1、第三章 系統的績效管理體系 (二).內容建立績效管理體系的預備任務績效管理體系的要素績效方案與績效實施績效考核與績效反響績效結果運用-績效改良實施績效管理體系的問題與對策.績效考核往往僅僅被視為人力資源部門的事員工不喜歡績效考核的緣由分析績效考核本身的性質績效考核目的不明確績效考核結果不理想，p123圖6-1消極影響經過溝通處理.績效考核的重要性確定員工以往的任務為什么是有效的或無效的；確認應如何對以往的任務方法加以改善以提高績效；確認員工任務執行才干和行為存在哪些缺乏；確認如何改善員工的行為和才干；確認管理者和管理方法的有效性；確認和選擇更為有效的管理方式和方法。考核不僅僅是對員工有意義，更

2、重要的是對管理者的意義，表達在：考核是直線管理者不可推卸的責任，員工的績效就是管理者的績效仔細組織考核不僅表達了管理者對員工、本身和組織的擔任精神，而且反映了管理者本人的任務態度；來自cnshu 中國最大的資料庫下載.實施績效考核確定評價者直接上級評價自我評價同事評價小組評價下屬評價顧客評價全方位評價360度評價培訓評價者上級員工本人下級客戶/同事.設計績效考核目的體系填寫評分提供績效反響設定績效目的各級經理在績效考核中的作用.人力資源部門在績效考核中的作用設計績效考核體系為參與績效考核的評價者提供培訓監視和評價績效考核體系的實施.績效反響一績效反響與面談的目的 p二績效反響與面談方案及預備管

3、理者員工來自cnshu 中國最大的資料庫下載.績效反響三反響與面談的實施內容戰略選擇留意問題.績效評價面談“七個原那么與“FOSS原那么多問少講溝通多用“我們強調詳細行為評價表預覽積極終了80%的時間留給員工，20%留給本人在本人的時間內80%用來發問，20%用來“指點明確記住：員工是在他的指點下而沒有完成目的的讓員工清楚他們在企業中的重要性，而并非沒有思想盡量客觀陳說現實及本人的感受而不是妄加考評明確指出錯在哪里，好在哪里對事不對人集中在未來批判的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了牢記績效考評的目的主要是為了改善未來的業績表現使他可以預先讀完并予消化在心情和理性上做更多的預備讓下屬滿懷積極信

4、心地分開Fact詳細的現實Opinion傾聽意見Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原那么.內容建立績效管理體系的預備任務績效管理體系的要素績效方案與績效實施績效考核與績效反響績效結果運用-績效改良實施績效管理體系的問題與對策來自cnshu 中國最大的資料庫下載.績效結果運用-績效改良 績效改良是績效考核的后續任務，是為了協助下屬改良績效、提升才干的過程。績效改良是這樣的一個過程：首先，要分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；其次，要針對存在的問題制定合理的績效改良方案，并確保其可以實施。如個性化的培訓等。績效改良指點思想 p147.績效改良的兩種管理方法人類

5、績效技術基于才干的績效改良技術.基于人類績效技術的績效改良人類績效技術是一種系統程序或過程，以此來識別績效改良的時機，設定績效規范，確定績效改良的戰略，進展投入產出分析，選擇改良方案，保證對現存系統進展整合，評價績效改良方案的有效性，以及該方案的執行情況。.績效改良流程一績效診斷與分析 1、 經過分析考核結果，找出關鍵績效問題和不良績效員工。 2、針對關鍵績效問題，思索企業現有資源和績效責任主體，大致確定績效改良的方向和重點，為績效改良方案做預備。.二組建績效改良部門三選擇績效改良的工具 p156波多里奇杰出績效規范六西格瑪管理ISO管理體系標桿超越來自cnshu 中國最大的資料庫下載.四選擇

