1、HR必備人才測評在人力資源管理中的應用2CEO們的討論:人力資源部是否應裁撤？人事決策是企業最關鍵的決策之一，但人力資源部并不是最終的決策者，并且對人事決策的支持力度并不明顯。人力資源管理是所有管理者的共同責任，也是基本責任，如果強化所有管理者的人力資源管理職責和能力，人力資源部就失去了存在的價值。如果說人力資源部存在技術價值，可是企業客觀上在增加人力資源外包和雇用咨詢顧問的費用，很多企業在長期觀望之后還是選擇了外部咨詢機構，人力資源部門的技術價值何在。如果將人力資源部定位于制度執行機構，人力資源管理職能則可以分散到業務部門，而沒有必要設立專門的職能部門，這能夠降低企業的管理成本，優化管理流程

2、。人力資源經理成長之痛人才測評“怎么用”對“人才測評”的兩種理解廣義理解狹義理解人才測評的廣義理解是對各類人員進行測試和評價，這種理解包括對人才的生理特點和心理特點進行測量和評價。人才測評的狹義理解是對人才的心理素質進行測試和評價，在社會生活中的絕大部分職業和社會生產中大部分崗位其績效水平，大多與任職者的個性、能力、態度、興趣、動機有著直接關系，通過對這些心理素質的測量和評價大多能夠準確預測任職者未來的績效水平，能夠判定任職者與崗位的匹配程度。一、人才測評由來已久（一）尚書舜典 史記五帝本紀 最古老的人才測評“虞舜側微，堯聞之聰明，將使嗣位，歷試諸難，作舜典”（二）汝南月旦評“初，劭與靖俱有高

3、名，好共核認鄉黨人物，每月輒更其品題，故汝南俗有月旦評焉。”（三）人才測評技術在國外的應用現狀德國首先將測評應用于軍事；英國將測評應用于文官考試。道格拉斯布雷、拜漢姆將測評應用于美國工業。德國大眾、AT&T、奔馳汽車等紛紛成立了自己的評價中心。（四）人才測評在國內應用的四個階段二、人才素質測評的分類種類內容測評對象以人為中心的測評與以崗位為中心的測評實施者他人測評與自我測評實施范圍個體測評與團體測評測評形式筆試、面試、情境測試、綜合測試、計算機測試測評參照系常模測評、標準測評測評目的選拔測評、培訓測評、績效測評、勝任測評、團隊測評測評內容人格測評（氣質、興趣、價值觀）、能力測評、行為測評三、人

4、才測評的方法與工具 1、面試2、心理測驗3、情境模擬4、評價中心5、360度評價1、筆試2、面試3、情境測試4、工作樣本5、綜合測試四、人才測評的流程五、人才測評的應用價值人才測評“是什么”人才測評“測什么”人才測評“怎么測”人才測評“怎么用”本講概要“測什么”要解決的幾個問題測的對象是“人”還是“才”？測的主體是人內在的“心理屬性”測的目的是客觀實際與需求的比照測的基礎是標準，而不是模糊的感覺人才測評標準的結果測評指標測評指標標度（刻度）指標與刻度的聯系規則建立人才標準要實現三個匹配人職匹配（崗位標準）人企匹配（企業標準）人人匹配（個人特點）影響人才標準的八大因素人才供給情況（多而擇優、少而

5、擇平）企業發展階段（初創、成長、成熟）企業承受能力（領導重視、業務發展：維持-推進）企業發展需要（核心競爭能力）企業文化需要（核心素質、行為規范）工作任務需要（做好工作的基本條件）工作環境需要（人際與流程環境）崗位特殊需要（服務對象、固有觀念、特定策略）做有文化的領導，做有文化的企業企業愿景：想成就什么？ 實現什么？核心價值觀：原則是什么？行為規范：如何成就？文化表現：人物、故事、口號愿景：“是乃仁術”價值觀：凡百貿易均著不得欺字，藥業關系性命，尤為萬不可欺”行為規范：“采辦務真，修制務精” “真不二價”人才標準路線圖 人才標準的定位與定義 定位指標定義指標兩個步驟兩種方法兩條線確定崗位的及格

6、線任職資格基本具備完成任務所需要的條件知識？能力？（技能）經驗？3年以上基于目標的行為分析模型目標職責核心任務流程行為高層：戰略與經營目標；中層：職能目標；基層：工作目標 核心與次要職責界定（對績效結果形成直接影響） 對核心職責的具體任務分解 完成具體任務的關鍵階段分解 完成具體任務的每個關鍵階段所需要展現的行為培訓主管的能力與知識要求確定崗位優異線勝任素質模型優秀員工具備的特點針對相同的崗位而言，績效優異者與績效一般者存在的深層次的素質差異。這些差異能夠被觀察、被指導、被衡量，用行為的方式表現出來。市場銷售核心/通用素質模型（各級別、各功能領域都需要的素質）職能素質模型（用來區別不同職能的成

