1、績效管理存郡問題及LOGC對策研究一以恒大萬科企業股份公司為例精編WORD 版IBM system office room A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8 本科畢業論文（空二行）*（論文題目黑體二號居中）*（副標題，黑體三號）（空二行）（以下為宋體四號）學院名稱：商學院（居中，東方學院的學生寫東方學院）專 業：班 級：（按教務網班級名稱填寫）學 號：姓 名：指導教師姓名：指導教師職稱：（請準確填寫導師職稱）二。一七年六月績效管理存在的問題及對策研究一以萬科企業股份有限公司為例摘 要：績效管理是企業在人力資源管理工作中的重要內容，其與公司的整體 績效密不可分，隨著

2、近年來我國企業對企業管理的重視，績效管理在企業中的 地位也逐漸凸顯，成為企業高管們關注的熱點問題。萬科企業在地產業以發展 三十余年，主要集中在北上廣等大型城市的房地產開發，而地產行業作為國民 經濟中不可或缺重要部分，近些年來取得了較為迅猛的發展，隨著萬科公司規 模的擴大，管理的難度也不斷上升。本文明確了績效管理工作對企業的重要 性，結合相關理論指出并分析萬科公司在績效管理中存在的問題與不足，對萬 科公司績效管理設計提供了一些對策與建議，旨在彌補萬科公司在績效管理層 面的缺陷，提升企業的整體業績。關鍵詞：萬科；房地產；績效管理；績效考核AbstractPerformance management

3、 is an important content in enterprises in human resources management, it is closely connected with the companys overall performance, with the enterprise to the attention of the enterprise management in China, the status of performance management in the enterprise also gradually highlights, become t

4、he hot topic in corporate executives. China vanke real estate to develop more than 30 years, mainly in the north very large cities such as real estate development, the real estate industry as the indispensable important part of the national economy, made a relatively rapid development in recent year

5、s, with the scaleenlargement of vanke co, the management difficulty is also rising.This article made clear the importance of performance management for the enterprise, combining with related theory points out and analyzes vanke company in performance management problems and deficiencies, to vanke co

6、mpany performance management design provides some countermeasures and Suggestions, to make up for the defect of vanke company in performance management level, improve the overall performance of the enterprise.Keyword: Vanke; Real estate; Performance management; Performance appraisal TOC o 1-5 h z 一、

7、緒論 1（一）研究背景與問題提出 1（二）研究目的與意義 2（三）研究路徑與內容 2二、理論綜述 3（一）績效的內涵 3（二）績效管理的相關研究 4三、萬科公司績效管理問題分析 5（一）萬科公司簡介與績效管理發展歷程 5（二）萬科公司績效管理存在的問題及成因分析 7四、萬科公司績效管理存在問題的相關對策 11（一）萬科公司績效管理方案設計 11（二）萬科公司績效管理方案設計思路與模型 14（三）萬科公司績效管理方案設計 15五、結論 22錯誤！未定義書簽。、緒論（一）研究背景與問題提出.研究背景隨著我國城市化建設進入深水區，房地產行業迎來了一個極其難得的高速 發展階段。房地產業也隨之成為我國國

8、民經濟不可或缺的部分，房地產業的快 速發展，不僅推動國民經濟進行了跨越性的發展，對我國整體經濟的發展也產 生著重要的影響。我國的房地產業也應運而生了大批的房地產企業，這些企業 也在社會主義建設大潮中得到了快速的成長與發展。隨著近年來地產業的成熟 與國家的規范制度不斷完善，該行業的保利與粗放式的管理時代終究要告一段 落。在國家對地產業進行宏觀調控的政策下，房地產企業的項目數量不斷縮 減，而擁有項目的開發商又面臨著資金缺乏、經驗不足的窘境，這就導致了地 產項目的操作難度與門檻進一步提高。地產行業的市場操作水平、競爭的公平 性、透明性、行業的專業性得到顯著提高，項目運營成本的降低，只能通過更 專業、

9、對市場風向更熟悉的人才支撐才能實現。面臨地產行業激烈的行業競 爭，地產企業想要在行業內占據一席之地，得到持續穩健的發展，有組織的對 企業進行有效的管理，并不斷探索提高企業生產力與改善企業績效的途徑是必 不可少的重要環節。.問題提出現階段，我國地產行業面臨著極其惡劣的外部環節，當下學術領域對地產 行業研究的主要課題就是如何打造一個高效且穩定的地產團隊。對人力資源的激勵、開發、高效的績效管理是地產業越來越重視的運營環節，其目的就是將 企業戰略目標與員工個人目標的統一。人力資源作為地產企業的知識資本，正 發揮著越來越重要的作用。地產業也將由原本的資本密集型逐漸過度到知識密 集型行業。企業的競爭，說到

