1、醫院運營管理方案_.市場定位醫院的經濟收入的70%-80%來自于門診，醫院定位于為周圍居民提供 基本的醫療服務，處理一些常見病、診斷明確的慢性病。一般情況下，老 百姓到家門口的小醫院看病，首先圖的是方便、便宜、熟悉、服務好，而 不一定是專家。因此，必須把基本的醫療服務做成精品，實施優質服務策 略，然后按照優雅環境；優良設備；優秀人才；優惠價格；優質服務五個 高端醫療要素進行標準化組建或重整。醫院發展方向醫院的發展方向是社區衛生服務，立足于社區、家庭，為周圍的全體 居民提供集醫療、預防、保健、康復、健康教育。為社區居民提供服務， 對社區居民的健康進行人性化管理；與社區居民保持連續的關系，持續提供

2、 高品質的醫療服務，讓每位患者滿意。醫院發展策略突出優勢：重點突出熟悉、距離、服務、價格等優勢。發展特色：突出社區衛生服務的特色。服務項目包括醫療、預防、保 健、康復、健康教育、計劃生育技術服務、心理咨詢。控制成本：最大的成本來自沒有競爭的環境和缺乏合作精神，也來自 資源閑置和管理不善，而不是來自病人的消耗。大部分醫院花在病人身上 的服務成本太低，而閑置成本卻很高。一般的醫院都在極力控制直接花在 病人身上的服務成本，而不是控制管理成本和閑置成本。花在病人身上的服務成本太低，會直接導致失去市場。,樹立市場競爭的意識要樹立市場競爭的意識，知道跟誰競爭，競爭什么，怎么競爭。1、三級醫院之間的競爭定位

3、在三級學科，如心內科、心外科、呼吸科、 泌尿科等，競爭的要素是規模、設備、技術、專家。2、二級醫院之間的競爭定位在二級學科，如大內科、大外科、婦科、 產科、骨科等，競爭的要素是優質服務、特色服務和特需服務。3、一級醫院的競爭定位在一級學科，如基本醫療、預防、保健、康復、 健康教育等，競爭的要素是方便、及時、周到、親切、便宜、有效、安全、 舒適、持久。五、經營發展方案（一）分級管理任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度會給我們的工作造成 不利的影響。因此，在醫院管理中，要在以“病人為中心”的前提下，采 取原則性與靈活性相結合的辦事原則，以彌補制度上的不足。例如，收費 處電腦故障時，可以手寫收

4、費，以后再補電腦發票。病人繳費還差一點錢 時，可以打折優惠。急病病人一時錢不能到位時，可以先處理，后收費， 先住院，后交押金。本院員工可以簽字擔保他人留觀、住院等。只有這樣 才能使我們的制度更加充實而完善。（二）以病人為中心醫院的經濟收入來自于病人，病人是我們的衣食父母。我們只有切實 做到以病人為中心，全心全意為病人服務，不斷提高病人服務的滿意度，形成好的口碑，從而提高病人在社會上對醫院的推介程度，才能不斷增加 病人的就診量，擴大我們的經濟效益。所以，必須堅持以病人為中心，嚴 格按照衛生局頒發的醫療服務質量總體評估管理要素去加強服務質量 管理，以最大化的社會效益達到最大化的經濟效益。（三）人性

5、化管理人性化管理就是要把醫院當成自己的家，把員工當成自己的父母和兄 弟姐妹。員工的成績要充分給予肯定，貢獻突出的要及時表揚，甚至給予 物質或獎金獎勵，從正面引導大家前進；對員工的失誤和犯錯，要熱情幫 助和諒解，作為領導者也要主動承擔部分責任，要從正面上激勵他們前進。 對需要幫助的員工和部門，要千方百計的給予幫助和支持。要關心員工的 衣食住行，合理解決員工的物質需要和精神需要，充分的用抱負感、責任 感成就感、貢獻感去激發員工的自覺工作的熱情。記住：贊揚使人前進， 指責令人畏縮。贊揚則得人心，得人心者得天下。在現代社會力，找差指 責型的管理方法已成了外強中干的管理方法，只起離心作用，沒有凝聚作 用