7、功要素）客戶服務投資管理信息管理人力資源技術研發職級/管理通用素質模型用來區別不同級別優秀人員的成功要素(初級、中級、高管領導力)領導力素質模型用來區別優秀高層領導人的素質崗位素質模型（用來區別具體崗位優秀人員的素質）外購物流生產管理企業素質辭典辯證的看“勝任力”對管理的現實意義站在更高的標準上站在績效的角度上站在素質的角度上站在人的角度上局限性績優標準：只能代表現在，而不能代表未來，所以具有時間上的局限性。現實績優與領導期望之間的差距如何更有效的評價如何更有效的培養讓勝任力成為管理工具勝任力模型需設計勝任力的開發流程績優者績優的原因績優的結果訪談法調查法內在特點組織因素樣本因素能力清單行為問

8、卷主題分析指標操作化指標驗證圈定指標劃分指標類別優化指標數量定義尋找素質剖面尋找典型行為設定三級權重對比測試指標刪減如何發現崗位勝任素質找到N個同一崗位上的優秀員工盡可能詳盡地挖掘優秀員工的特點將您找到的所有特點進行分類歸納找到優秀員工所具有的素質特點用員工能聽懂的語言描述這些素質分析體現每項素質的典型行為，并確定衡量標準如何建立測評標準體系測評標準體系的內容測評指標 每個測評指標的定義 測評指標的素質剖面 每個素質剖面的典型行為 每個典型行為對應的分數或等級定義測評指標描述個性化理解行為化語言可測性可觀察可改變、可指導舉例鼓勵公開交流思想和知識定義：（第一層次）營造一種公開的、坦誠交流的企業

9、文化，鼓勵大家自由地表達自己的觀點。 關鍵行為指標： （第二層次）經常向員工或其同事征求意見并分享信息鼓勵他人發表不同的甚至反對的觀點運用有效的聆聽技巧；在作出回應前，能夠聆聽并思考多方面的意見或不同的觀點積極主動地向他人尋求反饋意見，并以行動表現出愿意學習和改進能夠向員工和上級管理層兩方提供坦誠的、積極的和批評性的反饋意見。舉例（續）鼓勵公開交流思想和知識有效性評分標準：（第三層次）優秀在分析和討論問題和機遇時，鼓勵并獎勵大家發表不同意見和多方面的想法。 能夠重新建立組織結構和管理系統(如目標，獎勵，團對組合)以支持業務溝通的需要。 良好 建立多種程序以支持雙向信息溝通（如全體員工大會、越級

10、會議、員工擴大會議等）。 經常與全公司人員分享相關業務信息（如策略、目標進展、競爭對手的活動等）需要改進獨自處理信息并作出決策。 對于負面信息或信息提供者進行攻擊。素質指標分解技術素質剖面意識剖面行為剖面典型行為并列關系（出現其中一個即可）遞進關系或前后關系（均要出現方可）組合關系（兩個典型行為搭配）素質剖面描述舉例：知人善任指標名稱企業解釋：站在企業的角度闡述指標意義操作定義：用行為語言闡述指標的“做法”素質剖面：可觀察、可評價的行為指標典型行為：表現行為指標的行為或動作評價標準：每個行為指標的評價等級測評方法：為指標尋找兩種高效測評方法提升途徑：該素質指標如何才能提升量化如何測評標準硬標準

11、軟標準 根據優秀任職者的分析確定各項目的權重 將軟指標進行細化和量化10%20%10%40%20%個性、職業興趣、動機等其他因素個性測驗的數據運算個性測驗的得分不能直接進行運算。個性沒有高低之分，只有合適與否。明確崗位個性指標和等級需求的基礎上，將測試數據與需求進行比較后，分析被試者個性特點與崗位需求的匹配度。2468101214161820222426283032（冒險性3022）（顧慮性2110）（謹慎性91）高分冒險性外向：比較喜歡冒險，喜歡承擔風險。更容易接受新鮮事物，樂于從生活中尋找樂趣，可能對不利后果不過多考慮。中分顧慮性中間狀態：不太喜歡冒險，能夠有選擇的接受新事物，有時會一時興

