1、在線(zi xin)領導權：巴恩斯-諾布爾與亞馬遜的較量(jioling)（A） 下一個超級企業：一家書店？亞馬遜公司正在領導著一場席卷現有行業(hngy)的數字化商店的浪潮。它們不需要磚塊和水泥，它們直接和它們的消費者對話這些新興企業正在努力這樣做。 財富雜志1996年12月9日標題新聞 為什么巴恩斯-諾布爾可能沖垮亞馬遜公司 亞馬遜模式正在逐漸失去吸引力.看起來，任何人只需建立一個網站，在展示友好界面的同時接過消費者的訂單.不過，低的進入門檻可能有利弊兩面。 財富雜志1997年9月29日新聞摘錄 1997年中期，亞馬遜公司和巴恩斯諾布爾公司之間的圖書電子銷售競爭戰在數字網絡空間中正式開始。

2、亞馬遜公司曾經在推動和控制其目標市場圖書在線銷售中扮演了重要的角色。但從1997年上半年開始，美國最大的傳統圖書零售商巴恩斯-諾布爾公司宣布要利用其資源挑戰亞馬遜公司的在線領域地位。兩者之間的競爭引起了人們的極大關注。 本案列的前兩部分回顧了美國傳統圖書零售業的組織機構，并相應介紹了巴恩斯-諾布爾公司的業務競爭模式。后兩部分描述了亞馬遜公司的在線圖書銷售商業模式和巴恩斯-諾布爾公司的在線進攻。對互聯網上 A 和 BarnesandN 網站的訪問是有用的補充材料。本案例的最后部分討論了1997年在線環境可能會出現的幾種變化方式。 傳統圖書(tsh)銷售 1996年美國消費者在圖書上的開支達到了2

3、60美元。資料1按照圖書的種類進行了分類。1991年以來圖書消費支出以年均(nin jn)5.4%的速度增長，而且預計隨后將以年均4.8%的速度增長繼續增長，到2001年將達到330億美元，增長率較慢是因為其他一系列物品對圖書有“替代(tdi)”效應，如有線電視、錄像機、電子游戲等等。 平均而言，1996年每個美國人大約購買 10 本圖書，購買密度最高的人群區間分布在35到75歲，且家庭收入在45000美元以上的成年人。通常是許多已購買的書正在閱讀或尚未閱讀時又購買其他圖書，多數圖書是在一時沖動之下購買的。圖書購買高峰期一般在周末和每年的第四季度。總體看來，書店要求有巨大的圖書儲備庫存（SKU

4、s）。僅僅在美國每年就有超過50000種新書發行（盡管從20世紀90年代初期以來這一數字有所下降），英語圖書的發行量估計超過100萬種，同時不再發行的圖書數量估計也非常巨大。 大部分圖書從作者開始，他們出售版權給出版商，得到10%15%不等的版稅收入。本節的其他部分將討論從作者到購買者之間的圖書銷售鏈條中的其他參與者。出版商在美國，出版商的數目估計高達40000家左右。但出版業的集中程度可能比下面所顯示的數值更高：20家出版商占據了北美全部圖書銷售量的大約88%。美國最大的一家出版商西蒙-舒斯特公司（Simon&Schuster）是Viacom公司的子公司，占據了全部市場份額的11%。行業集中

5、度近年來有所增加，部分原因是由于媒體整合導致一些大出版商之間的兼并，這一趨勢也增加了出版商的跨國所有權持股。最近的這些收購活動一般是通過舉債和融資完成的，被認為或被責備為更加強化了出版行業的利潤導向，并以降低傳統的對建立作者關系和手稿加工成書過程的重視為代價。相應的變化包括選題和員工人數的減少，小印刷廠的合并以及在一些大出版商中的管理動蕩。正如資料2所顯示的，大部分圖書都是通過批發商、零售商或更加直接的方式從出版商到達購買者手里。出版商通常在一定數量的基礎上對零售商給予標價的44%55%之間的折扣；批發商的折扣通常要高12個百分點。出版商也為諸如推銷積壓存貨、店內推薦書目和其他營銷活動等促銷方

6、式提供合作營銷基金，其數額約占圖書零售總額的2%3%。盡管出版商條款已經列在了美國圖書銷售商協會的購買者指南上，但人們仍然普遍懷疑大型連鎖店得到了特別優惠。許多(xdu)大型出版商最近簽訂一項共同協議，承諾不提供超過協議規定的價格折扣。出版商傳統上以委托銷售方式將圖書賣給批發商和零售商。不同于CD和錄像帶的是，圖書可以原價退還出版商（不包括運費）。這種出版商保持庫存的方法起源于大蕭條時期，但到了20世紀90年代中期，這種做法導致了令人震驚的高退貨率。根據出版的估計，1996年新版精裝書胡退貨率超過(chogu)30，比十年前高出1525。退回的書出頭不得不銷毀或者廉價出售，即通過其他渠道廉價甩

7、賣。 為了解決退貨問題(wnt)，一些出版商開始向那些放棄退貨權的經銷商提供35的額外折扣。另一些出版商則考慮讓那些年終折扣率與退貨的比率反向掛鉤。新技術也開始發揮作用，盡管進展緩慢。第一版圖書的平均印數從20世紀80年代末的700010000冊減少到了20005000冊。快速反應或者在此基礎上的按需出版，可以降低需求預測的誤差。同時，不斷改進的銷售點終端技術是各出版商能更容易地和零售商一道降低商店的積壓庫存而不是將它們退回。不過，圖書退貨在短期內仍不會消失。 批發商 只有少數幾家圖書批發商在全國范圍內經營；更多的則是以地域、主題領域。出版商類型等為基礎進行競爭。英格拉姆（Ingram）公司是

8、全美最大的圖書批發商，規模數倍于排名第二的貝克-泰勒公司（Baker and Tayler），占有全美批發市場一半以上的份額。英格拉姆圖書銷售只占英格拉姆工業（Ingram Industries）這家家族控股集團公司銷售總額的9%。英格拉姆的其他企業也是分銷領域的領導者，包括Ingram Micro公司，是美國最大的個人電腦產品分銷商包括硬件和軟件，擁有28%的市場份額（占集團銷售額的82%）；同時Ingram Entertainment公司，占家庭錄像產品市場的1/3份額（占集團銷售的7%）英格拉姆公司(n s)的圖書庫存接近500000種圖書。大部分訂貨在收到的當天就可以裝運；大約85%的

