1、上海華彩管理咨詢有限公司二零零六年五月 機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制浙江環(huán)洲鋼業(yè)股份公司母子管控體系宣講培訓(xùn)1今日議題關(guān)于母子公司管控的體系概述關(guān)于華彩咨詢對母子公司管控的核心模型-”11442”管控模型關(guān)于環(huán)洲鋼業(yè)對下屬子公司的管控體系設(shè)計-以生鐵公司為案例2關(guān)于母子公司管控的說明子公司是與母公司相對應(yīng)的法律概念。母公司是指擁有另一公司一定比例以上的股份或通過協(xié)議方式能夠?qū)α硪还緦嵭袑嶋H控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所擁有或通過協(xié)議方式受到另一公司實際控制的公司。子公司具有法人資格，可以獨立承擔(dān)民事責(zé)任。母公司對子公司取

2、得控股權(quán)的方法：直接或間接擁有另一個公司50%以上的股權(quán)通過訂立某些特殊契約或協(xié)議而使某一公司處于另一公司的支配之下3母子公司管控的矛盾表現(xiàn)出一系列問題子公司不能主動領(lǐng)會總部的意圖，總部想法貫徹不下去總部淪為財務(wù)中心，總部的戰(zhàn)略不能實現(xiàn)資源分散，集而不團，團而不強子公司的信息不對稱，使得我們的管理成為騷擾決策受牽制，感覺管理上放不開集團的資源沒法共享沒法讓總部了解我們的意圖，對我們的發(fā)展進行資源傾斜感覺總部更重視新增長點，對業(yè)績背后的努力考察不夠?qū)τ谀腹究偛慷詫τ谧庸径?管控平臺的價值第一層次 獲得更高的回報或燙平周期波動和風(fēng)險第二層次 積累獨特的適合集團公司管理的資源第三層次 獲得長

3、遠的戰(zhàn)略優(yōu)勢第四層次 獲得戰(zhàn)略控制力第五層次 獲得制度和流程的優(yōu)勢低高5母子公司管控的目標(biāo)是戰(zhàn)略協(xié)同與利潤最大化 母子公司管控的目標(biāo)是追求合并報表后母子公司系統(tǒng)的“戰(zhàn)略協(xié)同”或“利潤最大化”。對于某一特定時期的某一母子公司體系，由于“規(guī)模效應(yīng)”和“專業(yè)化效率”等因素的影響，在排除其他因素影響的條件下，母子公司間的“集權(quán)程度”與母子公司系統(tǒng)的總體“財富”或“利潤”存在下圖所示的關(guān)系：母子公司的總財富或利潤母子公司管理的集權(quán)度 即：一開始隨著集權(quán)度的提高，將有助于發(fā)揮母公司在研發(fā)、法律服務(wù)、融資等領(lǐng)域的專長，同時，更加集中的采購或銷售將有助于享受“規(guī)模經(jīng)濟”的利益。但是，隨著集權(quán)程度的提高，一些負(fù)

4、面的影響（如：各層次成員企業(yè)或組織機構(gòu)的積極創(chuàng)造性與應(yīng)變能力不斷削弱）將產(chǎn)生并逐步壯大，從而逐步抵消“規(guī)模化”和“專業(yè)分工”所帶來的積極影響，甚至?xí)霈F(xiàn)對財富創(chuàng)造整體性的負(fù)面影響。 需要說明的是：對于由若干個子公司組成的集團，母公司對不同情況的子公司在權(quán)限控制上應(yīng)當(dāng)區(qū)別對待。6母子公司管控的產(chǎn)生和演變單體公司多體公司母子公司治理母子公司管控戰(zhàn)略管控人力資源管控財務(wù)管控7從治理到管控治理管控 對應(yīng)的范圍股東會董事會總經(jīng)理三個層次之間董事會集團總裁子集團或事業(yè)部子公司，部門負(fù)責(zé)人具體業(yè)務(wù)8母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題投資與產(chǎn)業(yè)組合管理分層次協(xié)同管理內(nèi)部控

