1、企 業 績 效 管 理二六年五月2002年底，美國只需不到10%的企業實施了企業績效管理，但到2005年會有40%的企業采用這一管理手段。 “一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才干量釋放多少就要取決于績效管理了。 GE案例2004年4月3日，雜志公布了最新一期全球2000家大企業排名，延續數年名列前茅的通用電氣公司GE又一次進入“三甲。GE成為業界的常青樹，與其實施有效績效管理EMP密不可分。 GE的績效管理，走過的是一條從“星星之火到“勝利秘笈的道路，本質上是不斷開掘員工潛力，提高員工個人績效以帶動整個組織績效，實現企業價值添加的過程。80年代末GE提出“群策群力(work out)的口號

2、，其目的是力圖為員工提供寬廣的空間，給員工探求發明的時機，讓他們承當更重要責任，為他們業績提高和個人開展營造條件；同時配合有效的經常性，制度性的考核評價體系。這其中蘊含著績效管理思想的“點點星火。經過二十年的開展，GE曾經構成了本人獨特的績效管理系統，并且在這一系統下，實現了組織績效和員工績效的雙贏。 每年年初，公司各部門總經理及員工都要本人制定目的任務方案，確定任務義務和詳細任務制度，方案要提請上級主管經理批審并在雙方協商的根底上確認。 在方案執行過程中，每季度進展一次小結，發現執行中的誤區，經理寫出評語，提出下一階段任務改良目的，從而對方案執行有效監控和指點。 主管經理基于季度考核結果、年

3、度考核結果、員工表現及客觀要素，確定員工在公司各考核目的下所評定的等級，寫出評語報告，對評出的出色人物還要附上其奉獻和成果報告，并提出對他們的運用建議和方向。對等級差的職員也要附有專門報告和運用建議。 職員的評價報告要經本人復閱簽字，然后由上一級經理同意。中層以上報告和運用要由上一級人事部門經理和總裁同意。 根據職員的考核結果確定能否提高工資、提升職務，發放獎金；并根據職員個人職業生涯方案與企業戰略的結合點，給予優秀職員培訓時機。 年底作總體性考核，先由本人填寫總結表，按公司一致考核規范，衡量本人一年來任務完成情況，得出本人的考核等級數，交主管經理評審。 GE為許多盼望實施績效管理的企業提供了

4、一個勝利樣板。 從企業績效管理的角度看，績效管理的勝利首先必需營造一個有利的文化和環境氣氛，其次要構成通暢的績效管理流程。 營造“以人為本的企業文化。在GE，讓員工本人制定方案，自我評價都是“以人為本的表現，在這樣的氣氛下，企業管理者能真正地尊重員工，真誠地接受員工建議。其產生的直接效益就是員工能真正地認識到個人職業生涯方案的實現，依托于組織的開展，員工才干真誠地參與到組織的建立中來。這種以人為本的組織文化，為員工個人目的和組織目的的趨同提供了環境根底，使得員工和組織之間的互動有效地推進企業開展。 不斷增添溝通“光滑劑組織內部的溝通是實現員工參與，提高參與的效果的渠道。有效的溝通可以消除管理中

5、的阻力，以及由于信息不對稱所呵斥的誤解和抵抗。同時，溝通可以到達資源的共享，優勢互補的效果。溝通貫穿績效管理的全過程，不僅包括績效方案、評價規范制定時的溝通，也包括任務實施后評價結果的共識等如下圖。 高效績效管理流程績效管理的本質是在組織戰略框架下，從員工個人方案制定開場，在實施過程中，經過管理者的監視與指點，采取有效的績效改良措施，使得員工業績提高，發揚發明力；建立科學的考核規范，對員工的日常表現及任務結果進展考評，并將評價結果與員工溝通，獲得認同之后實施鼓勵與培訓方案，使員工帶著高昂的任務熱情進入下一個績效管理周期。 績效管理的IT實現 基于價值和經濟附加值(EVA)的績效管理方式，和基于

6、平衡記分卡BSC的企業績效管理EPM，正在被眾多IT廠商利用，成為新一代管理軟件的中心級產品。正如日經BP新聞社的報道所稱：“企業績效管理EPM將成為企業級軟件的殺手級運用，給各家軟件廠商帶來的生意空間宏大。而據預測，2002年底，美國只需不到10%的企業實施了企業績效管理，但是到2005年，會有40%的企業采用這一系統。 從IT實現的角度看，EPM交融了業務流程、信息和IT資源，調理客戶的中心資產員工、信息、技術和流程。借助它，企業可以從整體的角度，實時地、智能化地掌握業務進度和IT系統性能，從而更快速獲得業務信息，更快速地呼應市場趨勢和競爭要挾，提高運營的效率和綜合業績。 JAC案例阿基米