9、訂貨在24小時內送到零售商的貨架，95%的訂貨能在48小時內送到。他以電子方式接受大部分訂單并管理分布在7個地方的倉庫。20世紀70年代后期以來，英格拉姆圖書公司通過兼并小的批發商并通過投資新型信息系統，特別是訂單處理系統，并不斷發展壯大。其最大的競爭對手貝克-泰勒公司在20世紀80年代在這些系統方面處于落后地位，不過他最近完成了一項昂貴且費時的系統升級。批發商一般根據訂貨數量(shling)向零售商建議售價的44%52%的折扣。不同于出版社，很多情況下它們同時也提供免費并且更快速的送貨服務。英格拉姆最近開發了一個“經銷商記錄(jl)”項目，鼓勵圖書銷售商通過英格拉姆公司購買某一出版社的全部圖

10、書以降低成本；貝克-泰勒公司也同樣跟進并采取了這一做法。到20世紀90年代中期，一般的批發商都面臨著壓力。美國圖書批發商協會1995年的一項調查顯示，批發商的平均凈利潤率從過去的大約2%的水平下降到了1994年的不到1.5%。這是因為批發商受到了出版商向那些直接向其訂貨的零售商提供更優惠的折扣和條款的影響，同時也受到批發商的傳統支持者獨立書店市場份額逐漸縮小的影響。零售商圖書零售業傳統上由獨立的地方性書店主宰，但從20世紀70年代起，大型連鎖書店的市場份額大大提高了。連鎖書店大部分都是在80年代通過增建購物中心內的書店發展起來的，但在90年代它們的重點就轉移到了增建超級書店，這是一種有著更多書

11、目和空間的大型書店。比.多爾頓（BDalton）和沃爾登書店（Waldenbooks）是早期的兩家最大的基于購物中心經營的連鎖書店。兩家連鎖店都創立于20世紀60年代，在整個70年代它們都是由一般商品零售商來經營。這些連鎖店和它們的模仿者引進其他商品的零售技術，對圖書銷售也進行了革命性的改造：有的將圖書高高地摞在桌面上，使人聯想到百貨商店；有的則仿效超級市場的經營手法，每樣圖書只訂購少量并快速補充暢銷品種。購物中心內的書店率先進行了圖書采購模式的改革，有些人稱其為民主化，有些人則斥之為庸俗化。福布斯雜志1982年初的一篇文章寫道，“圖書不再僅僅是為了閱讀而購買，就像其它消費品一樣，可以被收藏、

12、觀賞或者被當作禮物贈送”。到1982年初，比.多爾頓公司和沃爾登書店公司分別擁有575家和750家書店。它們在隨后的幾年中繼續擴張，但最終都以易主結束(jish)。比.多爾頓在1986年被當時美國的第三大圖書零售商巴恩斯諾布爾公司收購；沃爾登書店在1984年被擋水美國的第二大零售商凱馬特公司收購。這兩個收購者隨后都轉向了超級書店，這種方式推動了原來的書店公司在20世紀90年代的成長。隨著1993年首次成功公開招股上市，巴恩斯諾布爾公司特別積極地在全國范圍內推行超級書店模式。同時，凱馬特公司在1992年收購了博德斯公司（Borders）巴恩斯-諾布爾公司最大的超級書店(sh din)競爭對手，增

13、強了沃爾登書店公司的實力。但是到了 1995年，不理想的收入狀況使得凱馬特公司將其圖書零售(ln shu)業務（包括沃爾登書店）作為一個沒有債務的實體進行了剝離，剝離后的實體仍稱為博德斯公司。 盡管營業時間很長（一般從早上9點到晚上11點，每周7天），但超級書店吸引客流量仍主要依賴于區位而不是便利權。大部分超級書店都靠近主要的街道和停車場，在商店內部，它們試圖通過家具和裝飾來再現老式圖書館的氛圍，一般還提供咖啡，同時有足夠的公共空間和休息室。它們鼓勵讀者瀏覽圖書，舉辦簽名售書等活動，試圖營造一種社區的感覺，類似于那些20世紀70年代大型獨立書店的做法、有研究表明，盡管沒有購買的壓力，消費者在一

14、家書店里的時間和他們在那兒所花的錢之間存在正相關關系。在超級書店，平均每筆交易額約為20美元，是購物中心書店的2倍。 19911996年間，美國最大的4家連鎖書店巴恩斯-諾布爾公司、博德斯公司、克朗公司（Crown）和百萬書店公司（Books-A-Million）所擁有的超級書店數量從97家增加到788家，超級書店的銷售額從2.8億美元增長到33億美元，占連鎖店全部收入的比重從16%上升到66%。這些增長中有一部分是通過蠶食購物中心書店的銷售和增長來實現的。然而即使計算這四家最大連鎖書店的凈額（也就是扣除購物中心書店業務），它們在20世紀90年代美國圖書零售(ln shu)市場的份額也仍然增長

15、了1倍以上。到1996年達到25%，其中巴恩斯諾布爾公司和博德斯公司就占了全部份額的14%。一項預測顯示，到2000年，超級書店的持續增長將會使這兩個數字分別增加到37%和26%。資料3比較(bjio)了兩家主要連鎖書店巴恩斯-諾布爾公司和博德斯公司的一些指標。兩家主要連鎖書店的平均(pngjn)每間超級書店的銷售額均明顯高于其他小的競爭對手，而且它們已經公開宣稱要在隨后的5年中使其旗下的超級書店數量翻番。 在美國，目前仍有大約12000家獨立書店。獨立書店一般缺乏與出版商討價還價的能力，也不具備連鎖店所擁有的其他規模效應，不在鬧市區，而且在圖書采購方面缺乏商業化的運作，更像書迷自己的收獲。大

