1、薪酬體系設計和結構模型薪酬體系設計和結構模型第1頁，共81頁。企業戰略與人力資源策略遠景戰略目標人/財/物崗位設置；A市人才供求狀況；薪酬水平長期目標短期目標商業活動(1)開拓X產品在A城市的市場資源十年內成為國內市場上的 三甲五年內在國內市場上的市場占有率15% 三年內銷售額增長一倍本年度產品X在市場上的份額增長兩倍薪酬體系設計和結構模型第2頁，共81頁。薪 酬 體 系企業策略人力資源策略報酬策略績效管理流程經濟性報酬非經濟性報酬固定薪金變動薪金員工福利職位評估薪酬調查薪酬結構總薪資報酬系統管理個人/團隊績效提升組織績效提升認同、責任、成就、發展、成長薪酬體系設計和結構模型第3頁，共81頁。

2、薪酬方案的目標對內公平性對外競爭性企業支付能力容易管理者掌握符合法規便于員工理解薪酬體系設計和結構模型第4頁，共81頁。薪酬系統的構成薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付崗位（職位）分析：崗位描述崗位價值：崗位評估工資幅度 職級劃分薪酬支付體系薪酬體系設計和結構模型第5頁，共81頁。四個基本問題：Why, What, How, WhoWhy:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標是什么？What:我們支付什么？付酬的因素是什么？How:我們如何支付？用什么樣的支付方式Who:哪些人適合該薪酬計劃？薪酬理念薪酬體系設計和結構模型第6頁，共81頁。Why:為什么我們需要薪酬

3、計劃？該計劃的首要目標是什么？Attract吸引: Motivate激勵：Retain保留：Align一致：Recognize承認：Provide Security提供保障：薪酬理念（續）薪酬體系設計和結構模型第7頁，共81頁。What:我們支付什么？付酬的因素是什么？Organizational Objectives 組織的目標（關鍵業績指標）Departmental/Team Objective部門/團隊目標Personal Objective個人目標Role Requirements職位要求（職位所要求的知識、經驗、技能等）Personal Development個人發展（教育、培訓和發

4、展）薪酬理念（續）薪酬體系設計和結構模型第8頁，共81頁。How:我們如何支付？用什么樣的支付方式Direct Compensation直接薪酬: 1、固定薪酬：基本工資+（津貼） 2、變動薪酬： 短期激勵或獎金（與業績相聯系） 長期激勵(略）Indirect Compensation間接薪酬： 1、福利 2、其它津貼（車補、個人財務計劃、特別津貼）Other Compensation其他方面薪酬：薪酬理念（續）薪酬體系設計和結構模型第9頁，共81頁。薪酬理念（續） WHO:誰來做？薪酬體系設計和結構模型第10頁，共81頁。支付方式 吸引 保留 承諾 激勵基本工資短期激勵長期激勵退休福利醫療福

5、利零時津貼延期薪酬發展機會高：中：低：各種支付方式的作用薪酬體系設計和結構模型第11頁，共81頁。支付方式 初創期 成長期 成熟期 收獲期基本工資短期激勵長期激勵福利臨時津貼高：中：低：各種支付方式的作用薪酬體系設計和結構模型第12頁，共81頁。薪酬系統的構成薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付崗位（職位）分析：崗位描述崗位價值：崗位評估工資幅度 職級劃分薪酬支付體系薪酬體系設計和結構模型第13頁，共81頁。薪資規劃績效個人業績團隊業績職位職位分析職位評估個人個人資質個人技能三種薪酬理念的組合薪酬體系設計和結構模型第14頁，共81頁。三種薪酬理念的組合Pay For Po

6、sition 薪酬體系設計和結構模型第15頁，共81頁。什么是職位分析職位分析(job analysis) 人力資源管理活動中重要的工具之一,其主要功用在提供制訂職位說明書(job description)以及職位規范(job specification)時所需的信息，而且是進行職位評價、員工招募甄選、教育訓練、工作簡化、工作環境改善等人力資源管理流程時的基礎。 . Clifford, J. P. (1994) Job analysis: why do it, and how should it be done?, Public Personnel Management, vol. 23 no

7、. 2, pp 321-340.薪酬體系設計和結構模型第16頁，共81頁。對職位的任務和性質加以說明明確職位的職責明確工作權限和責任大小明確對任職者的要求任職者與上級的溝通、達成一致、承諾過程職位說明書薪酬體系設計和結構模型第17頁，共81頁。招聘 新設職位設置崗位的必要性，人員編制的依據，與外部競爭者比較的基礎 benchmark，確定機構需要的技能、知識業績管理目標、晉升、考核的基礎職業生涯發展規劃的依據組織發展OD 調整組織架構適應組織發展加強組織變化。確保崗位設置與業務目標一致設備、技能需求上下間督導權限人際關系職位評估及級別認識各崗位的價值對比職 位 說 明 書上級簽字 ： 任職者簽

