1、創新人才評價模式-走出傳統考核誤區創新人才評價模式，走出傳統考核誤區人事考核評價的基本內容從古至今并無本質的區別，我國遠古時代，就已經提出了“德、能、功”三個方面的考核評價內容。盡管我們今天在人事考核評價方面考核評價指標擴展到“德、能、勤、績、廉”五個方面，其實最本質的內容仍然是“德、能、績（功）三個方面。所不同的是，不同時期，人事考核評價的標準、方法及程序有所不同以及理論假設不同而已。人事考核是人才評價的一項重要內容，也是人才開發工作的一個重要環節。為此，進一步實施水利人才戰略，促進水利人才開發工作，本文就水利人事考核等問題作以下探討：一、人事考核的歷史演進及其內涵1、人是考核的歷史演進人事

2、考核評價作為用人治事的一項重要內容，自古有之。作為文明古國，人事考核評價思想在我國的遠古的堯舜時代就已經出現。特別是到了春秋戰國時期，各諸侯國君主，為擴張其封建勢力，用人治事以及人事考核評價工作逐步引起各諸侯國的重視。有關人事考核評價方面的內容，我國許多歷史典籍中多有記載。呂氏春秋一書記載了古人“八觀六驗”的人事考核思想以及“不以人之小惡，亡人之大美”的“用人之所長”的思想。韓非子一書提出的“使法擇人，使法量功”的選拔用人思想，至今仍然值得我們學習和借鑒。從系統的觀點來考察，人事考核評價是考核指標體系、考核方法、考核程序有機結合的統一體。考核指標體系是考核內容的具體化和體系化的過程，是考核內容

3、的科學、完善和規范化的過程。2、人事考核的含義人事考核評價在不同的歷史時期，叫法各不相同，直到1983年,我國才統一了“人事考核”這一概念。所謂人事考核，是指人事部門或上級行政領導，按照干部（職工）管理權限，依據考核的目的、標準及程序，采取適當的考核方法對考核對象的德才表現及工作實績等方面進行定期或不定期的考察與評價。考察就是對考察對象的德才表現及工作實績作全面認真的了解；評價就是在考察的基礎上對考察對象的德、才、勤、績、廉等方面作出客觀公正的評定。其目的就是通過考核，做到全面了解和合理使用員工，并為員工的晉升、獎懲和培訓提供依據。二、傳統人事考核的弊端傳統人事考核評價在我國的應用比較普遍，其

4、發展歷史悠久，理論上比較完善，在特定的歷史發展時期，發揮過積極的作用，其歷史功績不可磨滅。但基于考核人員主觀上客觀公正為假設的傳統人事考核評價理論，口號化和形式化的考核指標以及依靠考核人員主觀判斷得到的考核結果，難以從根本上保證人事考核評價的客觀與公正。因此，傳統人事考核評價在實踐上必然表現出許多缺陷，尤其在新形勢下其所存在的弊端則不斷表現出來。1、考核工作缺乏考核目標的正確引導成功的考核必須能夠積極引導員工指向計劃或職責目標，經過持續不斷的努力創造良好的工作績效。但是，考核標準和事后評價性的傳統人事考核工作缺乏對員工的目標引導作用。2、缺乏有效的過程控制組織績效是職工績效的集中體現。只有對員

5、工的工作過程實行有效的控制，才能確保員工的績效符合組織的目標要求。而傳統人事考核偏重事后評價和懲罰，而忽視有效的過程控制，個人績效結果不可靠。3、考核者作為旁觀者和評判者考核的目標應該是不斷促進和推動員工績效的改善和提高。而傳統考核工作的考核者僅僅作為員工業績和能力的評判者。4、考核過程及考核結果局限于表面現象傳統人事考核僅僅局限于我們看得見、聽得到的現象問題上，而對員工素質及內涵的深層考核挖掘上遠遠不夠到位。我國古代偉大思想家老子提出：能看到世界的無”比看到世界的有”更重要。無”不等于沒有，只是沒有被人發現的有。因此，人事考核，特別是提拔性考核工作應在對員工內涵的深層考核上下工夫，要善于發現