10、底就是人力資源的競爭。本文在科學的分析萬科公司績 效管理現狀的基礎上，找出引發萬科公司績效管理問題的癥結，并提出促使萬 科公司地產業穩健持續發展的合理化建議。（二）研究目的與意義在人力資源管理方面，萬科公司一直都較為重視，并且認為績效管理就是 人力資源管理的重要環節。萬科公司目前正處于高速發展階段，人員在規模與 結構發面發生了巨大變化，而公司的內部管理水平卻不能跟隨發展的步伐，在 管理體系方面缺乏有效的管理體系，管理水平較低，尤其是在近些年，人員流 動性較強，員工的工作積極性亟待提高，并且一定程度上對公司的發展產生了 束縛力。自2014年開始全面推行績效管理模式以來，歷經多次的修改與完善，仍然

11、 面臨這諸多問題，本文立足于萬科公司所處地產行業的性質，充分結合績效管 理規范要求，針對萬科公司地產業績效管理方面存在的問題進行分析與研究， 旨在為萬科公司設計一套科學并合理的績效管理方案，有效的解決績效管理在 企業內部引起的矛盾，使萬科公司更好更快的實現企業的戰略目標。（三）研究路徑與內容本文的研究對象是萬科公司，并且按照“提出問題”到“分析問題”最后“解決問題”的思路進行績效管理問題的研究。圖1-1 研究路徑本文的主要研究內容是萬科公司績效管理，研究影響萬科公司績效管理的 因素，并且結合萬科公司人力資源的現狀與績效管理的現行措施，分析其實施 過程中存在的問題，針對這些問題提出相關的對策，進

12、而解決萬科公司績效管 理所面臨的難題。二、理論綜述（一）績效的內涵績效，對于人力資源來說是一個極其重要的概念，曾經在摩托羅拉公司內 部存在一個這樣的觀點：企業=產品+服務，企業管理等同于人力資源管理，而 人力資源管理即績效管理，由此可見績效管理在企業內部以及企業人力資源管 理中的重要地位。組織期望的結果即績效，是企業在一定時間內投入所得的效果與效率，績 效又分為兩個方面，其一是個人績效，其二是組織績效。企業的投入指的是 財、物、人、信息、時間等資源，產出是工作任務、目標在數量質量層面的完 成狀況。效率就是企業內部運營管理水平，也就是企業將人力資源、財力資 源、物力資源轉化為最終產品的度量。而效

13、果一詞，所指就是企業在實現經營 目標與滿足出資者、供應商以及客戶等相關方面需求的度量。企業效率與效果 問存在唯一辯證的關系，企業的內部效率的提高直接影響外部效果的提升，但是，若企業僅偏重于提升內部運營水平，極有可能造成外部效率的下降，并且 導致銷售能力產生下滑，進而對企業整體管理與控制造成間接的影響。對于地產企業而言，績效的表現形式就是地產項目的開發過程，即投資、 規劃、建設完成以及出租或銷售形式結束這一過程所實現的經濟目標。在該過 程中，每個階段的結果即為組織績效，而企業部門間員工為實現企業績效而做 出的一系列行為和結果即為員工個人績效。（二）績效管理的相關研究.國內績效考核理論我國在經歷改

14、革開放的浪潮后，尤其是在市場經濟體制得到明確，企業的 中心逐漸向獲取最大利益轉變，自負盈虧的企業，想要保證企業在市場競爭的 條件下生存并獲得發展，實現企業的高效業績，對員工進行必要的績效考核的 必不可少的。我國企業在實際考核過程中，主要沿用的是國外的觀點，在其基 礎上進行完善和補充，并提出一些績效考核設計的新理論與方法，也極大的豐 富了國外的理論。我國的績效考核，無論是在研究還是實踐層面，起步都晚于發達國家。但 是隨著我國對績效考核理論研究的不斷深入，近些年，我國的學者不但考慮到 國情，并且與企業管理實踐充分結合，在此基礎上對績效考核進行了大量研 究。不僅在績效管理理論上取得了創新，而且極大的