8、字 ： 日 期 ： 日 期 ：文件編號 ：職位名稱 :任職者姓名：部門名稱 ：匯報上級 :職位說明書是人力資源管理的基礎薪酬體系設計和結構模型第18頁，共81頁。職位分析的方法（略）訪談法觀察法工作日志法調查問卷（附件1）薪酬體系設計和結構模型第19頁，共81頁。職位分析的項目主要應負職責影響范圍影響程度授權程度面對問題復雜度事業環境復雜度工作場所工作關系范圍工作關系程度工作知識與技能薪酬體系設計和結構模型第20頁，共81頁。工作分析介紹例1：基于招聘流程的工作分析附件2：職務說明書常用動詞 薪酬體系設計和結構模型第21頁，共81頁。崗位評價崗位評價薪酬體系設計和結構模型第22頁，共81頁。崗

9、位評價的目的評定企業內各職位間的相對重要性與價值為了設計與維持一個公正且具競爭力的薪資結構，創建并提供一個合理的基礎。協助企業內職位間相關性的管理。在職等的劃分和薪資的給付方面，提供一致性的決策依據。創建職位間的比較基礎，以作為人力資源管理之依據。薪酬體系設計和結構模型第23頁，共81頁。職位評價的理由較合理的薪資結構。一致的標準。舊的職位系統不合用。工作內容改變。多元化企業，工作調動的參考。跨國企業，工作調動的參考。薪酬體系設計和結構模型第24頁，共81頁。 職位工資-崗位職級劃分-職位評估按承擔“職位價值”的大小確定工資額必須弄清“職位價值”按科學管理的方法，在職位分析的基礎上進行職位評價

10、主要方法是“排序法”、“因素比較法”與“點值評估法”，以確定各職位的綜合得分，依據得分高低，確定職位價值的大小職位價值人的價值職位價值實際貢獻薪酬體系設計和結構模型第25頁，共81頁。LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2評估前的職級結構評估后清晰的職級結構宏觀了解職位的相互關系崗位評價的應用薪酬體系設計和結構模型第26頁，共81頁。崗位評價的應用宏觀了解職位的相互關系（續）9 銷售代表 8 行政代表 人事代表 會計 商務代表 7 銷售助理 級別 行政部 人力資源部

11、財務部 銷售部 商務部 培訓部 15 14 市場總監 13 人力資源部 經理 財務經理 市場部經理 12 商務部經理 11 行政經理 招聘經理 薪酬福利經理 培訓部經理 10 高級人事代表 高級會計 高級銷售代表薪酬體系設計和結構模型第27頁，共81頁。崗位評價 各種方法比較AnalysisComparison考慮職位的因素考慮整個職位JobtoJob因素比較法排列法JobtoScale評點法分類法薪酬體系設計和結構模型第28頁，共81頁。排列法(Ranking Method)優點： 簡單 易懂 省時 站在整體的角度來評估一個職位缺點： 難進一步解釋評估出的結果 重要的程度難表達出來 難達到客

12、觀性 新的職位難插入方法： 比較A職位比B職位，重要、不重要或相等。 依此方式逐個職位比較；然后排出大小。薪酬體系設計和結構模型第29頁，共81頁。分類法(Classification Method)方法： 將職位安置在預先設置好的職位等級中。 優點： 一但職位等級定義完成后，就很容易與員工解釋 每個職位的定位 很快的就能實施 容易與薪資結構創建一致的關聯性缺點： 在跨越不同的職位功能時較沒有彈性 當職位等級定義不清時，一個職位很容易同時落 在兩個職位等級中 在技術層次改變或組織結構改變時，此方法較不 易適應薪酬體系設計和結構模型第30頁，共81頁。因素比較法(Factor Compariso

13、n Method)方法： 選定比較因素，將職位的金錢價值分配量因素， 再用金錢價值來衡量。優點： 因素少無重疊的弊端 與薪級發生直接關系，不必再換算職等缺點： 代表性工作的薪資不易與價值完全配合 薪資分配于各因素皆屬臆斷，不易正確薪酬體系設計和結構模型第31頁，共81頁。評點法(Point Method)方法： 比較職位的某些因素，每一因素均有其獨自的度量 (分數)，將比較后的所有分數加總得到一個總分。優點： 較容易解釋職位間的相互關系 在不同組織和功能間均適用 較具客觀性 適合技術或組織改變缺點： 復雜 費時 成本高薪酬體系設計和結構模型第32頁，共81頁。成立評估委員會固定成員：項目負責人