12、起做出決定或采取行動，更多時候是瞻前顧后，考慮問題較周密、全面。低分謹慎性內向：喜歡熟悉的、安全的和有保障的生活或工作環境，有時表現出平淡無奇，缺乏新意。習慣安心于重復地生活或工作方式。出納、會計、質檢員、流水線操作工管理者、律師、軟件工程師、市場分析師、教授營銷策劃、公關人員、藝術家、探險家冒險性匹配度標準分100%80%60%40%20%20%40%60%80%人才測評“是什么”人才測評“測什么”人才測評“怎么測”人才測評“怎么用”主要測評技術的效度對比BCP面試面試面臨的挑戰被試者的反測試能力越來越強面試題目模式化面試評價完全憑個人經驗面試題目的類型題目目的樣題導入性問題了解人選基本情況

13、，創造融洽的交流環境您到這里需要多長時間？住在哪里？行為性問題了解人選過去某種特定情境下的行為表現您是如何成功的帶領團隊高效工作的？智能性問題考察人選的邏輯性與綜合分析能力您是看待辦公室政治的問題意愿性問題考察人選的動機與崗位的匹配程度招聘兩種市場人員，高薪與底薪您選哪種？情境性問題可根據具體崗位組合測試要素（組織、分析、溝通等）如果請您來組織本屆大會您會如何組織？應變性問題考察情緒穩定性與應變能力領導開會時發言明顯出錯，您如何制止他？面試技術革命B：行為面試被試者過去的行為，是對未來績效最好的預測被試者在過去的經歷中曾經發生的事情C ：情境面試讓被試者實地完成一項任務，是發現被試者是否勝任工

14、作最直接的方式。被試者在特定情況下會如何完成任務行為面試題目結構題干：引起談話的引子，制造挖掘信息的機會關注點不是被試者講述的事例，事例只是載體關注被試者如何做的？為什么會這么做？舉例：請談一件在你過去的經歷中，你跟別人一起完成的最出色的一件事情，可以嗎？舉例：在你做班長期間，由你組織的最成功的一次活動是什么？追問情境(Situation)：了解事情發生的背景。目標(Target )：了解被試者要達到的目標、所需完成的任務。行動(Actions)：被試者針對上述情境所采取的行動。結果(Results)：被試者采取行動產生的結果或者被試者通過經歷產生的體會。情境(Situation)這件事情在什

15、么情況下發生的？這件事情發生的背景是什么？這件事情發生在什么時間？這件事情發生的地點在哪里？都有誰參與了這件事情？目標(Target)你的角色和任務是什么？為什么會讓你做這件事情呢？你在這件事情中發揮了哪些作用？行動(Actions)你是如何完成任務的？完成任務的過程中，你遇到了哪些棘手的問題？你是如何解決的？你采取了什么手段讓顧客相信你可以幫助他？結果(Results)通過這件事情，你得到了哪些對你有幫助的體會？如果讓你重新面對這種情況，你會有哪些跟原來不同的做法？基于素質剖面的追問測試指標：知人善任題 目：以前你最滿意的一個下屬有什么特點？你為什么對他特別滿意？關鍵行為追問得分客觀評價下屬

16、的特點他的優點（不足）是什么？210將下屬特點與崗位特點進行聯系你為什么會安排他做XX工作？210指導下屬的工作過程你為他提供了哪些支持？210從績效角度幫助下屬明確學習方向與重點你對他的學習提出過那些建議？210考慮下屬的職業發展你對他以后的發展作過那些考慮？210情境面試假設性問題具體的身份或角色面臨的問題或狀況引發被試者的行為反應案 例： 一位顧客為自己年邁的父親從公司買了一張昂貴的石床，兩周后顧客的父親卻突然去世了，顧客懷著悲痛的心情要求商店退貨，而這已經違反了公司的規定，如果這家企業你是客服主管，你會如何處理這件事情？情境題目的追問你為什么會這么做？你這樣做的原因是什么？你是如何考慮

17、的？你這樣做的道理是什么？你這樣做出于什么樣的想法？想法投射面試盡可能地掩飾面試的真正目的，這是與其它面試最大的區別。使用表面效度低的問題，讓被試者難以直接判斷考官真正要了解的內容。投射面試題目范例如果讓你在畫家與警察兩個職業中進行選擇，你會選擇哪個？為什么？你如何評價原來的領導？他讓你感覺很舒服的特點是什么？有哪些是你難以接受的？你的哪些特點讓你的同事感覺跟你共事很愉快？基于勝任力的面試評價技巧完整地了解每項勝任素質深刻地掌握每項勝任素質的關鍵行為完整地掌握題干與追問對面試對象進行有效地引導基于關鍵行為進行面試記錄判斷面試對象的行為強度對無法準確判斷的行為要進行討論面試成功要訣面試指標要記牢