15、豐富了績效考核的有關理 論。我國的諸多企業陸續開始引入績效考克的理論與方法，例如引入了全方位 評價、目標管理以及平衡計分卡等。崗位規范及評價體系、內部承包評價體系 以及崗位規范評價體系，這三種體系是目前我國較為常見的績效管理體系。.國外績效考核理論國外對績效管理與考核的研究已有幾十年的經驗。績效管理與考核是的出 現伴隨這工業革命與科學管理制度，其發展也與二者有著密切的聯系。至今， 國外對該領域的研究已取得了較為成熟的成果。近些年，世界工業管理心理學 家已經將績效考核上升為研究的焦點內容，在學術界出現了大量的研究文獻與 實驗報告，美國學在提出關系績效概念的基礎上還提出了非產品和服務的關系 績效，

16、不僅有利于企業員工提高士氣，而且有利于增強企業的凝聚力。國外學 者較為重視在企業背景下對績效考核展開相關研究，并且將績效考核視為涵蓋 社會環境、理解度以及情感因素等過程，國外研究者進來將工作績效區分為人 物度與關聯度進行相關數據的測量，此舉有利于進行綜合評價。績效考核的方法最初是以書面報告的形式出現的，后來還逐漸發展打牌排 序法、評級量表法等。20世紀的美國，績效考核方法伴隨著美國經濟的飛速發 展，以迅雷不及掩耳之勢出現在美國的經濟領域。常見的績效評價模式有： KPI（關鍵績效指標評價）、MBO（目標管理）、BSC小衡記分卡）、3600 Feedback: （360 度反饋）。國外對績效考核的

17、研究是該領域的奠基基礎，并且取得了較為長足的進 步。但目前仍存在一些問題，如實地研究的缺乏、缺乏對評價者因素的考慮、 缺乏對管理者績效評價的研究、缺少對團隊績效評價的關注等等。三、萬科公司績效管理問題分析（一）萬科公司簡介與績效管理發展歷程.萬科公司簡介萬科公司全稱萬科企業股份有限公司，自1988年涉入房地產行業，至今已經歷了 30余年的發展，目前處于我國房地產行業內較為領先的地位，萬科目前 主要要經營項目為地產開發和物業服務。截至2016年年底，萬科地產以及涉及國內66個城市，主要經營范圍是以珠三角為核心的廣州、深圳等區域；以長三 角為核心的上海等區域；以及環渤海為核心的北京等區域。除了國內

18、的開發， 萬科自2013年起，不斷嘗試進行海外投資，截至 2016年底，萬科已進入新加 坡、紐約、倫敦、舊金山等大型海外城市，并且參與了10多個地產開發項目。歷經三十余年的發展，萬科公司的開發體系臻于專業且高效，其產品覆蓋 了商業、公寓、住宅、別墅以及城市綜合體等業態，每種業態都爭取達到城市 標桿建筑的水準。三十余年的精心耕耘，萬科陸續開發了一批又一批高品質項 目，在激烈的市場競爭條件下樹立了良好的品牌效應，憑借自身不懈的努力與 對品質不懈的追求，將經濟與社會效應完美結合，數次獲得國家、地區的特殊 榮譽，并贏得了投資商、政府以及客戶的贊譽成為了國內知名的房地產品牌。根據公司未來五年制定的發展戰

19、略，將立足于北京、上海、廣州等城市， 并以此為發展重心，輻射珠三角、長三角等區域以及各大城市。公司致力于打 造一個有利于員工、事業發展以及實現自身社會價值的平臺，在工作關系方面 提倡簡單和諧，并實行較為人性化的管理制度。圖1-2為萬科公司組織結構圖.萬科公司績效管理現狀萬科自2000年起推行較為正式的績效管理。在推行之初，對考核周期的設 定為月度考核，公司各部門與員工根據崗位職責制定詳細的工作計劃，這是較 為明顯的以工作計劃為主要考核指標的績效考核方式。自2001年開始，公司的人力資源部門開始逐年推動平衡積分卡在績效管理工作中的應運。且將平衡計分卡的推進狀況規劃到公司老總每年的述職內容 中。2