6、。而我們的管理需要發揮凝聚力的作用，因為只有這樣才能煥發團隊精 神，才能把醫院建設的更美好！（四）公共關系一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁！醫院的建設和發展單靠醫院內部 的力量還不夠，還要爭取院外的支持。搞好公共關系的目的是調動院外的 一切積極因素支持醫院的建設和發展。因此，必須在衛生局、醫保局、120指 揮中心、新聞界、同行、藥監局、環保局、質監局、城管局、消防局、公 安局、各級政府、街道辦、居委會、工廠、學校、社會團體、公司、企業等發展和建立自己的關系網，這樣才能有利于把醫保、工傷保、勞工保、 交通保、社康中心、工廠企業健康體檢等業務建立和發展起來。（五）科室設醫院的科室設置，原則上要盡量避

7、開風險大的診療項目，著重風險小 得診療科目建設。除了按照衛生行政部門頒發的醫療機構設置規范設 置相應的科目外，應積極創造條件申請增設產科、母嬰保健技術服務、計 劃生育手術、醫學美容、性病、醫療介入治療手術燈；在中醫方面可以增 設蒙醫、藏醫、維醫、傣醫、醫療氣功等中國傳統醫療診療科目；最為重 要的是根據市場需求和差異化原則，建立自己的單病種和其他新專科，實 現人員、設備、診療方案和服務流程的專業化。并以此為廣告兩點搶灘醫 療市場；此外，還要建立體檢中心，以增加服務項目。（六）以婦產科為重心醫院一半以上的經濟收入是來自于婦產科，可見婦產兒科的建設對醫 院而言至關重要。因此，婦產兒科要有獨立的診療服

8、務區域，內設導醫服 務臺、護士分診臺、候診區、診室、婦檢室、治療室、人流手術室、術后 休息室、輸液區、洗手間、收費處、常規檢驗室、B超室、胎心監測室、常 用藥房、陪人休息活動室。診室設置要比國有醫院更加專業化，而且內涵 上也要根據女性特點有所延伸。要配備足夠的綜合素質好的專科醫生、醫 助、護士、導醫、清潔工等服務人員；配備公用電話、電視、DVD、上網電腦、具有降溫和保溫雙功能的空調、飲用水、一次性水杯、方巾紙等； 環境布置好花木景色協調，讓人感覺到身心舒暢，溫馨宜人；對常見病、 多發病要根據醫院的現有條件制定出不同層次的診療方案；平時要做好熱 線咨詢和電話回訪工作；還要做好專科專車免費接送工作

9、；除了完善高能 物理檢查和治療儀器裝備外，還要創造條件開展腔鏡檢查手術、介入手術、 氣囊助產術等先進技術。（七）以基本醫療為基礎-新特專科為主導-健康體檢為輔助的業務發展 總方針醫院是以基本醫療為主來定位醫療市場的，科室設置規范是兩級分科 為主。在醫療市場競爭越演越烈的時代里，民營醫院如果也像國有醫院那 樣，以基本醫療為主來定位醫療市場和國有醫院相抗衡的話，完全沒有競 爭力；只有充分利用自己經營的靈活性，把醫療市場細分化，建立特色專 科、單病種專科，就可以由不利變有利，在局部的醫療市場競爭中打敗國 有醫院。由于國家政策的制約，職業體檢已被國有職業防保機構所壟斷，但一般的健康體檢醫療機構都可以做