5、制9公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略-解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財務(wù)性產(chǎn)業(yè)10企業(yè)管理模式問題又放大了這個難題！缺乏機制組織能力缺位資源攤薄又放大了母子管控這個難題！11母子公司管控體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評估激勵子公司子公司跨行業(yè)跨地域高速度組織能力缺位資源攤薄缺乏機制跨管理模式投資與產(chǎn)業(yè)組合管理分層次協(xié)同管理管理模式及制度內(nèi)部控制界面劃分及控制戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)管控平臺12管控的概念管 理控制 對應(yīng)的范圍戰(zhàn)略流程績效決策，組織程序，權(quán)限人員，財務(wù)發(fā)生時間事中事前、事后實現(xiàn)手段職能部門管理會議體系體系設(shè)計審計與稽核13總部的核心職能定位戰(zhàn)略管理

6、風(fēng)險控制運營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制定集團的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團/業(yè)務(wù)板塊核心能力變革管理財務(wù)風(fēng)險控制運營風(fēng)險控制政策風(fēng)險控制資金協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財務(wù)信息系統(tǒng)行政解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質(zhì)量解決集團的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化14下屬公司的核心職能定位定位核心職能下屬公司業(yè)務(wù)運作層利潤分解指標(biāo)考核成本中心/考核業(yè)務(wù)運作執(zhí)行本公司經(jīng)營計劃落實日常運營進行日常的信息系統(tǒng)運行維護、管

7、理和支持優(yōu)化資產(chǎn)運行，控制運行成本確保運營安全保證員工隊伍的穩(wěn)定15管控核心原則的建立抓兩頭，帶中間戰(zhàn)略，計劃，預(yù)算過程下放審計，稽核更好的產(chǎn)業(yè)分析更好的管控手法更好的投資，產(chǎn)業(yè)組合更好的預(yù)測更好的管控與激勵評級公布統(tǒng)計數(shù)字設(shè)計標(biāo)竿多種調(diào)查手段中介機構(gòu)的設(shè)立制度化流程化專業(yè)化16今日議題關(guān)于母子公司管控的體系概述關(guān)于華彩咨詢對母子公司管控的核心模型-”11442”管控模型關(guān)于環(huán)洲鋼業(yè)對下屬子公司的管控體系設(shè)計-以生鐵公司為案例17華彩咨詢母子公司管控運作模型11442模型母公司協(xié)同管理一個墻，一個網(wǎng)四條線四個組織兩個管理總部功能事業(yè)部功能子公司功能玻璃墻風(fēng)險網(wǎng)管理模式接軌信息通暢權(quán)限決策，匯報

8、，報備風(fēng)險顯形化風(fēng)險管控機制公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線四個組織兩個管理管理中心推模小組績效管理預(yù)警管理審計與稽核小組職能派駐集團型戰(zhàn)略18玻璃墻 基于戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控建立基礎(chǔ)運作平臺通過信息管理與報告體系建立信息流通過流程管理控制點通過信息日報建立信息對稱19風(fēng)險網(wǎng) 競爭者敏感性股東關(guān)系資金充足性 金融市場災(zāi)難性損失獨立政治法律行政管理行業(yè)環(huán)境風(fēng)險信息技術(shù)風(fēng)險使用權(quán) 完整性相關(guān)性 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施財務(wù)風(fēng)險貨幣利率流動性結(jié)算再投資信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉政風(fēng)險管理欺詐雇員欺詐非法行為無授權(quán)使用商譽授權(quán)風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵溝通營運風(fēng)險客戶滿意人力資源產(chǎn)品開