20、009年，萬科通過對績效管理實施的優化，強化了績效計劃在制定與獲得 結果環節的反饋，此間仍是以月為單位的考核周期。并逐漸優化績效考核環節 的考核指標。2014年，萬科根據自身行業特點，考核周期由以往的月度考核轉變為季度 考核，由此，績效還禮更加科學更加規范，并且增加了周邊績效考核這一指 標，也使得考核指標更加全面。（二）萬科公司績效管理存在的問題及成因分析對萬科公司績效管理現狀及問題的分析主要采取了問卷調查、人力資源相關 制度分析兩種方法。問卷調查法：此次采取封閉式問卷調查法，對問卷調查獲得的數據通過統計學 原理進行處理，并對萬科公司的技校管理現狀進行定量分析，此次的問卷調研 從績效管理的認知

21、、考核指標的制定、考核主體的設定、考核方法分析、績效 反饋、績效考核結果等層面進行分析。此次調查共回收問卷171份，調查對象中包括了萬科建筑、物業公司所簽訂的具有勞務關系的人員共29人，占調查樣本的16%通過問卷調查所做出的定量分析，為萬科公司的績效管理現狀與問 題的分析提供的較為直接的依據。（見附表 1）人力資源相關制度分析法：人力資源相關制度分析法主要指搜集、鑒 別、整理文獻，并通過對文獻的研究形成對事實科學的認知方法。在本次調查中，該方法主要應用于對公司績效管理現狀分析與診斷，收集資料包括：萬科股份有限公司職能部室招聘人員薪酬體系、萬科物業管理有限公司績效考核辦法、927部門、崗位職責描

22、述、公司組織結構圖、所有人員名單及基 本情況公司各部門年度工作計劃等。1.公司員工對績效管理制度認知現狀與存在的問題(1)公司各層級與崗位員工對績效考核制度了解狀況層次不齊，存在較大 差異，而管理人員對績效考核制度的了解較為清晰。(圖 2-1、2-2、2-3)圖2-1您對目前萬科公司績效考核制度的相關規定了解清晰嗎？圖2-2 您對目前萬科公司績效考核制度相關規定了解嗎？(2)各項目部對績效考核制度的推廣、宣傳與運用的水平存在差異。圖2-3 您對目前萬科公司績效考核制度相關規定了解嗎？(3)萬科的諸多員工傾向于通過與上級的溝通、交流以及績效考核培訓的渠道 對績效考核制度的相關規定進行了解，而萬科

23、操作崗位(非管理層)的員工更 加傾向于員工入職培訓的方式。金色城市新員工培訓做到比較出色，而漢陽國 際則傾向于以來員工手冊。(圖 3-1、3-2)圖3-1您是通過您是通過哪種渠道了解到公司績效考核制度相關規定的？圖3-2您是通過何種方法了解到公司績效考核制度的相關規定的?(4)萬科員工與管理崗位對公司的績效考核制度的制定方，存在認知上的 差異。且不同項目部門間的認知差異較大。(圖 4-1、4-2)圖4-1您認為公司的績效考核制度是由誰制定的？圖4-2 您認為公司的績效考核制度是由誰制定的？小結：績效認知不統一。一方面，各類型、各層級人員對績效管理制度的 認知存在很大差異；另一方面，各項目的員工

24、對績效管理制度的認知存在很大 差異。對績效管理的認知呈現多元化和差異化，缺乏規范化，因而績效管理意識 難以統一。各項目/部門員工對績效考核制度的了解情況存在較大差異，體現部 門/項目負責人績效管理的工作完成的差異。因而，各位部門負責人將成為績效 管理制度推動的中堅力量。績效管理制度的貫徹途徑的差異化：萬科管理崗員工主要通過與上級溝通 和績效培訓了解績效制度，而職員也會通過與其他職員的溝通這種非正式方式 了解制度，因而制度的規范性得不到保障，同時對各層級管理者的績效溝通水 平與管理水平提出更高要求。2、績效考核指標的制定的現狀及存在的問題(1)對于工作計劃分解制定的依據除萬科中層傾向于明確的責任

25、書外，其 他員工更傾向于根據上司要求和崗位職責來確定。(圖 5-1 )圖5-1您的工作計劃是如何分解制定?（2）萬科內部管理崗考核業績和制度的執行，職員崗考核業績、態度和制度執行情況，而萬科內部基層人員則關注態度、業績和制度執行考核。（依據圖6-1、6-2分析可知）圖6-1您認為公司對員工績效考核中的最關鍵內容是（限選 1-3項）圖6-2 住宅項目 您認為公司對員工績效考核中的最關鍵內容是（限選 1-3 項）小結：績效考核指標的制定存在問題。部分部門考核依據不清晰：領導 直接派發指標通知，提前不溝通協商；經濟指標不做調查研究，硬性派發，全 憑領導主觀臆斷；考核影響積極性，指標過高，無法達到。部