6、和實施績效改良方案 圖7-3五進展變革管理六績效改良結果評價 結果評價四個維度:反響、學習與才干、轉變、結果.基于才干的績效改良技術 一個有效的基于才干的績效改良應該是一個動態的過程，應該包括以下活動：明確績效改良的前提和理念目的設定，包括績效目的和才干開展目的制定完成目的的行動步驟處理才干開展中存在的問題和妨礙明確指點者的行動績效改良方案的實施.案例閱讀：從績效管理體系看日企成敗 近10年日本的經濟和企業出現了比較大的問題，日本第一大家電企業松下電器出現48年來首度虧損，虧損額高達4310億日元。而日本七大電子企業中，只需索尼堅持贏利。 日本企業究竟怎樣了？日本會向哪里去？如今的景象，對日本

7、企業依然不是個好的音訊：越來越多的青年才俊分開了日本外鄉企業。這種景象的緣由有很多，其中不可忽視的是日本企業在最重要的績效管理體系上出現了問題。 .首先，從績效管理體系的根底來看，日本企業有著天然的缺陷。 績效管理體系的根底是職務分析。職務分析包括任務分析和任務評價兩部分內容。職務分析作為這兩部分的整體，它是采用科學方法搜集任務信息分析任務信息，再按任務的性質、繁簡、難易和所需資歷條件，分別予以分類與評定，并在此根底上構成職務闡明書。最終的職務闡明書就是績效管理的立足點和根基，分開了職務闡明書，一切方式的績效管理都只能是空談，乏味而沒有壓服力。 . 在這一點上，日本企業的職務分析普遍表現得模糊

8、和模糊，非常不明晰。究其緣由，還是遭到日本文化的影響。從歷史上看，日本屬于農耕民族，農耕民族的特征首先表現為“集體內部的互助協作，即“家族主義。與個人才干比較，他們更注重協作和技術的作用。這一點表達在日本企業的管理中就表現為公司強調集體觀念，要求部門的任務大家都來做，每個員工的任務劃分不細，很多崗位的職責劃分是模糊的，甚至存在明顯的重疊和交叉。缺陷是非常明顯的：假設對一件事每個人都擔任的話，實踐上就都不擔任任，一旦出現了問題是無法找到責任人的，由于職責沒有細分到個人。 .其次，從績效目的的設定來看，日本企業存在考核內容和考核規范不明晰的問題。 確立績效目的是績效管理非常重要的一個步驟，它是基于

9、員工職務闡明書，結合公司未來的規劃和戰略義務所做，通常是公司績效目的的分解。 而日本企業的個人考核，尤其是對管理崗位人員的考核是非常不明晰的。這種情況和崗位職責的劃分不清是有直接關系的，沒有劃分明晰的崗位職責，就談不上明晰的個人考核目的。績效考核的規范過于模糊，表述不明晰，規范不齊全、走樣、以客觀替代客觀等。其考核結果是不會得到被考核者的認同的。 .再次，從績效結果的考評和鼓勵來看，日本企業的年功序列制和終身雇傭制直接導致了績效管理體系的低效。年功序列制、終身雇傭制曾被稱為日本企業“勝利管理的四大支柱之二。 “年功序列工資制是一種把“資歷工資和“才干工資結合起來的工資制度。職工從進廠起每長一歲

10、，工資就添加相應的固定額。年齡的大小和延續工齡的長短不僅是決議工資高低的重要要素，還是決議職務提升的重要根據。“終身雇傭制是指一個人一旦被企業正式錄用，假設沒有特殊情況(如企業倒閉等)，只需本人好好干，就可以任務到退休(退休年齡是5560歲)。 .這兩點一結合，就會直接導致績效管理體系的失靈。假設部分員工的業績表現不好，按照日本企業的這種制度，他就可以不斷呆下去，而且可以隨著時間的增長而添加他的收入。因此在很多的日本企業，最不稱心的就是才干強、思想活潑的年輕人，就導致企業必定缺乏效率和創新。 .自創日本企業的失誤之處，我們中國企業更要深化了解績效管理體系。績效管理體系應該成為公司戰略目的的傳送系統，經過科學、合理的績效考評體系，把公司的戰略思想、目的、中心價值觀念，層層傳送給員工，使之變成員工的自覺行為；同時經過合理的薪酬體系來強化員工的有效行為，使員工為公司的開展不斷努力，這樣才干成就優秀的企業，成就中國企業的開展。 .課內討論:1、績效考核會抑