9、發(fā)效率能力表現(xiàn)差異循環(huán)時間資源商品定價過失或損失符合性業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險營運價格合同投入衡量結(jié)盟完整性和精確性管理報告決策信息風(fēng)險財務(wù)預(yù)算和計劃完整性和精確性會計信息財務(wù)報告評價稅收養(yǎng)老基金投資評估管理報告 戰(zhàn)略環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合價值衡量組織結(jié)構(gòu)資源分配計劃生命周期20四條線公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線21四個組織管理中心推模小組審計與稽核小組職能派駐22落實兩個管理業(yè)績管理與預(yù)警管理23集團KPI與事業(yè)部，子公司業(yè)務(wù)重點、KPI之間的關(guān)系二三級利潤中心戰(zhàn)略目標(biāo)各一級部門戰(zhàn)略重點各一級部門戰(zhàn)略重點崗位PI與關(guān)鍵行為崗位職責(zé)與工作重點各一

10、級部門業(yè)務(wù)重點與策略目標(biāo)子公司業(yè)務(wù)重點一級利潤中心戰(zhàn)略目標(biāo)事業(yè)部業(yè)務(wù)重點集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)集團業(yè)務(wù)重點24績效管理的三個層次管理重點戰(zhàn)略是否達成,為什么,下一步怎么辦?怎么評價高中層在其中的貢獻?戰(zhàn)略績效個人績效組織績效各個部門的服務(wù)能力,行政能力,培養(yǎng)能力,優(yōu)化流程的能力提升沒有?個人在公司達成績效的過程中,有那些貢獻,如何評價,如何對他進行激勵?25建立針對子公司經(jīng)營業(yè)績不同偏離程度的管理措施上限自控標(biāo)準(zhǔn)下限自控標(biāo)準(zhǔn)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的：責(zé)令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點整改 20%偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，

11、責(zé)令高管層述職，總部派專門小組駐點協(xié)助整改10%偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，并限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改5%偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報告，發(fā)生原因以及整頓措施 注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實際情況，和經(jīng)營計劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 預(yù)警管理26在偏差分析后，總部管理中心應(yīng)將監(jiān)控結(jié)果編制成管理監(jiān)控匯總報告，并提交高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營會議進行審議月管理監(jiān)控偏差分析匯總報告一、業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行總體評價二、業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行中主要問題三、問題偏差原因分析四、建議對策超出預(yù)期正常低于預(yù)期嚴(yán)重偏離外部原因內(nèi)部原因27管控體系的落地：建立核心的九大管控制度與流程戰(zhàn)略投資計

12、劃業(yè)績監(jiān)控人事管理資金協(xié)調(diào)資源共享共享服務(wù)服務(wù)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程管理為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程28今日議題關(guān)于母子公司管控的體系概述關(guān)于華彩咨詢對母子公司管控的核心模型-”11442”管控模型關(guān)于環(huán)洲鋼業(yè)對下屬子公司的管控體系設(shè)計-以生鐵公司為案例29華彩項目組已經(jīng)通過下列步驟構(gòu)建了環(huán)洲鋼業(yè)股份公司的母子公司管控平臺評估和選擇股份公司對下屬子公司的管控模式；根據(jù)所選擇的管控模式，對股份公司與下屬子公司的核心權(quán)限界面進行清晰劃分；根據(jù)母子公司權(quán)限界面的劃分，編制相關(guān)的管控制度文件。30核心功能財務(wù)/資產(chǎn)股份公司規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計股份公司營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人

13、力資源管理財務(wù)型管控戰(zhàn)略型管控操作型管控管控模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)股份公司規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計股份公司營銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)股份公司規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機構(gòu)的管理重要功能集團總部功能+ 總部組織機構(gòu)的管理根據(jù)在總部集中的重要功能不同而對應(yīng)地形成三種母子公司管控模式31一般來說，母子公司管控并不是采取單一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不變的財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型一般而言，集團公司的管控模式是混合模式集團的子公司有多種控股比例

14、子公司對集團公司的戰(zhàn)略中的定位不同總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個子公司的管控導(dǎo)向會發(fā)生變化當(dāng)一個一個業(yè)務(wù)整體走向衰弱時，會轉(zhuǎn)向財務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機制當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向集團公司管理總部應(yīng)建立全面的管控能力32華彩建議的對中捷集團現(xiàn)有子公司的管控模式不同選擇集團總部的角色財務(wù)型BUBUBU戰(zhàn)略規(guī)劃投資計劃財務(wù)預(yù)算計劃人力資源管理戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項目，分配資金確定財務(wù)目標(biāo)，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)對子公司的高層進行業(yè)績考核和晉升操作型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動每個主要投資