6、無”。5、導致員工對責任的逃避傳統考核的重心在于尋找員工工作的缺陷和不足。從理論上講，做工作越多，所出現的問題相對也多。因此，員工為了減少工作中出現的問題，而盡可能少做工作和逃避責任。6、缺乏改善提升的組織保證員工績效的改善和提升必須依靠有效的組織保證。但是傳統人事考核缺乏系統的保證機制，特別是只重視結果不重視過程，重視事后評定而不重視推動績效改善提做的做法，員工績效難以在組織保障的前提下不斷提升。7、缺乏對員工職業發展的責任感從理論上講，員工自身價值的實現應建立在個人績效和能力不斷提高的基礎之上。但由于組織不能積極地推動員工績效的改善，缺乏對員工個人發展的責任感，給員工的職業發展造成不利影響

7、。8、心理的負面效應而產生對考核的抵制由于傳統考核工作背離員工的心理期望，特別是當考核脫離客觀公平的軌道時，更將引起員工對考核的心理抵制和不滿情緒。9、考核內容空泛傳統考核的主要考核指標包括：德、能、勤、績、廉等幾個方面。盡管從考核內容上看，達到了全面考核的目的，但由于考核指標過于口號化、形式化，考核內容過于空泛，考核標準模糊，員工業績成果能以準確測量，從而導致了考核結果的隨意性。10、考核工作千篇一律考核的本質要求是需要什么考核什么，并依據考核目的及崗位要求有針對地進行。然而，傳統考核工作遵循著千篇一律的考核內容和考核方法，考核的真實目的難以實現。三、傳統人事考核評價的誤區1、提拔性考核的誤

8、區提拔性考核的目的所謂提拔性考核就是以提拔晉升為目的的考核考察活動。提拔性考核的真實目的是通過這種考核，把那些具有真正具有領導才能的人選拔到層級組織的高一層領導崗位上。提拔性考核的主要途徑提拔性考核考察通常采取的途徑是查閱其個人檔案、訪問擬提拔晉升人員的上司、同事，聽取各有關方面的意見，以此獲取有關信息、形成考核考察意見，并以此作為擬提拔人選是否提拔晉升的基本依據。從理論上講，這種考核考察手段是可行的，也是必要的，但在實踐上很難達到我們期望的目的。提拔性考核的誤區美國著名學者勞倫斯.彼德在他的彼德原理一書中指出：在層級組織中，優秀的部屬不會成為優秀的領導者。原因在于，傳統的層級組織所推崇的是服

9、從和墨守成規，避免任何新的嘗試，強調內部和諧重于工作的品質，工作的手段重于工作的目標；對員工的要求就是服從、遵循既定程序、按規則辦事。所以在傳統層級組織中，被認為優秀的員工往往是那些絕對服從和按規則辦事的人。一旦員工具有或顯露領導潛能便意味著不服從，而被貼上越級行事”、不守規定”、藐視上級”的標簽，于是真正具有領導才能的員工就被看成不服從命令者，不服從便意味著不稱職而遭到排斥。具有創意的人總會不斷質詢固守不變的程序，抨擊現行的做事方法,同時思索從沒有人做過的事情，則被守成的人視為攪局和破壞常態而成為組織中不受歡迎的人。因此，在傳統層級組織中，通過傳統提拔性考核很難選拔出真正具有領導才能的人，這

10、正是傳統提拔性考核的重大誤區。然而，作為真正的領導者更多的工作就是決策，更需要獨立判斷和解決新問題的能力，而不是絕對的服從。因此，我們應有的態度不是執意去相信，而應該是有意去發覺。因此，提拔性考核中，應把重點放在對擬提拔人選的領導潛能的考察上，而不能僅僅滿足于從傳統考核途徑所獲得的部分信息，只有這樣才能真正把最具領導才能的人選拔到領導崗位上。2、常規性考核的誤區考核是一項非常重要和非常嚴肅的人事管理工作。考核的目的是對員工的德、能、勤、績、廉等進行客觀評價，幫助員工找出不足，以促進組織績效的全面提高。然而，許多考核工作都熱忠于匿名評價打分的模式。中國人習慣于惟分數論，從小學到大學，分數始終是作