10、，而很多國有醫院對這方面的業務不 重視，所以醫院應該去拓展。（八）普科做人氣，專科做經濟普科是看一般的急性常見病的，要求檢查盡量從簡，療效從速，服務 流程便捷，價格比較便宜，向社會展示醫院“價廉物美”的良好形象，從 而達到提高醫院的社會效益，為不斷增加病人就診量和推動專科業務發展 打下良好的基礎。而專科是專看常見的慢性難治性疾病和其他特殊病種的， 醫師要精通接診技巧，在短時間內與病人建立起朋友般的醫患關系，然后 詳細診查，療程治療，確保療效，以達到雙贏的目的。（九）他無我有、他有我精的專科建設原則根據醫療市場有需求，而其他醫療機構尚未設置的原則來建立自己的 單病種專科和其他新特專科，再用廣告宣

11、傳，推出市場，就能搶占先機， 贏得市場的最大占有率。要真正做到這一點，決策者首先要有創新意識和 敢于第一個吃螃蟹的精神。其次，專科設置前必須詳細收集相關醫療市場 和醫學情報。情報內容包括：1、當前醫療市場最為缺乏或尚未出現又急需 的診療項目；2、行業中經濟效益最高的診療項目；3、發病人群的構成特 點及分布情況；4、相應的病人群體最常接觸的宣傳媒體；5、當前人民醫 院對該病種的常規診療規范；6、競爭對手對該病種的常規診療規范；7、 國內外對該病種的前沿診療新技術；8、競爭對手對該病種的設科分布情況； 9、競爭對手該專科的收費和經營情況；10、該專科的比較先進的診療設備、 新特藥、秘方、療程和診療

12、費用等。在此基礎上進行專科設計，內容包括：1、診療科目名稱；2、科室內外環境裝飾布置；3、診桌診椅診凳的配置；4、專科診治儀器配備；5、醫療書籍、掛圖、科室簡介噴繪；6、廣告詞、 廣告媒體、廣告時間的確定；7、開診和上班時間；8、各方來院的乘車路 線；9、醫師、醫助、護士的挑選和組合；10、各層次病人的診療方案甲乙 丙丁。此外，還要附上專科項目的可行性研究報告或效益評估報告。對于 其他醫療機構已經有的專科，只要市場潛力大，照設不誤！（十）高新技術服務臨床高科技裝備狀況，反映著醫院的技術實力，是當今醫療市場競爭勝負 與否的一個極其重要的因素。僅靠聽診器和簡單輔助檢查的小米加步槍” 的時代一去不復

13、返。醫院設備應滿足臨床上的基本需要，盡可能全面和富 有時代先進性。實際上，辦醫院沒有好的醫師不行，有了好的醫師，缺乏 設備，是巧婦無奈無米之炊，也不行。其次，隨著科學的不斷進步，應用 于醫界的新設備新技術不斷涌現。臨床上的診療方案也必須重新組合。從 醫院的經濟收入狀況來看，口服藥不如注射用藥的利潤高，注射用藥不如 手術的利潤高，手術不如現代物理治療的利潤高，手法檢查不如普通輔助 檢查的利潤高，普通檢查不如高新物理檢查的利潤高。因此，必須按照更 安全、更有效、總體收費更優惠、而利潤更高的原則，把基礎藥物治療、 基礎手術治療和現代物理治療結合起來，把手法檢查和普通輔助檢查、高 新物理檢查結合起來，

14、形成合乎醫院實際情況的診療方案，就可以達到真 正的低成本、高效益的雙贏結果。（）廣告宣傳的原則民營醫院不像老字號的國有醫院那樣，即使不做廣告，病人也會源源 不斷。因為民營醫院在人們的心目中，其醫療技術、醫療安全、醫療收費、 過度醫療等問題上，都有著不同程度的懷疑。而醫療廣告對推銷醫院服務 項目、締造品牌醫院形象、吸引病人則有著重大的積極作用，尤其在醫療 市場導入期階段。但因其費用昂貴，如用之不當，將得不償失。通常，民 營醫院的病人來源是：1、就近來醫院看病的占47%;2、由他人推介的占 20.6%;3、看電視廣告來的占18.5%;4、看雜志宣傳來的占11.6%;5、看戶 外廣告來的占2.3%.