15、項目的準(zhǔn)備工作，為項目安排落實融資確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)對子公司及職能部門中層以上干部進行業(yè)績考核和晉升對子公司日常經(jīng)營運作的介入強弱審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項業(yè)務(wù)所需資金提供每項業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財務(wù)業(yè)績 參與子公司總經(jīng)理的招聘中捷縫紉機股份中捷廚衛(wèi)股份環(huán)洲鋼業(yè)房地產(chǎn)公司廣告公司園林綠化公司汽摩配件琦星電子模式選擇33根據(jù)與環(huán)洲鋼業(yè)股份公司高層討論,確定以生鐵公司作為股份公司對下屬公司管控模式設(shè)計的典型，并以此為參考來最終完善股份公司的整個內(nèi)部管控體系總部的功能財務(wù)型BUBUBU戰(zhàn)略規(guī)劃投資計劃財務(wù)預(yù)算計劃人力資源管理戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要

16、項目，分配資金確定財務(wù)目標(biāo)，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)對子公司的高層進行業(yè)績考核和晉升操作型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動每個主要投資項目的準(zhǔn)備工作，為項目安排落實融資確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)對子公司及職能部門中層以上干部進行業(yè)績考核和晉升對子公司日常經(jīng)營運作的介入強弱審查戰(zhàn)略規(guī)劃，跟蹤年度經(jīng)營計劃提供每項業(yè)務(wù)所需資金監(jiān)控整體財務(wù)業(yè)績，強化審計 參與子公司總經(jīng)理的任用與考核生鐵公司模式選擇財務(wù)型管控34在財務(wù)型管控中，環(huán)洲鋼業(yè)公司對生鐵公司的管控要點是：經(jīng)營計劃管控體系投資管控體系財務(wù)管控體系審計管控體系人力資源管控體系信息管控體系六大職能管控線35在六條管控線上，

17、分別實現(xiàn)環(huán)洲鋼業(yè)公司對生鐵公司之間的權(quán)限界面進行劃分1、經(jīng)營計劃管控體系的權(quán)限劃分；2、財務(wù)管控體系的權(quán)限劃分；3、審計管控體系的權(quán)限劃分；4、投資管控體系的權(quán)限劃分；5、人力資源管控體系的權(quán)限劃分；6、信息管控體系的權(quán)限劃分。36一、經(jīng)營計劃管控體系核心權(quán)限界面劃分環(huán)洲鋼業(yè)審批生鐵總經(jīng)理的年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同審批生鐵年度經(jīng)營計劃負(fù)責(zé)生鐵經(jīng)營目標(biāo)下達、計劃核準(zhǔn)與匯總，并實施監(jiān)控定期監(jiān)控和評估生鐵計劃實施情況，并輔導(dǎo)生鐵進行偏差分析負(fù)責(zé)通過發(fā)現(xiàn)生鐵業(yè)務(wù)經(jīng)營問題，及時提供總部資源支持與指導(dǎo)，并督促檢查生鐵積極整改，以確保達成經(jīng)營目標(biāo)。生鐵公司在股份公司總體戰(zhàn)略的框架指導(dǎo)下，制定本公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，

18、并設(shè)計戰(zhàn)略實施體系，通過年度經(jīng)營計劃形式體現(xiàn)簽定總經(jīng)理年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同負(fù)責(zé)年度整體經(jīng)營計劃制定、計劃細(xì)化分解與調(diào)整、計劃實施與定期偏差分析經(jīng)營計劃管控體系歸口部門：環(huán)洲鋼業(yè)計劃管理部門37二、財務(wù)管控體系核心權(quán)限界面劃分環(huán)洲鋼業(yè)負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更，以及生鐵公司財務(wù)管理人員的聘任、委派、解職；負(fù)責(zé)審批生鐵公司的定期財務(wù)信息、財務(wù)分析報告，并提供反饋意見；統(tǒng)一管理規(guī)劃調(diào)劑資金，加強結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的規(guī)范化管理，防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率。生鐵公司設(shè)立獨立的財務(wù)部門，具有相對獨立的財務(wù)核算、財務(wù)結(jié)算、財務(wù)會計和財務(wù)管理職能必須依據(jù)環(huán)洲鋼業(yè)公