18、面試準備不能少面試問題行為考考察指標不能多意愿問題不能說提出問題不能急提問技巧多復習面試評價有爭議被試行為做依據無領導小組討論無領導小組討論的特點團體測評方式（每次可測試5-7人）考官根據測試需要，設計被試團體討論的題目，要求所有的被試者就同一問題進行自由討論，最終形成一致性意見。考官負責根據測試維度，對被試者在討論過程中的表現進行觀察與記錄并進行素質評價。小組討論題目類型討論的測試過程指導語（告知）說明角色：角色與角色確認說明任務：個人發言，集體討論時間要求：讀題、答題、發言、討論說明規則：充分討論后形成一致性意見指導語的設計原則語言精煉任務清晰要求統一減少影響闡明角色說明規則指導語（范例）

19、大家好，我們現在要開展的是一個團體測試項目，我們首先學習一下測試規則：1、大家先用5分鐘的時間看題，并以題目中給出的身份完成兩個任務。2、第一項任務是請您分析綠寶公司的情況，提出綠寶公司下一步的行動計劃，大家看完題后每個人用2分鐘的時間發表自己的意見，大家要注意把握發言時間不能超時。3、第二項任務是在大家都表達觀點以后，請你們自己組織討論，最終形成一致性意見，拿出統一的行動方案，集體討論的時間為30分鐘。4、在討論的過程中所有的事項由小組成員自行決定，與考官無關，大家可以忽視考官的存在。5、討論的過程中不能用舉手表決或者是投票等方式形成一致性意見和方案，要進行充分的討論。討論的過程中大家都要積

20、極的發言，參與討論。6、如果在規定的時間內你們沒有形成統一的方案，那么大家的成績都要受到影響。7、在討論的過程中你對小組成員的稱呼用他的編號來體現，不能直呼其名或用其他稱謂。8、為了保證討論能夠順利進行，請大家把手機調到震動狀態，在討論過程中任何人不能接打手機或離開測試現場。9、如果你對這些規則有不理解的內容可以馬上提出來，討論開始后我們不再回答大家提出的任何問題。現在時間是： 點 分，現在計時開始。個人發言求同顯異加快討論進程發言順序注意事項：觀點借鑒集體討論測試主體考官關注的重點是否進行過程干預討論中可能出現的突發事件處理推薦代表匯報存在的探討關注誰是真正的領導？關注最后的集體意見？考官的

21、圖式思維關注補充意見決策的原因決策的方式考官分工主考：四件事清晰地宣讀指導語合理地控制討論時間組織考官對被試者在討論過程中的表現進行評價按照指導語的要求處理討論過程中出現的突發事件考官：四件事觀察被試者的過程表現記錄被試者與測試維度相關的表現對被試者的素質進行評價討論評價爭議考官觀察要點言：如何表達觀點，如何說服別人色：表情變化，情緒穩定性行：解決問題，推動進程果：所有表現獲取的實際價值考官記錄記錄什么？有的放矢與無的放矢過程記錄法分類記錄法評分方法平均法加權評分法（根據考官差異設定權重）討論評分法（定性-定量評分法）標桿評分法（以某位考官的評分為準）素質標桿現場布置設計無領導小組討論的技巧明

22、確設計目的（選、育）明確測試指標（內容與數量）題型比較（針對人群）搜集素材（工作分析或關鍵事件）明確任務（個人任務與集體任務）明確身份（情境與角色）題目試測（相似人群）評分表設計（專業與非專業）公文筐測驗 通過讓被試者處理一系列文件，考官可以觀察評價被試者的組織、計劃、分析、判斷、決策、分派任務的能力和對于工作環境的理解與敏感程度。他與通常的紙筆測驗相比，顯得生動不呆板，測的是受測者實際解決問題能力。公文筐測驗的結構 指導語角色定位案例情境組織結構與人員構成行業背景產品或服務盈利情況存在的問題時間表公文筐測驗的內容文件的內容：日常瑣事、重大事件文件的來源：上級和下級、組織內與外部文件的形式：

23、記錄、請示、批示、待簽文件、報表、備忘錄、商業函件、建議、投訴、電子郵件等。案例與練習明天集團公司副總裁 孫俊威心理測驗三個基本概念：信度、效度、常模問卷形式：自陳量表、迫選量表心理測驗的類型：個性測驗：大五人格因素測驗能力測驗：行政職業能力測驗興趣測驗：霍蘭德職業興趣測驗動機測驗：動機測評量表、需求測試對測評軟件的批判評價中心技術的特征由多位考官對被試者進行共同評價；使用多種測評方法；根據組織和崗位特點進行個性化設計；所涉及的情境與被試者現在或未來的工作場景高度相似。評價中心的操作流程明確利用評價中心開展測評活動的目的確定測試維度 根據維度選擇測評方法、并進行題目開發測評方案設計與測評實施 測評結果統計與撰寫報告測評結果反饋 測評數據處理整合測評方法