16、部分獨立書店提供的圖書種類明顯少于超級書店。能使它們繼續生存運作的原因是地方性的聲譽和專業知識，以及能比超級書店模式更低退貨率的商業模式（根據一項估計，為20%對30%）。同時在某些情況下，有一些非經濟因素也使得獨立書店繼續經營。一些最成功的獨立書店經過努力，每平方英尺銷售額明顯高于最大連鎖書店。不過，1994年以來仍然有200家獨立書店停業，但在經濟疲軟和獨立書店的總體市場份額被連鎖店和其他渠道方式進一步擠壓的情況下，其數量將會有一個更大規模的減少。巴恩斯-諾布爾公司的傳統商業模式巴恩斯-諾布爾公司是世界上最大的圖書連鎖商店，1996年的銷售額為24.5億美元。它只在美國境內銷售圖書，并在美

17、國每一個主要的城市都擁有至少一家以上的書店。到1996年底，它擁有1150萬平方英尺的銷售面積，有1150萬平方英尺的銷售面積，其中80%是超級書店；雇員總數超過20000人，其中有一半是全職的。其1996年凈利潤為5120萬美元，銷售額為24.5億美元，相對1995年的數字分別為-5300萬美元和19.8億美元。1996年底，公司股票的市值為8.8323億美元，到1997年6月底上升至14.16億美元。巴恩斯-諾布爾公司于1993年公開上市，但其股份的26%仍然掌握再起董事長兼首席執行官倫納德里吉歐（leonard riggio）手里，資料4提供了公司上市后的一些財務數據。 倫納德里吉歐在1

18、971年以120萬美元收購了正在起步(qb)的巴恩斯-諾布爾連鎖店，1975年他通過合并其在紐約的總店和附屬的銷售部兒開設了第一家超級書店，該店擁有近100000平方英尺的銷售面。在這家書店成功影響下，類似的書店也開設在了曼哈頓市中心和波士頓市中心，但公司的主要銷售收入一直來源于位于東北部的中等規模的連鎖折扣書店。1985年巴恩斯-諾布爾公司以3億美元收購了更大的以購物中心書店為基礎的比.多爾頓連鎖書店。不過其隨后的舉措則集中于將超級書店的數量進行擴張，由4家增加到了超過400家。到了1987年，公司又嘗試著在郊區開辦了幾種其他模式的超級書店。1989年它收購了博克 斯托普公司（Booksto

19、p）位于德克薩斯州，佛羅里達州和南加利福尼亞州的32家大書店。20世紀90年代，超級書店在全國的擴張(kuzhng)速度加快。19921994年年均(nin jn)增長超級書店70家，1995年和1996年年均增長90家。至此，超級書店占巴恩斯-諾布爾公司銷售額的77%，占營業利潤的85%以上。公司計劃在1997年增加70家超級書店。 在這些年中，巴恩斯-諾布爾公司也開發了許多其他的圖書相關業務。巴恩斯-諾布爾印刷公司出版了大約1500種圖書，其中大部分是舊書店重印（如耶魯莎士比亞和韋伯斯特詞典），它們可以以很大的折扣出售。這類圖書通過多種渠道發售，1996年達到公司總收入的3%。在直銷市場方

20、面，巴恩斯-諾布爾公司1979年收購了一家郵購圖書公司Marboro，其經營的一家俱樂部Book$aver能以極其優惠的折扣向會員提供某些選定書目，是美國最大的目錄郵寄圖書銷售商。1996年，巴恩斯-諾布爾公司進一步擴大了其經營范圍，收購了加拿大最大的圖書零售商Chapters公司20%的股票，以及美國經營季節性日歷零售亭的Calender Club公司50%的股票。 盡管公司規模在不斷擴大，而且參與了每一種主要面向消費者的圖書分銷渠道，巴恩斯-諾布爾公司的收入和利潤仍主要取決于其在美國的書店。本節的余下(yxi)部分將介紹巴恩斯-諾布爾公司基于購物中心書店和超級書店的商業模式，特別是后者。這

21、些經營模式以及本書的后面幾個部分都按照以下三個業務流程來描述：采購與物流、商店運營和市場營銷。 采購(cigu)與物流 巴恩斯-諾布爾公司對其超級書店和購物中心書店都進行了圖書(tsh)的集中采購。這種方法實際上是其戰略中相對較陳舊的方法，而非新戰略。在接管了比多爾頓公司以后，巴恩斯-諾布爾的第一個行動就是解雇了其在明尼阿波利斯的大部分采購員，并將其采購功能回收到位于曼哈頓的公司總部。 集中化更有助于實現采購過程中的規模經濟，人們普遍認為，巴恩斯-諾布爾公司和博德斯都能夠從出版商那里獲得比其他圖書零售商更大的折扣；在獲取緊俏圖書和延期付款條件方面也具有優勢，因而可以降低庫存成本。不過超級書店的

22、高退貨率給公司與出版商的關系蒙上了陰影。巴恩斯-諾布爾公司的首席運營官史蒂芬?里吉歐（Stephen Riggio），就特別支持通過增加零售商的銷售點特價和降低他們原先同意支付給出版商的折扣來解決這個問題。巴恩斯-諾布爾公司與1200多家出版商、大約50家批發商有業務往來。1996年它從最大的5家出版商采購的圖書占公司采購總額的48%，其中最大的一家占19%。從出版商直接采購，按行業標準來看一直都很高，而且還在繼續增長。公司所售圖書中的大約40%是由1996年9月在新澤西建成的一個大型倉庫來供應。與通常從出版商處提貨的數周拖延時間相比，倉庫的在庫圖書可以在23天內送達各個書店。公司計劃在199

23、8年底(nind)將通過這個倉庫銷售的圖書比重增加到50%，以進一步提高毛利、存貨可得性和存貨周轉率。盡管如此，巴恩斯-諾布爾公司在這方面仍然落后于博德斯公司。產生差異的一個原因是博德斯公司較早地建立(jinl)了一套復雜的存貨跟蹤系統，這一系統由1971年創立公司的兩個兄弟之一路易斯?博德斯（Louis Borders）開發。巴恩斯-諾布爾公司在20世紀90年代初期建立了自己的線存貨跟蹤系統WINGS，將來公司推出新一代的庫存系統BookMaster時，存貨跟蹤系統將會得到進一步的改進，下一部分將介紹這一系統。因此在1997年，盡管有更高的毛利潤、庫存比率和銷售額，巴恩斯-諾布爾公司的總庫存