15、而以雜志宣傳為主的門診部病人來源可達 50%.這是最 低的廣告效率統計數據。廣告對難治性疾病的患者的吸引性較大，這些患 者由于飽受病痛的折磨，比較愿意接受規范的療程治療，也樂意支付出較 高的醫療費用。因此專科廣告非常實用與民營醫療機構。新聞式的軟廣告 比著重報道醫院為民服務的動人事跡、重大搶救成功事例、新科研究項目 等，對提高醫院的整體形象，提高社會效益，從而提高經濟效益有著極其 重大的意義；硬廣告的發布著重宣傳醫院的新特診療科目，把醫療服務新 產品推向市場。日常的刊物可以以醫院牽頭、出資，和附近多家大型企業 聯和舉辦，做為企業文化。內容以文學為主，兼報道醫院、企業好人好事， 還可以介紹醫院、

16、企業的其他一些情況。多年來的醫療市場實踐證明，廣 告宣傳是民營醫院生存和發展的重要支柱，所以，必須堅持廣告宣傳的原 則。（十二）高薪聘用優秀專科醫師從長遠的觀點來看，優秀的員工所創造的社會效益和經濟效益是不可 估量的。好的醫生不但會做社會效益，還會做經濟效益，不但會做眼前的 業績，還會兼顧到發展將來的業績。所以，必須堅持高薪聘用優秀專科醫 師的原則。有民營經驗的優秀醫師最突出的優點是能在很短時間內與病人 建立起朋友般的關系，而且接診流程方面基本能做到：迅速調節心態；面 帶微笑；交談前先問好；專注而耐心的聆聽病人敘述；用心體會病人的語言和表情深處的含意；在聆聽過程中不時的給予表揚和鼓勵 ；適當重

17、復病 人的一些話，以表示對他的問題已經重視和領會；進一步系統問診，以示認真和便于發現其他潛在的疾病；詳細手法檢查，以示認真和便于發現其 他潛在的疾病；初步診斷其本次就診的主要病癥，同時指出其還可能存在 的其他疾病，以體現工作的認真和仔細，增加病人對自己的信任感；申請 輔助檢查；診斷，明確告訴病人他得了什么病、到了什么程度、該如何治 療、如果讓其發展下去將對自己和家人及身邊其他人造成哪些不良后果和 影響；對慢性病、難治性疾病病人，要鼓勵他只要經過本院的合理治療、堅持治療、全程治療，就可以達到臨床治愈；列舉本院治愈的典型例子；介紹本院治療的優勢；穿插聊家常，以了解病人的經濟狀況；根據病人對治療的重

18、視程度和經濟能力，和其討論決定治療方案；交代其復診時間； 病人離室前要謝謝他的合作；做好診后電話回訪工作。（十三）建立聯盟要通過與與國內外權威醫科院校、知名專家、上級醫院等建立業務合 作關系，從而提高醫院的知名度和光環效應。還要與上下級醫院建立雙向 轉診關系，以增加醫院的業務量。（十四）醫療安全要搞好醫療安全必須抓好醫療質量管理，降低和消除醫療缺陷；搞好 學科帶頭人的隊伍建設；及時淘汰技術水平差和責任心不強的醫護人員;認真做好醫療告知環節工作；反復進行醫療事故范例教育，提高醫護人員 的防范意識；把藥物過敏性休克的臨床表現和急救方法作為醫護人員崗前 培訓和崗后定期考核的規定科目。（十五）醫療糾紛