19、司的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理體制，建立自己的財務(wù)管理體制財務(wù)管控體系歸口部門：環(huán)洲鋼業(yè)財務(wù)管理中心38三、審計管控體系核心權(quán)限界面劃分環(huán)洲鋼業(yè)負(fù)責(zé)審核生鐵公司各項經(jīng)營數(shù)據(jù)的真實性；負(fù)責(zé)對生鐵進行常態(tài)審計和非常態(tài)審計，并對生鐵審計的問題進行監(jiān)控整改。負(fù)責(zé)審核生鐵公司的內(nèi)部管理審計與經(jīng)濟責(zé)任審計、離任審計等。生鐵公司接受并積極配合公司審計部的審計，并對問題積極整改審計管控體系歸口部門：環(huán)洲鋼業(yè)審計部39四、投資管控體系核心權(quán)限界面劃分環(huán)洲鋼業(yè)負(fù)責(zé)公司產(chǎn)業(yè)投資政策的制定負(fù)責(zé)公司投資計劃的制定、審批、下達和實施監(jiān)控，負(fù)責(zé)生鐵公司年度投資計劃的核準(zhǔn)和監(jiān)控評估負(fù)責(zé)具體投資項目前期的整體經(jīng)營運作，并對投

20、資項目的實施情況進行定期評估生鐵公司根據(jù)環(huán)洲鋼業(yè)的安排，負(fù)責(zé)投資項目的具體操作、投資項目實施接受股份公司的監(jiān)督管理和評估負(fù)責(zé)本公司投資計劃的制訂并上報環(huán)洲鋼業(yè)核準(zhǔn)投資管控體系歸口部門： 環(huán)洲鋼業(yè)投資管理部門40五、人力資源管控體系核心權(quán)限界面劃分環(huán)洲鋼業(yè)指導(dǎo)生鐵公司根據(jù)總部規(guī)范，建立統(tǒng)一的人力資源管理政策及制度負(fù)責(zé)審批生鐵總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等高層人員的任命、考核以及薪酬管理負(fù)責(zé)組織生鐵內(nèi)部高級人才與后備年輕干部的統(tǒng)一培養(yǎng)、調(diào)撥與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃負(fù)責(zé)提供共享的和專業(yè)的人力資源服務(wù)，落實子公司之間人力資源配置協(xié)調(diào)以及專項業(yè)務(wù)指導(dǎo)生鐵公司在環(huán)洲鋼業(yè)公司總體人力資源戰(zhàn)略框架下，負(fù)責(zé)本公司日常人力資源管理工作

21、協(xié)助環(huán)洲鋼業(yè)公司總部對總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)進行考察、評估負(fù)責(zé)本公司員工的考核、薪酬與評估、勞動關(guān)系管理人力資源管控體系歸口部門：環(huán)洲鋼業(yè)人力資源部41六、信息管控體系核心權(quán)限界面劃分環(huán)洲鋼業(yè)總部的信息管理主要采取集中管理、分級分享的原則，即總部及生鐵所有重大信息、資料、報告都要將原件集中備份于資料室；統(tǒng)一規(guī)劃總部與生鐵公司之間的定期管理信息報告的收集、整理與上傳下達；生鐵公司根據(jù)總部的規(guī)定，按時按要求上報相關(guān)內(nèi)部經(jīng)營管理信息和報表協(xié)助股份公司總部進行企業(yè)內(nèi)外部市場、業(yè)務(wù)信息的收集和整理信息管控體系歸口部門：環(huán)洲鋼業(yè)總經(jīng)辦42在母子公司權(quán)限界面劃分的基礎(chǔ)上構(gòu)建環(huán)洲鋼業(yè)總部對生鐵公司的管控制度體系平臺