24、卻有望降低1%。商店(shngdin)運營除一家例外，巴恩斯-諾布爾公司的其他書店都是租賃的，通常都有一個或更多的租約續訂選擇權（特別是對超級書店）。和其他連鎖書店一樣，巴恩斯-諾布爾公司不在其資產負債表中列入長期經營租賃費用。但如果這些租賃費用都資本化，巴恩斯-諾布爾公司的平均投資資本在1996年將會達到29.7億美元，而不是所公布的6.94億美元。 巴恩斯-諾布爾公司的超級書店在規模上從10000平方英尺60000平方英尺不等。公司早期的超級書店傾向于這個范圍的下限，但現在已經覺得規模太小。于是它開始重新定位和擴張其書店。到1997年，巴恩斯-諾布爾公司系統內的超級書店平均面積為22000

25、平方英尺，新的超級書店平均面積為27000平方英尺。一家這樣規模的新超級書店的預計成本為200萬美元，而且若要維持盈虧平衡，需要日均銷售額11000美元，或相當于銷售大約400本精裝書。 每一家超級書店所擁有的圖書(tsh)數量為60000-175000種不等，其中大約有50000種是所有書店都有的。在一家書店開業以前，巴恩斯-諾布爾公司的采購員確定(qudng)圖書的書目選擇；開業以后，這項工作就成了書店經理的責任。1997年，巴恩斯-諾布爾公司開始推行BookMaster系統，這一明顯改善的商店系統支持更快的注冊交易，支持書店、分銷中心和批發商之間的實時溝通，同時還有一個專為圖書瀏覽設計的

26、包含250萬種圖書書目的數據庫。預計兩年內該系統將推廣到全部書店。不過，書店中惟一的電腦終端仍安放在銷售服務臺后面。 除了(ch le)自己的超級書店以外，巴恩斯-諾布爾公司還以比多爾頓圖書公司、雙天圖書商場（Doubleday）和斯科萊布諾書店（Scribner）的品牌經營著幾家連鎖書店。這些書店通常位于購物中心內比超級書店面積要小，書目較少，價格較高而且折扣也比較少。比多爾頓圖書公司經營面積在2800平方英尺6000平方英尺之間，庫存圖書種類在1500025OOO種之間。24家雙天圖書商場和9家斯科萊布諾書店定位較高，更注重經營精裝書和禮品圖書。尤其是比多爾頓連鎖書店被超級書店的快速增長所

27、侵蝕，自1991年以來，巴恩斯-諾布爾公司每年都要關閉超過50家以上的比多爾頓書店。 雖然購物中心書店數量的減少抵消了許多超級書店數量的增加，但銷售面積的凈增長仍然很大。因此，1997年2月銷售面積達到9300萬平方英尺，比前一年度增加了1/3。超級書店將推動巴恩斯-諾布爾公司在21世紀繼續增長，既通過對新市場的滲透又通過整合現存市場。據測算，該公司只在全美208個潛在地區市場中的132個開設了一家或一家以上超級書店，其中只有61個地區開設了兩家或兩家以上超級書店。公司公開宣稱計劃在56年時間內開設1000家超級書店盡管與博德斯公司的直接競爭將更加激烈，特別是在新地點的競爭。但是，1996年收

28、入的疲軟和對同類書店相互替代的擔憂導致公司所見1997年擴張計劃，開設70家超級書店，低于前兩年中的每年90多家。市場營銷和商店運營一樣(yyng)，購物中心書店和超級書店的市場營銷有很大的差別。比多爾頓連鎖書店依賴交通便利來吸引客流，對不同的細分市場有選擇地提供折扣。一般對其暢銷(chngxio)精裝書提供比出版商定價低15%25%的折扣，一張Bookaver卡為那些愿意支付年度會員費的顧客提供所購商品10%的額外折扣。超級書店(sh din)以更低的價格去吸引目標顧客：所有精裝書都有10%的折扣，對部分暢銷書、新版圖書和擺在書店前面的特別推薦圖書提供最高達30%的折扣。暢銷書在吸引顧客方面

29、扮演了重要角色，但它們只占超級書店銷售總額的3%。這些商品的高額折扣部分來自出版商的支持，它們向巴恩斯-諾布爾公司和博德斯公司提供比其他零售商更多的合作營銷基金資助。出版商的支持是決定哪本書放在超級書店前臺的一個關鍵因素。 巴恩斯-諾布爾公司和博德斯公司的連鎖超級書店在實際定價方面基本相同，兩者主要在其他方面尋求差異化，特別是在圖書選擇、服務以及書店選址方面。由于它們之間的地理區位重疊已經形成，由此產生的競爭就更加專業化。根據當地的情況更好地設計書店結構，有更多專業銷售人員以及提供更多的店內服務就更有意義由于許多獨立書店認為這些特點是它們的競爭優勢，就使得競爭進一步加劇。巴恩斯-諾布爾和博德斯

30、之間還有許多其他細微的區別，例如在室內裝飾方面（巴恩斯-諾布爾偏好綠色和金色），咖啡供應方面【巴恩斯-諾布爾公司1994年和星巴克咖啡公司（Starbucks）簽約】，以及邀請作者在店內簽名售書、座談和其他活動方面（巴恩斯-諾布爾公司認為其巨大的規模會對作者更有吸引力）。一般認為，這兩家連鎖書店都已經發展了很大的消費者群，在其他條件基本相同的情況下，他們只會到自己喜歡的超級書店而不是競爭對手的書店。 巴恩斯諾布爾公司的品牌最初是通過早期的幽默電視廣告建立起來的，一直被超級書店使用。公司現在更加注意努力確保其品牌能夠(nnggu)始終如一地符合消費者對其價值特征的評價：選擇的多樣性、每日低價、樸