14、、人力資源代表、顧問非固定成員：業務部門負責人職位評估由上至下評估是對職位而不是個人（重點）任職者本人不可評估自己職位靜態評估，不參雜人為因素客觀、公正、不持偏見掌握職位要素（責任范圍、負責程度、復雜程度等）崗位評價的建議 薪酬體系設計和結構模型第33頁，共81頁。選擇哪些因素進行評估 如何設定每個評估因素的分值如何運用每個職位在評估后的分值結果如何劃分分數段關于點值評估系統的討論 薪酬體系設計和結構模型第34頁，共81頁。案例介紹案例1：某網絡運營公司崗位評價案例案例2：某醫藥公司崗位評價案例薪酬體系設計和結構模型第35頁，共81頁。崗位評價練習崗位評價練習薪酬體系設計和結構模型第36頁，共

15、81頁。了解市場薪酬水平政府公布的工資指導線行業統計、媒體公布同行相互了解面試競爭對手人員市場調查外部競爭性分析薪酬體系設計和結構模型第37頁，共81頁。應用工具薪酬調查報告什么是薪酬福利調查 薪酬福利調查就是通過各種正常的手段獲取相關企業各崗位從業人員的薪資水平及相關信息。對薪資調查的結果進行統計和分析，就會成為企業的薪資管理決策的有效依據。 目前每年投入一定的資金參與一次甚或多次薪酬福利調查，從而為制定合理的薪酬福利體系尋求依據和參考，已經成為眾多行業人力資源管理者所形成的共識。薪酬體系設計和結構模型第38頁，共81頁。薪酬調查報告對薪酬管理的意義 是企業完善薪酬架構設計的市場依據和基礎

16、是企業進行內部薪酬福利調整的重要依據 有效控制人力成本以吸引、保留優秀員工 為企業提供先進完善的人力資源管理理念薪酬體系設計和結構模型第39頁，共81頁。企業何時需要進行薪酬福利調查 調整薪酬福利需要市場依據 組織結構重組涉及人力資源方案 進行招聘和定崗定薪 需要了解年度間的薪酬變化趨勢 當前的薪酬體系無法適應公司戰略的發展 薪酬體系設計和結構模型第40頁，共81頁。常見的幾類薪酬調查 政府部門非贏利性的薪酬調查（各地勞動社會保障部門或人事部門）優點：涵蓋的范圍廣、內容細致、各部分可比性強 缺點：政治色彩濃、涉及面小、數據處理方法簡單 管理咨詢機構贏利性薪酬調查（HEWITT、美世、HAY、惠

17、悅、太和等）優點：范圍集中，區域性強；內容眾多，注重趨勢分析；數據真實性強缺點：各公司調查方法、流程不同；調查費用比較高 網站媒體贏利性薪酬調查 （前程無憂、中華英才網等）優點：樣本來源多；統計速度快；缺點：數據真實性不高薪酬體系設計和結構模型第41頁，共81頁。確定職級薪酬水平-薪酬調查MeanMedianQuartiles (75th, 50th , 25th)Regression Analysis基本術語薪酬體系設計和結構模型第42頁，共81頁。Median is normally less than the Mean.（一般情況先，中位值低于平均值）Salary ContinuumLo

18、w低High高Median中位值Mean平均值Mean Vs. Median薪酬體系設計和結構模型第43頁，共81頁。三種薪酬理念的組合Pay For Person 薪酬體系設計和結構模型第44頁，共81頁。動機社會角色知識技能意愿特性行為能力模型薪酬體系設計和結構模型第45頁，共81頁。如何把能力轉換成行為BARS 行為錨定法BOS 行為觀察法BES 行為期望法薪酬體系設計和結構模型第46頁，共81頁。主動性沒有完成:一直等候上級主管的指令,即使在時間壓力下也是這樣;對于業務產生負面作用。部分完成:有時等候上級主管的指令,即使在時間壓力下也這樣; 需要詳盡指令才能完成工作。完成:不必等候任務

19、或者指令;可以獨立完成工作;只有在復雜情況下才需要指導。 優秀: 自己主動尋找任務;可以獨立完成工作; 只有在復雜,超出常規的情況下才需要指導。杰出:能夠預測變化,準備備用方案,即使在復雜,超出常規的情況下,也基本不用指導;能夠給別人提供指導。能力行為 舉例薪酬體系設計和結構模型第47頁，共81頁。職位分析提升與薪酬期望目標設定招聘選拔定崗定編與技能差距分析培訓和知識轉移業績評估職業發展和繼任者計劃能力模型能力模型的應用薪酬體系設計和結構模型第48頁，共81頁。能力模型在薪酬設計中的應用薪酬結構設計Grade最高工資最低工資 中點工資（標準工資）Q1 Developed達到能創造和有貢獻階段Q