22、股份公司母子公司重大權(quán)責(zé)劃分對外投資項目審批權(quán)限表資金審批權(quán)限表財務(wù)預(yù)算權(quán)責(zé)劃分表審計管理權(quán)責(zé)劃分表經(jīng)營計劃管理權(quán)限表制度管理權(quán)限表人事任免權(quán)限表經(jīng)營計劃管控公司經(jīng)營計劃管理制度公司經(jīng)營責(zé)任書管理辦法公司經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法人力資源管控公司人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法公司高管人員任免制度公司高管人員薪酬與考核管理權(quán)限劃分說明公司高管人員述職報告制度公司總經(jīng)理工作細(xì)則指引審計監(jiān)控公司內(nèi)部審計管理制度公司內(nèi)部審計工作細(xì)則指導(dǎo)手冊公司內(nèi)部審計所需提供資料信息監(jiān)控公司信息簡報管理制度公司會議管理制度投資管控公司對外投資管理辦法財務(wù)監(jiān)控公司財務(wù)分析制度與分析報告提綱公司資金管理計劃制度43經(jīng)營計劃管控

23、經(jīng)營計劃管理制度第一章總 則第二章經(jīng)營計劃管理組織體系第三章經(jīng)營計劃編制第四章計劃指標(biāo)管理第五章經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析第六章附 則附件一：年度經(jīng)營計劃編制流程附件二：經(jīng)營計劃模版附件三：生鐵公司主要計劃管理會議匯總表附件四：生鐵公司經(jīng)營分析報告模版附件五：生鐵公司月度經(jīng)營統(tǒng)計分析報表44經(jīng)營計劃管控經(jīng)營計劃管理制度經(jīng)營計劃管理組織體系股份公司設(shè)立經(jīng)營計劃部門，指導(dǎo)公司年度、季度經(jīng)營計劃的編制，對計劃進行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計劃的調(diào)整生鐵依據(jù)股份公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計劃，并組織實施與考核經(jīng)營計劃編制根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，計

24、劃管理部門組織編制公司年度經(jīng)營計劃生鐵公司根據(jù)股份公司季度經(jīng)營計劃、本公司年度計劃及上季度計劃完成情況組織編制本公司季度經(jīng)營計劃經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析股份公司的經(jīng)營計劃監(jiān)控由計劃管理部門牽頭組織，并負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況，各職能中心及子公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析子公司每月以書面形式報告一次計劃任務(wù)的完成情況。 經(jīng)營分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)，并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時間要求45投資管控對外股權(quán)投資管理辦法第一章 總 則第二章 對外投資方向和標(biāo)準(zhǔn)第三章 對外投資權(quán)限與審批決策

25、程序第四章 股權(quán)處置的管理第五章：對外投資和股權(quán)處置管理職責(zé)第六章：考核與監(jiān)督第七章：附則46投資管控對外股權(quán)投資管理辦法總則本辦法中的對外投資是指股份公司和生鐵以貨幣資金、實物、無形資產(chǎn)等對境內(nèi)外其他法人實體或經(jīng)濟組織的長期投資。包括發(fā)起投資、追加投資、收購兼并和合資合作項目等。對外投資方向和標(biāo)準(zhǔn)具備相當(dāng)規(guī)模，適合整體經(jīng)營，對股份公司主營業(yè)務(wù)發(fā)展有重大戰(zhàn)略意義的投資，或者與股份公司主營業(yè)務(wù)相關(guān)，且對生鐵有重大影響的投資，其投資資本回報率應(yīng)高于行業(yè)平均回報率，不低于10%對外投資權(quán)限與審批決策程序股份公司及生鐵公司為對外投資主體，生鐵公司的子公司原則上不得進行對外投資。以生鐵公司為主體投資金額