31、實輕松的氣氛等等。新的超級書店開設活動，包括大量的印刷、廣播廣告、直接郵購營銷和社區活動，都是圍繞著恩巴斯諾布爾公司這一品牌(pn pi)展開的。 亞馬遜的在線(zi xin)商業模式 當恩巴斯諾布爾公司和其他連鎖店正忙著拓展它們的超級書店網絡時，人們開始對另一種完全不同的圖書零售方式感興趣，即通過互聯網的在線銷售。到1997年中期，從單純的網站到那些能夠真正與顧客進行交易的網路公司，互聯網上就已經有幾百家圖書“網上書店”開展業務。無限書庫（Book Stacks Unlimited,或者www.bookstacks）就是這些先驅者中的一個。它在1992年就開始通過電子公告牌（BBS）進行在線

32、圖書銷售，并在1994年10月建立了一個主要面向會員進行銷售、擁有超過500 000種書目的互聯網站。后來該公司被一家大型直銷公司CUC國際（CUC International）所收購。 無限書庫公司仍然是在線圖書零售領域中的重要成員，但顯然已經被亞馬遜所超越。相比1996年的1600萬美元，亞馬遜公司1997年的銷售額有望增加到1億美元1.5億美元，并且其圖書類產品將在全部在線銷售總額中占有絕對比重預計高達90%。亞馬遜的虧損額同樣也在增加，從1996年的600萬美元增加到1997年的預計2800萬美元。根據公司的招股說明書，它預計在可預見的未來仍有巨額虧損。雖然如此，它仍然在1997年的5

33、月通過首次公開發售股票募集資金4900萬美元，總市值達到5.61億美元。在首次公開發售股票以后，亞馬遜公司53歲的創始人杰夫貝佐斯（Jeff Bezos）擁有公司大約41%的股份，另外10%的股份則由其家族成員和他們所控制的基金所擁有。 貝佐斯擁有普林斯頓大學電子工程與計算機專業的學位，曾經在華爾街的一家套利基金工作。1994年春他在互聯網上沖浪時，偶然見到一個網站預測(yc)互聯網的增長率每年將超過2000%。這種爆炸式的需求激發了他考慮在線零售機會的靈感。在從多角度分析了20多種產品后包括市場容量規模、存貨單位數量(shling)和傳統的利潤率、分銷方式以及競爭者，還包括互聯網怎樣能比傳統

34、商業模式增加價值，貝佐斯決定定位于圖書上。正如他1996年所說：“在圖書銷售(xioshu)領域沒有800磅重的大家伙。”此外，他認為掌握和控制網上圖書零售界面以后，能夠為拓展進入其他諸如CD等適合網上銷售的商品提供一個良好的基礎。 貝佐斯的新公司以河流名稱命名為亞馬遜（A）（地球上流域面積最大的河流地球上最大的書店），1995年7月售出了它的第一本書，1995年當年的銷售額達到50萬美元，1996年迅速上升到1600萬美元，1997年上半年按年度速率計算銷售額達到8200萬美元。公司1997年頭幾個月的累計虧損主要通過Kleiner Perkins Caufield & Byer 風險投資基

35、金提供的800萬美元支撐這是公司最大的單筆投資，也大大高于對網景公司的第一筆投資。亞馬遜公司1997年5月成功地首次募股發行緩解了當時的現金壓力。本節的余下部分描述了對投資者以及部分購書者而言很有吸引力的“完全銷售，不留庫存”(sell all,carry few)商業模式。采購與物流亞馬遜公司從開始建立到向消費者提供100萬冊以上圖書其網站所陳列的上百萬本圖書，并沒有從出版社商和批發商處實際獲得。包裝好的樹從出版社商和批發商的倉庫運送到亞馬遜的倉庫，在被送到消費者手中之前，它們通常要被拆開并重新包裝。 亞馬遜公司對其他公司的儲存其所售大部分圖書方面的依賴迫使它對批發商的重視更甚于對出版商，出

36、版商的訂單需要幾個星期才能到達。相比之下，如果有存貨的話，批發商可以在15個工作日內將圖書送運到，大部分圖書可以在47個工作日內送到，運費為每單3美元，另加每本書95美分的運費；2天內空運到達的費用為每單6美分，另加每本書1.95美元的運費；1天內空運到達的費用為每單8美分，另加每本書2.95美元的運費。在1997年中，亞馬遜公司59%的圖書是從一家批發商英格拉姆公司進貨，該公司在俄勒岡州有一個倉庫；貝克-泰勒公司是其第二大供貨商。 這種及時采購系統最明顯的好處是使庫存周轉率加倍，同時降低了對運營資本的要求。亞馬遜公司1996年的存貨周轉次數超過了70次，這一數字在1997年第二季度降到了56

37、次。平均56天的存貨持有期再加上期間可以高達180天的付款期降低了運營資本水平(shupng)，這一數字能保持正數只是因為亞馬遜公司擁有保持在資本水平，這一數字能保持正數只是因為亞馬遜公司擁有保持在手中的超量現金，特別是首次募股發行使得亞馬遜公司的現金絕對值是1996年底巴恩斯-諾布爾公司報告數（1200萬美元）的4倍。 亞馬遜公司采購與物流模式的另一個潛在優勢來源于這樣一個事實：它只有1%2%的退貨率。要體現這一優勢的價值，亞馬遜就要與出版商更密切地合作，出版商在降低退貨率方面獲益最大。Deutsche Morgan Grenfell 公司（DMG）是亞馬遜公司首次公開發售股票的主承銷商之一

38、，它預計在5年內（也就是說到2001年），這一優勢將彌補亞馬遜公司在規模方面的劣勢，并且(bngqi)能夠讓它在采購圖書方面獲得與巴恩斯諾布爾公司(n s)基本相同的條件。商場運營亞馬遜的商業模式主要圍繞著網絡上的虛擬店面進行，但其運營既有物質要素又有信息要素，兩者都集中于華盛頓州的西雅圖。貝佐斯選擇這個地方有幾個特殊原因。首先，它離世界上最大的圖書分銷倉庫很近，該倉庫由英格拉姆公司擁有，位于俄勒岡州。第二，這一地區擁有龐大的高科技人才庫。第三，華盛頓州的人口較少，稅收負擔相對較輕。亞馬遜不希望在現行法律下讓消費者在其他州為其在線購物支付消費稅。最后，其在西海岸地區能夠讓更多的圖書比其他可能方