20、2 Developing合格能勝任本崗位Q3 Learning在學習階段薪酬體系設計和結構模型第49頁，共81頁。薪酬結構設計幅寬 Max-MinMin幅寬=X 100%Mid=Max+Min2 由中點開始 (或標準工資) 決定幅度 定最低工資 定最高工資Q1 Developed達到能創造和有貢獻階段Q2 Developing合格能勝任本崗位Q3 Learning在學習階段MaxMinMid薪酬體系設計和結構模型第50頁，共81頁。幅度重疊過度重疊適度重疊沒有重疊薪酬體系設計和結構模型第51頁，共81頁。幅度重疊Range Overlap超過三個或四個級別的重疊應該被避免。Overlappin

21、g more than three or four pay grade generally should be avoided.薪酬體系設計和結構模型第52頁，共81頁。Compa-Ratio=舉例：實際工資=13,500工資中點=15,000Compa-Ratio=0.90 or 90%or 90實際工資標準工資（中點工資）13,50015,000中點工資實際工資Compa-Ratio（能力系數)薪酬體系設計和結構模型第53頁，共81頁。通過能力評估決定工資水平能力 標準 評估結果以客戶為導向 3 2團對協作 3 3業務技能 3 3培訓與輔導 3 2變革與思考 3 4平均 3 2.8評估結果

22、 / 標準=93%其工資水平為標準工資的93%=1500 X 93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬設計中的應用 薪酬體系設計和結構模型第54頁，共81頁。P50Q2MedianP75Q3“Upper quartile”P25Q1“Lower quartile”1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quartileMaxMin幅度分區Mid為100%Max為120%Min為80%Q3為110%Q1為90%假設幅寬為50%薪酬體系設計和結構模型第55頁，共81頁。120%卓越（5）20%16%14%12%6%超過要求（4）18%14

23、%12%10%4%達到要求（3）16%12%10%8%2%需要改進（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增長矩陣假設薪酬增長比例為10%、假設幅度分為3個區間幅度分區與能力評估結果的應用薪酬體系設計和結構模型第56頁，共81頁。職級基本工資一個完整的工資結構職級基本工資市場供求造成薪酬體系設計和結構模型第57頁，共81頁。最高值最低值中位值紅點X綠點Y個點在薪資等級范圍之外認為是正常情況，但要運用各種方法逐漸減少該類點數量直至最終達到全部點都落在等級矩陣內一般分為兩類點紅點：目前薪資高于最高值綠點：目前薪資低于最低值薪酬體系設計和結構模型第58頁，共81頁。紅點產生原因任職期

24、較長屬于挖來的優秀人才公司的重組未作調整的薪資結構崗位的重新配置工會談判提高薪資上佳的業績提議不包括在基本薪資內的一次性補貼津貼獎金遞延的薪資晉升無增長更新薪資結構薪酬體系設計和結構模型第59頁，共81頁。綠點典型的原因新雇傭新的/迅速的晉升公司的重組薪資結構的調整較差的業績提議提供雇傭/試用期提高至最低薪資點一次性增長更經常的薪資增長降職或解雇薪酬體系設計和結構模型第60頁，共81頁。關于寬幅薪酬結構的介紹Grade 弱化崗位評估 減少付薪層級 強調任職人的能力 弱化任職人的職責 強調團隊合作 適合于研發機構或項 目小組最高工資最低工資將三級合并為一級薪酬體系設計和結構模型第61頁，共81頁

25、。以客戶為導向團隊合作溝通協調專業技術分析和解決問題積極影響他人變革與創新自我發展以結果為導向發現并解決問題戰略性思考前瞻性的革新商業性思維發展培養下屬決策與授權技術員高級技術員技術負責人特點有限的幾個級非常寬的級很大重疊度沒有象職級結構那樣的中點每個工作可能根據市場確定“目標價”一個典型的寬幅薪酬結構模型優點增加組織靈活度通過按能力付酬，更直接與員工個人發展掛鉤鼓勵發展通才及無界組織允許組織獎勵橫向發展和持續學習缺點晉升機會似乎減少員工擔心結構的不精確員工可能過估工資的變動控制不好，工資成本可能遞增薪酬體系設計和結構模型第62頁，共81頁。相關概念 II等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工