11、為評價學生成績的重要指標。人事考核工作中也常常采用這種打分的形式，但人事考核的評分標準常常很模糊，考核人員多半憑個人印象對被考核人進行打分評價，受主觀因素影響非常大。這樣的考核結果很難客觀反映員工的真實工作業績。所以，要搞好常規性人事核工作，必須建立客觀的考核評價標準體系，盡可能減少主觀因素的影響。四、創新人才評價模式，積極推進績效評估手段1、績效評估的特點與傳統人事考核比較，績效評估具有以下特點：(1)指導思想傳統人事考核堅持以事為中心，考核重在考核對象的工作業績；績效評估堅持以人為本的思想，在評估考核對象工作績效的同時，更關注考核對象自身的發展。傳統人事考核重在考核過去而忽視幫助考核對象改

12、進未來的工作；績效評估在總結過去經驗的基礎上，重在幫助考核對象改進未來的工作以提高工作績效。(3)考核指標傳統人事考核考核指標比較空洞，考核結果受人為因素影響大；績效評估的指標設置相對具體科學，標準清楚，考評結果更客觀實際。(4)結果的形成傳統人事考核的考核指標比較空洞，定性的內容多，考核結果主要通過有關人員憑個人感覺評出來的，考核結果受人為因素影響大；而績效評估的考核指標中，可計量的指標所占比重相對較大，指標設置更具體實際，考評結果主要是根據被考核對象的工作業績比照考評標準計算出來的，比傳統人事考核更科學、更客觀。(5)結果應用傳統人事考核的考核結果一般不公開，且很少向考核對象反饋，考核重形

13、式而不重視效果，不利于改進工作；績效評估的考評方法更系統、更科學，在反饋給評估結果的同時積極幫助考核對象改進工作，考評更重效果。(6)參與人員傳統人事考核一般由主管控制考評過程，員工處于被動狀態；績效評估，員工與考核組織共同進行考評過程，員工處于主動，可以與主管及考核組織相互交流。2、績效評估的原則工作績效評估是人力資源管理的重要內容，也是實施人事激勵的重要手段。因此,進行績效評估必須堅持實事求是、客觀公正、公開透明、系統化、制度化和及時反饋原則。實事求是、客觀公正是績效評估的靈魂，這一原則必須貫穿于績效評估的全過程。包括：績效評估標準體系的確定、績效評估的方法、程序以及對評估結論的處理都應始

14、終堅持這一原則，只有堅持了這一原則，績效評估才能取得積極效果。(2)透明度原則績效評估標準體系、評估方法和程序都應向所有被評估對象公開，這樣即可以保證績效評估的客觀公正，又具有規范員工行為，促使員工不斷改進工作提高績效水平的作用。(3)系統性原則績效考評工作必須堅持系統性原則，全面系統地安排考評工作，尤其是考評指標的設計，必須能夠全面反映員工的績效情況和制約因素。在對考評結果的運用方面，還要從多渠道、多視角、多層次來全面評價一個人。(4)制度化原則成功的績效考核必須建立在制度化的基礎之上。三天打魚、兩天曬網，一朝一夕的績效考核，起不到幫助員工改進工作、提高績效的作用。(5)反饋原則績效考核的結

15、果必須及時向當事人反饋，及時、準確地告知對其考核的情況，使員工認識到自己工作中的長處、不足和努力的方向。(6)量化原則考核指標量化盡可能量化，是對績效評估的重要要求，考核指標的可計量性是保證考評結果客觀公正的基礎。3、績效管理績效管理即為不斷提升員工的績效水平而進行的一系列管理活動的總稱。組織的各級管理者應成為員工績效改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業績和能力的旁觀者和評判者。(1)要建立績效管理的控制系統，好的績效不是評價出來的，而是員工與組織協同努力的結果。因此，組織必須把績效管理工作的重心前移，加強對績效形成過程的有效控制。績效控制包括：事前控制、過程控制和反饋控制。事前控制主要包括計劃引導，任職資格控制、職責權限約束，制度規范控制等。過程控制主要包括：進度控制、質量控制、成本控制、流程或工作程序控制、行為控制等手段。反饋控制即通過對工作結果的評估，再對事前控制進行調整和修正的控制手段。(2)建立科學完善的績效考核系統建立以職務職責為核心的靜態考核單元；建立與企業經營活動相聯系的動態考核單元；建立以績效和約為特征的績效改進考核單元；建立以企業管理為核心的管理能力和管理行為考核單元；建立以工作行為和態度為核心的考核單元；建立以素質為核心的基礎考核單元。以上六個考核單元是一個