39、式更好地在同一天內運達東海岸。 亞馬遜公司在西雅圖的經營設施非常簡樸。公司總部設在市區的一個租金較低的地方，辦公空間很擁擠，辦公桌（包括貝佐斯的辦公桌）就像是一個未完成的門板盯了四條腿。貝佐斯喜歡說，亞馬遜除了人和電腦以外任何(rnh)東西都要節約。到1997年3月底，亞馬遜公司雇傭了大約250名員工，其中大約有一半從事包裝、裝運和客戶服務，另一半則從事計算機編程、版面編輯、市場營銷、會計和管理工作。高層管理人員的背景往往與電腦相關而不是圖書。惟一的例外是業務拓展副總裁斯科特利普斯基(Scott Lipsky),在1996年7月加盟亞馬遜公司之前擔任巴恩斯-諾布爾公司首席信息官兩年多時間，一項

40、股票期權計劃將核心(hxn)雇員與公司連在了一起。亞馬遜公司對電腦(dinno)技術的投資主要集中在軟件方面而不是硬件。亞馬遜公司的網頁為了加快下載速度，專門限制了圖片的數量，這也是公司努力開發專利電腦系統的最好證明，并且被時代周刊雜志評為10個“1996年最佳網站”之一。公司成立以來，大約80%的資源用于軟件開發，主要適用于支持后臺辦公業務，即貝佐斯所說的“在線圖書銷售水面下的冰山”。這種內部發展的努力，耗費了數百萬美元，受到了現有軟件的制約。因此，亞馬遜公司需要一個客戶服務中心來處理電子郵件而不是電話，同時還需要能夠記錄數百萬存貨單元的存貨管理軟件，所有這些都要整合在一個網站上，能夠在收到

41、和裝運訂單時自動發送電子郵件信息。系統發展的挑戰并沒有因為最初的成功開發而停止。亞馬遜的基礎結構需要重大調整以適應它所經歷的爆炸性成長。另外，根據公司首次公開募股發行的招股說明書：“公司當前的管理信息系統能夠提供日常的運營報告，但在傳統會計導向的報告方面還顯得不足，仍需要用手工做大量的工作準備財務和會計報告方面的信息。”亞馬遜公司沒有系統備份或者一個正式的損害恢復計劃，不斷出現周期性的系統故障，可能還要一次又一次地復點發。不過，這些故障對于一個圖書銷售商而言，相對于一家在線服務提供商（如美國在線曾經經歷了一次高度公眾化的系統故障問題）或者一個消費者賴以進行中藥商業活動的在線中介系統，問題可能要

42、小得多。市場營銷亞馬遜網站的日訪問量從1995年12月的2000次左右增加到了將近100000次。訂單中回頭客比重占到了50%以上，同時全部客戶總數已經達到610000個。公司有望在1997年底成為第一家達到100萬顧客的電子零售商。大約有30%的銷售是國際訂單，這一數字較一年前的40%有所下降，而且在未來還會繼續降低。平均每筆交易的價值大約為50美元，銷售的產品主要(zhyo)是計算機類和商務類圖書。亞馬遜的以為著名顧客微軟公司總裁比爾蓋茨對公司的吸引力總結如下：“耗時短，存貨豐富，非常可靠”。貝左斯則說：“那是我們四個核心價值(jizh)中的三個蓋茨忽略掉的那一個是價格。我們是世界上最大的

43、各類產品折扣商，不過，價格對于比爾蓋茨來說可能并不重要。”消費者可以在每周的任何一天和每天的任何時候在亞馬遜網站上購物。顧客可以通過它的目錄進行搜索，它由110萬條目錄組成，按照作者、題目或者主題進行分類檢索。第一次購買的顧客必須填寫一份簡單的訂單表格，包括姓名、地址和信用卡號碼。密碼保護意味著顧客信息在將來不需要再次輸入，除非訂單要被發送到一個不同的地址。顧客所訂物品的價格和庫存信息會被立即告知。1997年中，亞馬遜對其大約1/3的圖書提供10%的折扣，對暢銷書提供30%的折扣。所有(suyu)訂單以在線方式確認，當顧客的訂貨從亞馬遜的倉庫裝運時，顧客會收到電子郵件通知。 不過，亞馬遜還做了

44、許多工作，而不僅僅是售書。它還提供一系列其他服務，包括有關圖書的信息，作者訪談，圖書評論，其他消費者和媒體的推薦，與其他網站的鏈接，最新發布的數據，以及許多其他的日常專題。兩個個性化的服務項目“觀”和“剪輯”可以根據作者、主題和推薦專題，通過電子郵件向顧客通報信息以吸引顧客。亞馬遜公司還采取許多其它(qt)方式提高客流量。1996年上半年，亞馬遜主要依靠在緊密鏈接的在線社區中的口頭傳播方式來提高知名度。到下半年，它開始在印刷媒體和網絡上做廣告這一伴隨著其新奇商業模式的行為(xngwi)，使其故事被華爾街日報、商業周刊和紐約客等著名媒體紛紛報道。1996年7月，它開始執行一項合作計劃，在這項計劃

45、中其他網站可以向其訪問者提供(tgng)亞馬遜的鏈接和他們感興趣的圖書。亞馬遜并不直接為這種廣告付錢，而是向合作者提供所售圖書銷售額的8%作為介紹費，介紹費只是在第一次點擊進入的銷售中支付，顧客后續的購買就不再支付介紹費。到1997年中期，亞馬遜已經招募了幾千個合作者。展望未來，貝佐斯強調，亞馬遜的在線商業模式將對客戶信息、圖書信息以及其他相關信息的產生帶來革命性的變化。他認為：“從根本上講，我們是一個信息中間商。在左邊，有大量的產品；在右邊，有大量的消費者；我們居于中間進行聯絡。結果是，我們又兩類客戶：尋找圖書的消費者和尋找消費者的出版商，讀者找書或書找讀者。”貝佐斯進一步預測，在消費者的瀏