26、在100萬元以上的投資項目由總部董事會審批對生鐵公司要嚴(yán)格對外投資項目上報前的市場調(diào)查、技術(shù)論證和經(jīng)濟評價分析。股權(quán)處置的管理實施處置前，股份公司或生鐵應(yīng)對擬處置的投資進行清產(chǎn)核資和審計，并委托具有相關(guān)資質(zhì)的資產(chǎn)評估機構(gòu)進行資產(chǎn)評估，評估值作為確定處置價格的參考依據(jù)對外投資和股權(quán)處置管理職責(zé)財務(wù)中心和審計部負(fù)責(zé)對我方出資的非現(xiàn)金資產(chǎn)進行評估；負(fù)責(zé)對外投資協(xié)議、合同和公司章程中有關(guān)財務(wù)會計條款的審查；負(fù)責(zé)回收對外投資收益；負(fù)責(zé)股權(quán)處置過程中的帳務(wù)處理；負(fù)責(zé)對外投資和股權(quán)處置的審計和實施過程監(jiān)督考核與監(jiān)督對外投資按可行性研究報告提出的投資資本回報率納入股份公司預(yù)算考核。股份公司注入到生鐵公司投資項

27、目的資金按投資資本回報率，納入對生鐵公司的預(yù)算考核47人力資源管控外派董事管理制度第一章總 則第二章職責(zé)、權(quán)利與義務(wù)第三章聘任與授權(quán)第四章工作方式、內(nèi)容與報告第五章考核與薪酬第六章解聘、辭職與離任第七章附 則附件一：公司專職董事任命書附件二：公司專職董事解聘書附件三：公司董事會決策議案審核表附件四：公司專職董事行權(quán)履職報告附件五：公司專職董事定期研究報告附件六：公司專職董事考核標(biāo)準(zhǔn)附件七：公司專職董事工作業(yè)績指標(biāo)量化方法48人力資源管控外派董事管理制度總則股份公司總部依據(jù)出資協(xié)議和公司章程向生鐵公司推薦董事人選，經(jīng)生鐵公司股東會評選確定。董事承擔(dān)收集信息、分析研究、提出建議和向股份公司總部提交

28、生鐵公司運營情況分析報告、重大事項和突發(fā)性事件處理的專項報告等職責(zé)。職責(zé)、權(quán)利與義務(wù)出席生鐵公司的股東會，對重大經(jīng)營決策、管理者選擇、收益分配等重要事項進行表決，并代表股份公司總部提交議案或進行質(zhì)詢提出生鐵公司各項經(jīng)營和管理議案的權(quán)利對董事會決議承擔(dān)責(zé)任。因董事會決議違反法律、法規(guī)、公司章程或造成公司利益遭受嚴(yán)重?fù)p失的，參與決議的董事要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任聘任與授權(quán)具備相關(guān)行業(yè)的專業(yè)知識或經(jīng)營管理工作經(jīng)驗，具備現(xiàn)代公司治理的基本知識，熟悉相關(guān)法律法規(guī)和內(nèi)部管理制度專職董事的人選按照一定條件提名并遴選，由股份公司總部決策層決定。工作方式、內(nèi)容與報告股份公司總部專職董事實行工作匯報制度，專職董事定期或不定

29、期地編寫工作報告，工作報告作為評價其行權(quán)履職情況的重要依據(jù)之一考核與薪酬股份公司總部專職董事年度考核未達到勝任級，股份公司總部應(yīng)免去其在生鐵公司的專職董事任職資格，并扣發(fā)當(dāng)期獎金。造成重大經(jīng)濟損失的，依法追究責(zé)任解聘、辭職與離任專職董事實行任期制，具體任期由其生鐵公司根據(jù)公司章程確定49人力資源管控高級管理人員考核與薪酬管理制度第一章 總則第二章 財務(wù)型管控子公司考核管理方式第三章 財務(wù)型管控子公司薪酬管理方式第六章 附則50人力資源管控高級管理人員考核與薪酬管理制度股份公司總部人力資源部考核管理工作權(quán)利監(jiān)督財務(wù)型管控子公司制訂績效管理制度的權(quán)利。抽查財務(wù)型管控子公司績效考核過程的權(quán)利。財務(wù)型