26、分職能部門認 為績效考核主觀性較強：不清楚績效考核指標；指標未下達到基層員工，只到 部長級；職能部門的考核指標可操作性差。指標設定參與度不高。考核指標 設定中業績、態度和公司制度的執行值得關注。3、考核主體的設定現狀及存在的問題考核主體中人力資源部的角色應為政策的制定者和考核的監督管理者，而 不是考核者。考核主體的設定應充分考慮考核對象的特點。（依據圖 7-1分析 可知）圖3-8-1績效考核主體設定小結：目前考核主體打分權重設定較為模糊。4、績效考核方法的現狀及存在的問題(1)根據績效目標考核所占比例較大，達到2/3 o各分組選項基本趨勢一致 相對而言，項目部更能按照績效目標考核。(2)個項目

27、部內部選擇較為一致。管理層更多根據績效目標考核，操作層 相對更依賴量表評定法。基層員工依賴量表評定法，而管理員、客服中根據績 效目標考核所占比例超過80%內勤和維修也達到70%。5、績效反饋現狀及存在的問題因反饋的隨時性能增加反饋的效率，但在考核結束后定期程序性制度性的反饋 也是必須的。(依據圖8-1、8-2分析可知)圖8-1績效反饋周期8-2需求反饋信息小結：績效反饋模式有待完善，信息不對稱，且溝通效率相對較低。四、萬科公司績效管理存在問題的相關對策一、萬科公司績效管理方案設計.績效管理方案設計目標(1)為企業開展精細化人力資源管理提供可靠依據公司能夠根據新的績效管理方案，在公司進行人員變動

28、，如晉升、更換工 作崗位、員工薪酬確定與分配、員工培訓內容的確定等方面提供科學的依據。 并且，新增的績效管理信息也會被應運到編制人力資源規劃中，在法律層面，當公司涉及到勞資糾紛等案件，新績效管理系統也能為其提供第一手的材料證 據。(2)節省時間成本績效管理可以讓員工較為清晰的認識到自身所擔負的責任：企業希望員工 如何做，員工可以進行怎樣的自主決策。通過對員工的培訓，讓員工具備必要 的能力與知識，使員工面臨問題時具備獨立決策的能力，減少在工作中對工作 任務的誤解，緩和員工間的矛盾。幫員工找到在工作過程中效率低的主要原因 及因素，幫助員工分析問題并改正。因此，這是對企業“時間有效性”的投 資。(3

29、)提升員工素質通過對新管理體系的應用，使員工可以較為直觀的比較自身的工作付出與 所得，員工的自主學習與工作態度獲得轉變，能夠更好的適應現有的工作崗 位。當員工在面臨工作上的困難與挑戰時，通過自我的提升來實現預期目標， 這也是企業與員工之間雙贏的循環模式。企業實現戰略目標，員工的工作能力 也能獲得提高。(4)實現企業戰略目標一個企業戰略目標的制定，一般有兩個階段：第一是從無到有，即通過 swot析制定企業的核心戰略目標，第二戰略目標是從高向低的傳遞，即企業 高層管理者逐級向低級部門傳遞企業的傳略目標。在此期間當然存在一個目標 與現實間磨合與調整的過程。新績效管理方案的引入，萬科公司可以更為迅速的

30、實現這兩個階段，并且可以減少戰略目標傳遞過程中的信息偏差，幫助企業 落實并實現戰略目標。.績效管理方案設計原則(1)注重企業整體績效的提升新績效管理體系應該著重在在企業整體績效，而不是對員工個體的考核， 這樣才能高效的避免人浮于事，進而保障企業整體戰略目標的落實與實現。因 此，在新績效管理的落實過程中，企業理應明確各項考核的負責人，不能過多 的重視員工個人的績效，應該從企業整體績效提升的角度看問題。(2)企業團體參與企業績效目標的制定上下級能夠保持有效的溝通是制定績效目標的基礎，在績效目標由上至下 分解的過程中，要充分的考慮下級員工的態度、能力、意見，保證制定的績效 目標能夠符合Smart原則