19、處理醫療糾紛的原則是熱情接待、耐心解釋、尊重科學、以事實為依 據、妥善解決。在實際操作中一定要做到:1、當天熱情接待投訴者，詳細記錄投訴者的口述內容，做一些安慰性的工作，并承諾將進一步調查核實;2、和相關的醫護人員進行了解和溝通;3、次日以后與再見面的投訴者溝通，找出不同點，并承諾將進一步調查核實；4、以后，與再見面的投訴者溝通，把上一次存在的差異情況做個調查 的解釋，并征求其處理意見，承諾盡快向院領導匯報，讓其回去等待答復；5、將情況向院領導匯報，并請示處理意見；6、向病人答復院方的處理意見，并再次征求其意見，并承諾盡快向院 領導匯報請示；7、與病人協商處理。（十六）員工福利員工經濟收入原則

20、上是工資加提成。但有些崗位是配套做人氣的，如 小兒科，經濟業績不高，但對其他科室可以起到紅花配綠葉的互動作用， 因此在獎金提成系數上應適當提高。員工月收入不應低于其他同級民營醫 院的平均值。優秀人才的保底工資可以高于科室負責人的工資，可以高于 院長的工資。工作時間、休假、補助、住宿、集體會餐、旅游等福利同樣 不能低于同級民營醫院的平均水平。這樣才能穩定員工隊伍，增加凝聚力， 利于醫院的長期發展。（十六）醫院運行醫院的運行必須經過醫療市場導入期、發展期、成熟期、衰退期、變 革期、再生期、然后又進入更高一層的發展期、成熟期、衰退期以此不斷 的輪回。醫院像汽車，經濟像汽油，車沒有油就好停止運行，醫院

21、沒有經 濟就會中止在某一階段。醫院從組建到到導入期這兩個階段里，是經濟投 入期，也是虧損期。醫院從正式營業的那一天起，就應該以一個好的醫療產品投入市場，而不能以一個半成品、劣制品投入市場。所謂好的產品， 就應該像麥當勞和肯德基開店那樣，不管顧客多與少，環境、設施、人員 全部齊備，以品牌形象和姿態進入市場，確保為顧客提供一流的服務。有 些投資者，由于缺乏經驗和眼光，過于注重成本經營，總認為初期病人不 多，沒有必要配備太多的人員和設備，不但把半成品當成品推向醫療市場， 同時還把醫院虧損期的風險轉嫁到員工身上，盡力壓低員工福利，結果是 病人少，復診率低，醫務人員漸漸流失，醫院不知不覺走上惡性循環的經

22、 營道路。有些投資者，過于急功近利，不懂醫院的建設期和市場導入期屬 于正常的虧損期，往往在這個階段看不到盈利時，就認為是院長不行，醫 師不行，結果不斷的換院長、換醫師，結果是人心浮動，延長了虧損期， 最終損失最大的還是自己。有些投資者，在醫院建設和科室建設，尤其是 新特專科和婦科建設還不完善的情況下，就投入大量資金，鋪天蓋地的打 一些不切實際的大廣告，結果是適得其反，得不償失。有些投資者，辦民 營醫院請公立醫院院長來管理，結果只懂管理，不懂經營，業績老做不上 去。有些投資者，請公立醫院院長來管理的同時，雖然也請了經營副院長， 可惜不懂的經營院長才是應該坐第一把椅子的院長，而公立醫院院長是坐 第二把椅子的副院長，以至管理制約了經營，經營院長如同虛設。為什么？ 因為對民營醫院而言，管理是基礎，經營是主導，管理是手段，經營是目 的；管理是為了更好的經營，管理必須以經營為中心，管理是為經營服務 的。而不能像國有醫院那樣僅是管理而已，就管理關系上說，副院長僅是 院長助手，僅對院長負責而已，他的經營意見院長不采納不理解就會作廢。 有些投資者，本身就不懂得醫院管理，即喜歡在醫院里道聽途說，到處公 開插手，搞的管理者無所適從，醫院一團糟。更多的投資者缺乏創新意識， 不懂的在當今醫療市場競爭激烈的年代里，唯有創新才能圖強。由于本身 不懂醫學，對很多具有較大醫療市場的創新科