46、覽和購買行為信息的幫助下，“我們可以為每位顧客重新裝飾書店”。巴恩斯-諾布爾的網上進攻 1994年末，Book Stacks公司設立其網站后不久，巴恩斯-諾布爾就已經開始跟蹤監測在線圖書零售的發展。根據史蒂芬里吉歐的說法，公司跟蹤了所有早期在線圖書銷售活動，但并沒有把任何一家公司作為自己的對手，因為他看到了自己的一項獨特使命在網上利用巴恩斯-諾布爾公司的品牌。1995年，由里吉歐個人控股的一家姊妹公司College Bookstore開設了一個網站向大學生提供一個網上聊天、訂購校服、海報、雜志以及圖書的場所，為巴恩斯-諾布爾公司提供在線商務的經驗。1996年公司決定成立自己的在線交易互聯網站，

47、同年8月，公司成立了一個由7人組成的新媒體事業部。 1997年1月28日，巴恩斯-諾布爾公司公開宣布，它計劃成為美國在線（AOLs）網上交易市場的獨家圖書銷售商，并將在春季的晚些時候建立網站。3月10日，巴恩斯-諾布爾公司宣布其網站（不是它在AOL的鋪面）將專門提供一項個性化圖書推薦服務，對于該項服務，公司從1996年起就已經與位于馬薩諸塞州坎布里奇的Firefly軟件公司一起進行開發工作。3月18日，巴恩斯-諾布爾公司登陸美國在線并提供大比例的折扣精裝書折扣30%和平裝書折扣20%。1997年5月13日，巴恩斯-諾布爾公司以同樣的折扣價格體系開設了它自己的互聯網站。同一天，它也針對亞馬遜的“

48、世界上最大的書店”的宣傳提出訴訟。訴訟中稱，“亞馬遜根本不是一家書店。更準確的說，它只是一個專門利用互聯網向公眾進行銷售的圖書經紀人”。亞馬遜首次公開發行股票就安排在下個星期。 根據(gnj)1997年2月1日的巴恩斯-諾布爾公司年度報告，“我們的目標是成為這一（在線）渠道中的主導圖書廠商”。公司最初的計劃是在1998年底取得(qd)在線銷售的領導地位，但是史蒂芬里吉歐否定了這種為購買市場份額而購買市場份額的方法。按照他的說法：我們相信我們的在線業務有可能增加(zngji)我們公司的銷額仍有許多地方的人們沒有一個可以有大量選擇書目的書店第二，今天仍有許多人沒有時間或者沒有興趣去零售店采購第三，

49、我們的國際業務，或者在國外銷售英語圖書的業務才剛剛開始最后，我們相信在桌面擁有一家網上書店會使人們對圖書的興趣大增。 BarnesandN是專門用來實現這些目標的機構，到1997年春天已經有50多名員工。在內部通常用“Dotcom”來指代這家與巴恩斯-諾布爾公司完全分開的公司，它有自己的首席運營官，直接向里吉歐報告。和前面介紹的一樣，這種分開部分是為了避免為在線銷售業務納稅。它也反應出這樣一種意識，要想取得成功，風險型企業需要吸引各種各樣的人才，并且要營造一種不同于傳統圖書銷售企業的形象。 本節的余下部分介紹巴恩斯-諾布爾的在線商業模式，然后介紹亞馬遜的反應和有關財務方面的預測。 采購與物流

50、采購活動是巴恩斯-諾布爾公司在線業務和傳統業務結合最緊密的業務活動，兩類業務的大部分圖書都由公司的采購員集中采購。出版商將在線業務的圖書發送到公司設在新澤西州James-burg 的分銷中心，在那里它們與流向傳統書店的大量圖書分開，以避免在繳納各州稅收時，與 BarnesandN 的注冊地（紐約和新澤西）所需繳納的稅收相混淆。巴恩斯-諾布爾公司正在擴展 Jamesburg的設備，正如里吉歐所宣稱的，“到秋天（1997年），我們350,000平方英尺的圖書分銷中心將會提供人們在線購買圖書的90%” 24。 BarnesandN 實際上是通過從新澤西州 Dayton 的一間專門為在線業務所設的倉庫

51、向消費者運送圖書，倉庫里的圖書一部分來自附近的 Jamesburg 分銷中心的在庫圖書，其他則是來自批發商。在庫圖書當天就可以發送，這就使得 BarnesandN 能夠宣稱在送貨時間(shjin)方面明顯比 A 有競爭優勢。不過，在運費方面它和亞馬遜公司處在同一水平上。 商店(shngdin)運營 BarnesandN 的網上虛擬店面比 A 的店面圖像要豐富，也需要較多的時間下載。前端運作，也就是(jish)客戶界面與巴恩斯-諾布爾公司龐大的實體商店網絡完全分開，以最大程度地降低在線銷售所需要繳納的銷售稅金。因此，公司根本就不在傳統書店設立能夠讓顧客在線訂購圖書的電腦終端，同樣也無意將網上訂購

52、的圖書發送到距消費者最近的書店，然后再讓他們自己取貨。 后端運營則為進一步結合提供了更多的空間。正如史蒂芬里吉歐所指出的，“我們有這樣的基礎設施結構，知道如何與所有的出版商進行交易，以及所有的向出版商提供支付的后端設施、相應系統和其他相關東西，這是我們的一項核心競爭力。一切都很清楚，互聯網公司必須與這些東西結合。結果是，我們的在線公司能夠直接開展運營而不需要像那些新設立的公司一樣為開展這些業務必須進行額外的投資。”最近為傳統書店業務開發的系統已經向在線業務提供了特別的幫助，包括能夠用于電子查尋的龐大圖書數據庫的建立，以及與圖書供應商之間開始的實時庫存核對。不過，要拓展在線業務，還需要有大量的系