26、資等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內的差額幅度就越大重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低中位值級差：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大薪酬體系設計和結構模型第63頁，共81頁。薪資調整-調整中位值確定調整后的中位值級差不能過低 (相鄰

27、崗位級差小于10%)許多崗位在一條近似值的線上有必要重新評估不能過高 (低等崗位相鄰級差大于25%)基準：低等崗位級差10%-15%中等崗位級差20%-25%高等崗位級差30%-40%調整步驟 適當調整每等級中位值為最接近 的整數以適應實際日常發放的需要根據公司薪資戰略及內部文化調整個別層級數據，以保證公司整體薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數據為基礎，不宜改變過大以保證市場化水平)估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當下調部分層級中位數值。若差距過大，則應考慮調低公司薪資在市場上的定位薪酬體系設計和結構模型第64頁，共81頁。薪資調整-調整帶寬調整步驟根據公司薪資戰略調整各等級帶寬，體現

28、公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰略綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢根據目前在職者的薪資水平調整帶寬，以使同等級內的薪資差距能夠符合現實變動需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當減少帶寬以減低同等級內高薪水平確定調整后的帶寬根據公司組織結構的變化而變化在薪資增長與業績關聯的情況下薪資范圍較寬根據崗位的性質變化而變化(視公司特性及戰略要求)，如：生產型/支持型崗位：15%-25%管理型/專業型崗位：25%-40%高級管理崗位：40%-60%薪酬體系設計和結構模型第65頁，共81頁。薪資體系調整-崗位或等級變動(續)最大值舉例說明：等級目前的薪資最小值中

29、位值會計518600150001875022500財務經理6?180002250027000會計將被提升為財務經理。但目前會計的薪資已超過財務經理所在級別的最小值，如何處理？方法1 以中位值差異率增長中位值差異率 = 22500/18750 = 1.2新的薪資 = 目前的薪資 x 中位值差異率 = 18600 x 1.20 = 22320方法2 以最低值差異額增長最低值差異額 = 18000 - 15000 = 3,000新的薪資 = 目前的薪資 + 最低值差異額 = 18600 + 3000 = 21600有效增長率 = (21600/18600) - 1 = 16%薪酬體系設計和結構模型第

30、66頁，共81頁。薪資設計流程 選擇職位分析的方法 職位分析溝通說明 創建職位說明書 發展出適用所有職位的度量方法 使用一致的評價原則 流程公開化 提供管理者流程及技術等方面的訓練 獲得薪資市場的資料 尋找與基準職位相互對應的內部職位 對管理幕僚加以訓練 使管理者熟悉市場資料的使用 檢驗職位配對的正確性 評估各職位與市場價值的相關性 發展創建薪資結構的方法 決定其可行程度 4. 創建薪資結構3. 決定薪資水平1. 職位分析2. 職位評價薪酬體系設計和結構模型第67頁，共81頁。制訂薪酬政策分析企業當前薪酬水平與整體市場薪酬水平的差距，再衡量企業本身因素與實際需要，來制訂合適企業的薪酬水平。1、

31、市場薪酬水平調查2、職位比對3、薪酬水平比較 4、制訂薪酬政策薪酬體系設計和結構模型第68頁，共81頁。設計薪酬結構企業的薪酬結構代表的是企業內員工薪資的范圍，而每個薪酬等級都要設置其最高及最低薪酬水平，此薪酬水平的范疇，則是參考各個職等的市場薪酬水平決定。1、確立各職等的薪酬市場定位2、設置職等中點薪3、找出職等最高薪及最低薪 薪酬體系設計和結構模型第69頁，共81頁。以崗位為基礎的薪酬架構薪酬體系設計和結構模型第70頁，共81頁。三種薪酬理念的組合Pay For performance薪酬體系設計和結構模型第71頁，共81頁。案例練習：張三 績效較好，能力較強，態度一般李四 績效好，能力一

32、般，態度一般王五 績效一般，能力一般，態度較好趙六 績效較差，能力一般，態度好10,000元獎金如何分配給他們？管理獎勵薪酬體系設計和結構模型第72頁，共81頁。目標支付的績效獎金基本工資基本工資績效獎金的作用目標總現金收入績效獎金機制實際支付總現金高于目標激勵的獎金低于目標激勵的獎金績效優良績效較差業績獎金分配示意圖薪酬體系設計和結構模型第73頁，共81頁。獎金分配矩陣假設固定工資和浮動工資（獎金）的比例為7:3假設每級分為5個區間 薪酬級別考核等級80%87%88%95%96%103%104%111%112%120%(A)卓越4.351.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超過要求3.54.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)達到要求2.63.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改進1.82.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受11.700000薪酬體系設計和結構模型