30、管控子公司關(guān)鍵崗位（部門經(jīng)理以上級）考核指標(biāo)的備案權(quán)。股份公司總部人力資源部考核管理工作責(zé)任負(fù)責(zé)對財務(wù)型管控子公司績效考核工作的培訓(xùn)。財務(wù)型管控子公司考核管理工作權(quán)利在制定及完善財務(wù)型管控子公司績效考核體系的過程中有接受培訓(xùn)的權(quán)利。財務(wù)型管控子公司考核管理工作責(zé)任制定與完善本子公司績效考核體系的責(zé)任。保證本子公司績效考核工作符合規(guī)定制度，合理推進的責(zé)任。51人力資源管控高級管理人員考核與薪酬管理制度股份公司總部薪酬管理工作權(quán)利與工作責(zé)任1.薪酬總量控制： 集團公司總部對財務(wù)型管控子公司年度薪酬總量進行控制，具體薪酬支出與該財務(wù)型管控子公司某項業(yè)績指標(biāo)掛鉤，如銷售額或利潤。集團公司總部嚴(yán)格控制財

31、務(wù)型管控子公司薪酬支出 ，對于超出預(yù)算的情況要報總裁辦公會處理。2.制定子公司中高管層具體薪酬標(biāo)準(zhǔn)：對于子公司中高管層崗位（包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人）具體的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬層級、薪酬檔級由集團公司統(tǒng)一制定。3.掌握財務(wù)型管控子公司總經(jīng)理的任職情況：總部對財務(wù)型管控子公司部門經(jīng)理以上任職人員及其它核心崗位的人事檔案要進行存檔，對于任職人員工作背景與崗位任職資格相差較大的情況，有權(quán)查詢并提出崗位調(diào)整意見。對于財務(wù)型管控子公司其它崗位的員工檔案不存檔。財務(wù)型管控子公司薪酬管理工作權(quán)利與工作責(zé)任制作或調(diào)整子公司薪酬體系有困惑時，有向子公司或總部咨詢的權(quán)利。財務(wù)型管控子公司核心崗位人員任免的建議權(quán)

32、。財務(wù)型管控子公司薪酬管理財務(wù)型管控子公司制定的薪酬制度或薪酬標(biāo)準(zhǔn)向總部上報存檔的責(zé)任。52財務(wù)管控財務(wù)分析制度與分析報告提綱第一章總則第二章財務(wù)分析的組織管理體系第三章財務(wù)分析的內(nèi)容及主要指標(biāo)第四章財務(wù)分析方法第五章財務(wù)分析程序第六章財務(wù)分析例會第七章財務(wù)分析報告第八章附則53財務(wù)管控財務(wù)分析制度與分析報告提綱財務(wù)分析的組織管理體系財務(wù)分析工作由股份公司財務(wù)管理中心統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，由生鐵公司總經(jīng)理主持按季召開財務(wù)分析會。由財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)分析。各指標(biāo)歸口管理部門按月向財務(wù)部提供本部門所管轄指標(biāo)的完成情況財務(wù)分析的內(nèi)容及主要指標(biāo)獲利能力分析指標(biāo)、營運能力分析指標(biāo)、償付能力分析指標(biāo)、成長性分析指標(biāo)財務(wù)分析方法統(tǒng)一采用對比分析法（與計劃、與上年同期實際比）財務(wù)分析程序生鐵公司財務(wù)部應(yīng)于年度終了、季度終了、月度終了、編制年、季、月財務(wù)會計報表，收集其他部門提供的分析資料，將各項分析指標(biāo)進行對比，對其差異進行分析，找出原因，提出改進措施和加強管理的建議；按季形成書面財務(wù)分析報告，包括公司生產(chǎn)經(jīng)營基本情況，各項指標(biāo)完成情況及對公司財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量有重大影響的其他事項財務(wù)分析例會生鐵公司必須定期召開財務(wù)分析例會，每季一次，于季末次月中旬召開，會議由總經(jīng)理主持。分析以財