壓，但價格和生產下降過快，亦造成潛在利潤和市場流失高科技產品與收益管理 高科技產品的特點：易逝性市場高度細分：例：筆記本電腦（行業，性別，功能，年齡）預測需求的困難：需求的相關性，階梯性，跨越性生命周期長度不易確定：受更新換代速度，消費者接受產品的程度，消費習慣等因素的影響 （創新者：2.5%；早期采用者：13.5%；早期大眾： 34%；晚期大眾：34%；落伍者： 16%）技術含量高，附加價值大研發成本高，邊際價值低 (Windows XP 研發成本40億美元）消費者采用高新技術產品的時間規律圖 2.5%13.5%34%34%16%創新者早期采用

14、者早期大眾晚期大眾落伍者高科技產品與收益管理 撇脂定價：給產品生命周期的每個階段都規定最高價格。前提：總存在愿意為服務支付高價格的消費者群體，其感知到的服務價值相對來說比較高。服務產品整個生命周期的總體利潤最大。支持公司戰略，逐步占領市場。引導期價格樹立企業形象，消除消費者的懷疑。投資回報快。服務商的能力可逐步建立。7、持續評估營收機會企業成敗的關鍵，全系于實時把握機會的能力市場環境的變化不允許上級來作每一個決策，再往下慢慢傳達讓第一線員工擁有決策輔助工具，使他們能夠針對分眾市場作出機動性的決策例：加拿大公共廣播公司 （CBC）經營一個全國電視網絡和四個地區電視網絡，17個市場電視臺采用收益管

15、理技術以前，CBC 的收益總是落后與其競爭對手1988 年起 CBC 開始使用收益管理技術，1992 年 CBC 在使用其廣播時段上超過競爭對手，盡管公共臺的收視率低于商業電視臺70 名銷售員每年推銷 204 萬個廣告時段，收益管理系統平均每月處理 17 萬個商業廣告并預測今后 10 個月的市場信息每周分析需求變化并發現愿意出高價的客戶，及時調整直至 52 周內的廣告計劃不增加成本提高企業收益不增加成本提高企業收益的思路實例分析 案例：華盛頓歌劇院背景美國最具專業水準的歌劇院之一；19931994，發生財務虧損；管理人員決定將票價全面提高5%，但由于失去一部分對票價敏感的顧客，反而使得收入下降

16、；歌劇院60%的收入來自門票收入； 歌劇院每季最多只能安排7場演出；門票價格分三種：頭等票、二等票和三等票；星期五、星期六晚上的門票一般都能售空。非周末時間的演出一般很難全部售空。歌劇院只能安排工作人員充當臨時聽眾。 案例：華盛頓歌劇院 如何扭轉 1993-94 年虧損？方案一：票價提高百分之五， 但需求勢必下降，總收入甚至可能減少方案二：增加演出場次，但受劇場演出時間限制，成功可能性很小 案例：華盛頓歌劇院收益管理方案：劇場的每一個座位都有顧客愿付的價值，現有的三種價格（$47,$63,$85) 不能體現座位價值的多樣性推出九種票價（$29 - $150), 少數票價比過去上漲近一倍，但有660個座位的票價反而下降。平時和周末票價差異，使平時需求增加，周末需求平緩1994-95 年度收入增長 9%，超過 90% 的座位售出收益管理