31、，與此同時，也要重視分目標間的關聯性，共同保障 企業總目標的落實和實現。(3)企業整體績效的實現要充分結合員工個人的回報員工對新績效考核系統的接受程度的關鍵就是員工個人利益與企業利益能 否結合。只有二者的利益關系達到一個有效的平衡，員工的主觀能動性才能得 到最大的發揮，而員工主觀能動性發揮程度則與企業利益的實現相關聯。員工 在工作過程中的狀態直接影響到企業總體利益的實現，因此，企業整體績效與 與員工回報的結合實質上就是將員工的個人利于與企業的利益進行有效的結 合。通過利益對員工的工作進行誘導，可以很大程度上激發員工為實現企業戰 略目標的努力程度，這樣對企業的管理成本可以起到很好的減少與控制作用

32、。（4）制定多樣的、具體的、高操作性的考核指標萬科公司做為地產企業，應該根據企業內部不同崗位、部門及員工，有針對性的制定考核指標，也就是說，考核指標不一定要完全一致，應根據部門實 際情況保證考核指標的多樣性。同時，要保證績效考核目標在個體層面做到具 體且可測量。（二）萬科公司績效管理方案設計思路與模型萬科公司績效管理方案設計思路：.根據萬科公司的實際運營情況設計一套適用于萬科公司的績效管理體 系。.本文設計萬科公司績效管理體系，具至上而下、層層分解，其“分”意 為公司、部門、崗位三個級別的說明書，與每個層次相關的員工進行績效管理 都分別對應著其級別所屬的說明書，公司三個級別的說明書至上而下進行

33、領 導，低級別的說明書又上層說明書分解獲得。.為了讓公司幾層部門可以準確的接受公司的核心戰略計劃，對KPI （關鍵業績指標）與MBP（目標管理）兩種方法的運用是必不可少的，KPI方法運用在每個部門所對應的目標責任書，而 MBOf法則運用在崗位所對應的目標責任 書，通過這樣的方式，公司的戰略就可以準確的傳遞到基層部門。.降績效考核成果直接與實際待遇相關聯，對與績效考核成績突出的員工 進行物質與精神方面的獎勵，相反，績效考核成績較差的員工企業應給予一定 程度的懲罰，前提是掌握懲罰的力度，通過懲罰激勵員工在下一次績效考核中 改變自身的不足，這樣才能有效的避免員工出現自暴自棄的現象。萬科公司績效管理方

34、案設計基本模型:根據上文制定的績效管理方案設計的原則，結合萬科公司的核心戰略目 標，設計萬科公司績效管理模型（圖 9-1）。圖9-1萬科公司績效管理模型（三）萬科公司績效管理方案設計根據上文的介紹，我們可以了解到萬科公司在績效管理方面所運用的方法 是平衡記分卡，本文基于萬科公司戰略目標，構建了公司內部財務狀況、內部 創新能力、內部生產力以及行業內部環境這四個層面對萬科公司年度績效考核 管理體系進行構建，公司內每個崗位所承擔的工作任務是由部門任務計劃分解 后得到的，同理，各個部門的工作任務計劃是又公司年度計劃分解后得到的。（表 9-2）績效指標類型績效指標側重指標名稱公司內部財務狀況財務效益指標

35、凈資產收益率、成本費用利潤率、資本保值增值率財產運宮指標總資產周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率債償能力指標資產負債率、流動比率發展能力指標總資產增長率行業內外環境服務狀況客戶滿意度、客戶保留率品牌狀況市場占啟率、市場滲透力公司內部生產能力效率狀況生產能力利用率、配送及時率、流程、激勵機制公司內部創新能力發展指標技術、產品創新程度、員工能力、企業文化表9-2萬科公司KPI體系示意表將萬科公司績效計劃基于公司的核心戰略目標至上而下劃分為三個層次， 分別是公司經營計劃、員工績效計劃以及部門績效計劃，其目的是保證上級績 效管理的有效性，績效計劃的制定應遵守如下圖瑣事至上而下的方式（圖9-3）。圖9-

36、3績效計劃流程與此同時，管理溝通的重要性也不容忽視，公司在進行績效管理的過程 中，應當充分保障員工層與管理層在溝通上的便利，盡可能的保證溝通形式的 多樣，及時的收集員工對公司發展的意見與建議。并且，企業要重視對績效考 核結果的應用，要將績效考核的結果同企業員工的能力、薪酬充分結合起來。1.制定清晰的公司、部門、個人績效計劃無論是公司、部門還是個人，這三個層面都是公司績效計劃過程中的三大 主體。其中公司經營績效計劃尤為重要，各部門的經營計劃由它分解所得，而 其最主要的作用就是對制定公司的長期戰略發展目標以及目標在本年度的工作 分解。以下是三個層面的績效計劃制定細節：制定公司經營計劃應遵循以下步驟