53、統開發和升級工作。市場營銷 BarnesandN1997年有望達到1500萬美元的銷售收入并在1998年超過1億美元。它向消費者提供(tgng)250萬種圖書和地域建議零售價的大比例折扣：所有在庫平裝書折扣20%，大部分在庫精裝書折扣30%，以及部分暢銷精裝書折扣40%。正如史蒂芬?里吉歐所指出的，“在線消費者自己完成交易，因此他們不僅期望，而且應該有權得到倉庫直銷價格”。 除了在其網站銷售圖書外，BarnesandN還提供了一系列服務，包括向瀏覽者提供圖書相關信息。盡管它的許多服務和A網站上已經提供的服務相似，BarnesandN還是通過使用Firefly公司授權的一系列軟件工具并有所創新。

54、它在保護消費者個人隱私的同時，讓網站能夠對每個顧客的購物經歷個性化。Firefly公司的Passport Office軟件將用戶的個人信息儲存在他們自己的電腦里，但允許網站查閱這些信息。同時其Catalog Navigator軟件可以將顧客瀏覽在線目錄時的信息記錄加入到其個人信息之中。BarnesandN利用Firefly公司的技術提供聯合篩選，這項技術來源于對數據的計算機化處理。一位消費者在完成了在線調查，對某一主題領域不同圖書的打分評價以后，就可以看到根據其他顧客對同類(tngli)圖書的評價整理的新書推薦。 BarnesandN也努力通過與其他主要網站(wn zhn)建立鏈接來提高在線客

55、流量，1997年3月開始與美國在線簽約并成為其在線市場的獨家圖書銷售商就是一個早期的例子。美國在線是世界上最受歡迎的互聯網在線服務提供商，擁有800萬會員，它向會員提供的服務包括軟件和計算機支持、在線課堂、交互式雜志和報紙、電子郵件、網絡會議以及互聯網接入。考慮到美國在線的顧客定位，BarnesandNobelaol的銷售主要是大眾類圖書和小說類圖書，這與亞馬遜（以及后來的BarnesandN）的網站以計算機、技術和商業類圖書為主正好相反。巴恩斯-諾布爾在1997年5月21日宣布了第二項重要協議：從秋季開始，紐約時報網站圖書評論版的訪問者將可以購買與BarnesandN（它的訪問者可以通過其他

56、方式在紐約時報上找到圖書評論）鏈接的全部約5000冊被評論的圖書，BarnesandN向紐約時報電子媒體公司按照根據這種推薦方式售出圖書價格的一定比例支付傭金。據報道，其他的這類主要合作事項正在談判之中，而且BarnesandN正考慮采用一種類似于A合作項目的方法。最后但并非最不重要的-甚至可能是最重要的-在吸引顧客方面BarnesandN對巴恩斯-諾布爾的品牌寄予極大希望。盡管這一品牌名稱還沒有以在線方式進行廣告宣傳，但公司發言人認為，它將成為推動在線銷售的重要工具，特別是當互聯網的運用(ynyng)從有限的細節市場拓展到大規模的市場時。亞馬遜的反應(fnyng)杰夫貝佐斯曾經(cngjng

57、)說過，“坦白地說，我很擔心一山二虎的問題”，這顯然是針對巴恩斯-諾布爾，亞馬遜的確對巴恩斯-諾布爾公司進入在線市場非常關注。1997年3月17日，即BarnesandNobelaol開業的前一天，A在其原來所列的100多萬種圖書的基礎上又增加了150萬種圖書,對暢銷書加大折扣，并宣布將提供自己的個性化圖書推薦服務（采用由Firefly的主要競爭對手開發的軟件）。1997年5月13日，BarnesandN以大比例折扣開張的同一天，亞馬遜宣布對A的500種圖書，即暢銷書和由公司挑選的未來暢銷書的折扣比例提高到40%。在5月20日首次公開發行上市成功的鼓舞下，亞馬遜采取了一個更加進攻的姿態。6月初

58、，它針對BarnesandN的低價格，對400 000種圖書（幾乎是其銷售的全部圖書）提供了20%30%的折扣，但縮小了提供40%折扣的圖書范圍，僅為100150本。資料5比較了有代表性的少數幾本書的價格。亞馬遜將其付給合作伙伴首次銷售的傭金比例從8%提高到15%。它也開始和“門戶網站”進行業務談判，而且據報道已經和兩家主要的搜索引擎雅虎（Yahoo！）和Excite簽訂了協議，和美國在線的與NetFind(美國在線的搜索引擎)的協議是在巴恩斯-諾布爾與美國在線時長不的協議范圍之外進行的。與BarnesandN不同的是，亞馬遜一直在做離線廣告，同時不讓其他廠商在自己的網站上做廣告，盡管這種業務

59、有高達85%的利潤率。在后端運營方面，它決定在Delaware建立自己的大型倉庫以提高送貨速度，盡管這一行動改變了其最初商業計劃的基本原則：最低限度地保有庫存和固定資產。資料(zlio)6總結了這些策略對亞馬遜公司（以及巴恩斯-諾布爾公司）股票市場價值的影響，資料7列示了由Deutsche Morgan Grenfell提供的有關亞馬遜公司的財務數據分析。DMG公司以從上到下的收入預測方式得到了這些數字這些數字建立在圖書細分市場(shchng)的一些特殊假設上再加上有關亞馬遜的利潤趨勢假設。DMG的預測(yc)反映了亞馬遜在6月初減價的效應通常被描述為從10%折扣的業務模式向25%折扣的商務模

60、式轉變但并沒有完全說明與合作項目、網絡地盤的競爭以及后臺運營投資變化相關的額外成本。預計1999年將能夠達到收支平衡。在線圖書零售業的未來幾乎每一個人都認為互聯網將繼續爆炸式地增長。據國際數據公司預測，到2000年，互聯網用戶將會從目前2 500萬增加到8 000多萬。而且基于美國的人口、電腦銷售量、調制解調器擁有量以及在線服務的訂閱量進行的預測，美國接入互聯網的家庭數量有望從1996年的1700萬戶增加到2000年的4800萬戶，相應的家庭總戶數大約為1億戶（參見資料8）。盡管這一數字反映了相對于在過去幾年中50%100%的一個逐漸遞減的增長速率，但它的確意味著在未來幾年中仍然將有無數的用戶