37、：(1)高層領導確定公司的長期戰略目標在公司發展到一定階段時，并且需要進行業務擴展或戰略轉型，高層領導 需要召開公司中、高層領導會議，并討論公司下一階段的發展目標，制定新階 段公司的發展周期以及該周期內公司的發展目標。(2)分析公司內外部環境對公司內外部環節的分析，需要利用 SWO分析方法，較為細致的分析公司 所處行業面臨的機遇與挑戰，并且比較業內同行的優勢與劣勢，確定在新年度 內公司能夠完成的工作以及工作的側重方面。(3)公司管理層對新年度的目標制定行動計劃公司本年度工作量的確定需要上層領導參照 SWO分析結果，將公司本年度 的工作逐級分解至各個部門，制定相應的工作時間表，對重要里程碑節點進

38、行 規定，對年度工作進行有效的管理與控制。部門績效計劃制定應遵守的步驟：(1)公司年度經營計劃需要由領導層向下層部分負責人傳達，再由部門的負責人向員工傳達，其中最為重要的環節就是負責人與員工間信息的傳達，必 須保證信息的有效性與完善性，保證公司的全員能夠清晰的認識到公司的經營 目標，增強員工與公司的團結性。(2)公司領導層要通過召開部門經理會議的形式將公司的新年經營計劃傳 達到各個部門的經理，并且將新年度的工作逐級分解到各個部門，權責分明， 明確各部門在新年度所承擔的責任，便于新年度各部門間的順利合作。(3)各個職能部門應該召開各自的員工座談會，部門全員參加并討論新年 度的運營績效計劃安排，充

39、分體現民主性的同時使員工對工作內容進行細致的 認識，讓員工可以明確自己在新年度所承擔的任務與職責。各部門經理將部門 工作計劃上報高層領導，領導層在審閱后應及時批復。員工個人績效計劃制定步驟：(1)各職能部門召開本部門的年度計劃會議，部門經理將獲取的年度部門 績效指標下達到每個員工，使員工明確所處部門的工作重點與進度安排，對重 要的檢查節點進行確認。控制員工在本年度的工作進度，保持員工的工作熱 情，對員工的具體工作進行必要的指導，明確其工作的方向和重點，對員工新 年度績效計劃的制定提供必要的幫助。(2)員工要根據自身所處的工作崗位制定工作績效計劃，對于完成新年度 工作所需內容進行及時的上報，部門

40、負責人在完成統計后上報上級領導，領導 層在進行細致的分析與確認后進行回復，并且對各部門提供必要的幫助。.建立科學的績效指標與考核緯度考核緯度是績效考核工作中的重要指標，具包括了被考核者在考核中設計 的主要因素。本文設計的萬科公司對員工進行績效管理體系主要分為兩個部 分。（1）業績考核指標業績考核指標也就是上文所提及的 KPI指標，其中包含了關鍵任務的考核 與檢查節點。（2）員工能力態度的審核與檢查對與員工日常工作的優劣，尤其是中低層員工，在工作能力上其實并無太 大差別，最大的差別往往體現在平時工作的態度方面，雖然平時工作基本是零 碎小事，對能力高低的體現并不明顯，但工作的態度直接決定了員工的工

41、作質 量與速度，因此，本文所設計的績效管理體系就側重了員工不同的工作態度的 差異考核權重（見表9-4）。評價項目評價指標中層局營人員普通員工工作能力計劃能力（20%計劃能力（15%協調能力（15%協調能力（15%決策能力（20%決策能力（10%溝通能力（15%溝通能力（20%專業能力（10%專業能力（20%創新能力（10%創新能力（5%解決問題能力（10%解決問題能力（20%工作態度工作責任心（25%工作責任心（25%公共公正意識（20%工作積極性（15%團隊建設（25%團隊意識（15%培養員工意識（15%學習意識（25%工作勤勉度（15%工作勤勉度（20%表9-4萬科公司能力態度靠譜表為了保

42、證表中考核內容的準確性與公正性，制定了員工權重表，體現了不同崗位員工的不同權重的分析與評價。被評價者評價者權重分配高層（總經理除外）總經理60%部門經理（主任）40%部門經理（主任）總經理40%主管副總60%部門副經理（副主任）主管副總30%部門經理（主任）70%普通員工部門經理（主任）55%部門副經理（副主任）45%考核周期考核對象考核緯度權重年度公司圖層年度目標責任完成狀況80%季度能力態度評價均值20%公司中層主管副總年度目標責任完成裝光30%個人季度考核均值70%一M員工個人季度考核結果均值100%表9-5萬科公司考核權重分配表.合理應用績效管理結果上文中已經敘述了績效管理結果應用對于

43、公司績效管理工作的重要性，企 業可以在結果中獲取到大量對企業管理與活動有用的信息，萬科公司績效考核 結果主要運用在兩方面，一方面是績效考核的結果可以為公司人力資源進行合 理的優化，例如在任用員工、員工晉升以及加薪等工作提供切實的數據，另一 方面則是通過考核結果的分析與對比找出員工在工作中存在的問題，并且向員 工反饋評估信息，讓員工找到自身的工作問題，明確工作的方向與重點，提高 員工能力。(1)公司培訓體系提高公司未來績效與發展目標是績效管理系統的主要目的與特點。其是公 司績效與員工發展的緊密結合，因此，績效管理體系離不開公司培訓體系的支 持以及持續跟蹤與對考核結果的運用，公司的培訓也是鞏固績效

44、管理效果的有 效手段。(2)員工薪酬回報薪酬往往是公司員工最為在意的重要因素，因此，這個環節必須需要管理 人員慎重的把握。回報員工對公司發展做出的貢獻是薪酬獎勵的中心內容，但 是該環節的最終目的是通過獎懲手段更為有效的使員工認識到怎樣的行為是公 司所鼓勵的，通過該手段來讓提高員工對公司業績的關注度。較為成功的績效 管理必定與薪酬激勵關系緊密，薪酬激勵的直接依據就是績效管理，因此，公 正的薪酬激勵會讓員工對公司的績效管理體系產生高度的認同與服從感。公司 績效管理體系成功建立的重要因素就是是拉開高、低績效兩種類型員工的薪酬 回報差距。例如，采取發放獎金的形式鼓勵業績好的員工，通過批評教育等形 式使

45、低績效員工認識到自身的不足，從而激勵不同層次員工，努力營造低績效 員工通過更加努力的工作追趕高績效員工的局面。五、結論績效管理是企業日常運營與管理過程中極其重要的環節，也是企業人力資 源管理工作的重要內容，績效管理工作的核心目的就是通過這項工作去了解、 認識企業的信息與員工的能力、水平。因此，公司制定一個科學的、合理的績 效管理方案對企業效益的提升與實現戰略目標是具有重要意義的。本文基于萬 科地產公司績效管理的狀況，指出了公司內部績效管理存在的問題，并且提出 了改進思路與建議，通過此舉來完善萬科公司的績效考核工作，使企業能夠更 加有效的規范企業運營活動，及時的了解到公司內部的狀況，督促公司員工

46、進 行自我管理、教育與發展，提升企業整體的精神面貌，有效的提升員工的工作 效率，降低公司日常經營中的管理成本，提升企業服務水平，增加企業業績水 平。參考文獻1SP市政物業公司績效管理優化研究D.葉建慧.蘇州大學20162基于目標管理的X公司績效管理體系研究D.肖永欽.華僑大學20163寧夏英力特物流有限責任公司績效管理研究D.陳瑩.寧夏大學20164亙元房地產公司績效管理存在問題及對策研究 D.黃飛宇.寧夏大學20165煙臺燃氣公司績效管理體系研究D.王偉.中國海洋大學20146天凈物業公司績效管理與優化研究D.靳翠香.華北電力大學20157天昊房地產公司績效管理提升策略研究D.張健敏.蘭州大

47、學2014 8R房地產公司績效管理方案設計研究D.張玲.西北大學20139百世匯通山西分公司績效管理研究D.李曉利.太原理工大學2014 10廣船國際公司績效管理體系設計研究D.張瑞.南昌大學201511基于平衡計分卡的H公司戰略績效管理體系構建研究D.趙星.河北經貿大學201612基于平衡計分卡的上海銀行蘇州分行戰略績效管理體系的構建D.褚云嬌.蘇州大學201613基于平衡計分卡的NT公司業績評價指標體系的構建D.蔣一杰.蘇州大學201614東風雪鐵龍北京大區4s店平衡計分卡應用案例研究D.毛創新.蘭州大學201615平衡計分卡在房地產企業績效評價中的應用研究D.凡靜.山東財經大學201616Balanced scorecar