7、德名言：給我一個支點，我就能撬動整個地球。事業人力資源管理人力資源管理事業績效管理什么是杠桿？一、績效管理體系的演化二、運轉中存在的問題三、JAC績效管理制度績效考核一、績效管理體系的演化績效評價績效管理尋覓末位客觀評價提升績效事后考績全過程管理 這個演化是我們在觀念上、認識上的變革，從簡單的把績效考核了解為就是“末位淘汰制，到以為績效評價是為各項人事管理提供一個客觀而公平的規范，使員工經過評價產生一種“見賢思齊，見不賢而內省的心思效應，再到今天以為績效管理不是簡單的義務管理，它更是強調溝通、輔導及員工才干的提高，不僅強調結果導向，且注重達成目的的過程。 一、績效管理體系的演化二、運轉中存在的

8、問題 體系演化的緣由來自于制度運轉的過程中發現了存在著問題，并迫切需求處理。考核大棒被動、被控制型員工抵觸存在的問題存在的問題績效評價1、評價規范難以確定；2、注重結果，忽視過程，評價的信息來源不全面；3、重管理，輕員工參與，員工的認同度不高；4、評價的結果缺乏有效的反響運用、導致評價方式化。三、JAC績效管理制度目的：1、強化方針管理體系建立，實現過程控制與目的達成的良好結合；2、強化公司溝通交流體系建立，齊心協力開展各項任務；3、強化上級對下級的指點作用，構成互動式的任務同伴關系；4、在公司中構成科學的管理流程，構成積極、動態生長的推進力，從而實現團隊、員工績效繼續提升，加強企業的中心競爭

9、力。 原那么：1、公司的目的自上而下系統分解為部門的目的和團隊以及個人的目的，確保部門、團隊和個人目的的實現支撐著公司目的的實現。2、不同層面人員的衡量目的需求表達個性化。 3、績效管理不僅僅是人力資源管理部門的任務，而是每一位經理的任務。 4、績效管理必需與薪酬鼓勵體系和員工生長體系明確聯絡起來。方案制定討論目的和規范確認義務確認 權重確認 P構成目的責任書反響與改良績效面談改良戰略 A方案調整考核年中、年終目的調整確認績效評價 C績效審定實施與管理義務執行、記錄、反響、輔導、總結矯正 D績效管理的PDCA循環結果運用薪酬獎金職務調整培訓、教育。運營目的 用加法不用減法年度目的各事業部、中心

10、和管理平臺的年度方針方策和年度KPI目的，即為其擔任人的年度任務目的，余下各級員工年度任務目的的制定，按分級分解的原那么，由上級、下級之間就任務目的進展討論，達成共識，最終構成各級員工的年度任務目的責任書。月度的任務目的思索到任務的特點，各單位干部及技術、管理崗位的員工在年度任務目的的根底上，進展按月分解，與直屬上級確定月度任務目的責任書，作為月度任務指點和評價根據之一。任務目的的調整在任務目的執行過程中，如出現艱苦目的調整，員工須重新簽署任務目的責任書。 任務目的P 任務目的的執行 各層次員工根據公司各項制度、規范和流程、崗位職責，本著對直屬指點擔任的原那么，執行各階段的任務目的責任書。 溝

11、通指點 各級指點要關注員工任務目的的達成情況，及時糾偏、協助改良，為其達成任務目的提供支持，并做好信息搜集； 實施與指點 D 月度評價a、月度評價范圍：月度績效評價適用于業務主管以下員工。 b、月度評價的目的：主要是調查員工年度目的的進度，并根據實踐情況調整年度績效目的。c、月度評價采取一級評價一級的方式，員工直屬上級擔任所屬員工的月度評價，每月按本部門評價規范對所屬員工當月績效進展逐項評價。績效評價 C 年中評價 a順應范圍：年中評價適用于公司業務主管及以上的干部崗位。 b評價方式：采取書面述職的方式。各級干部按分級管理的原那么向直屬上級提交年中述職報告。 c述職內容：所分管的年度KPI進展

12、情況、重點任務的完成情況。 績效評價 C 年度評價 a 根本員工根本員工月度績效評價結果是年度績效評價的主要根據，其他要求按各單位下發的員工績效管理實施細那么的內容來執行。 b 干部干部的年度績效評價內容含：單位的年度業績、直屬上級評價和民主評議結果。績效評價 C績效面談績效評價終了之后，直屬上級要針對評價中的問題及時有效地與直屬下級進展績效面談，經過反響，讓其了解上級對其的評價和期望，并引導制定下一年/月的績效目的。績效反響績效評價終了后，上級要協助填寫下屬的績效反響表，并仔細分析績效評價結果產生的緣由，向公司提出本人的建議。績效反響及結果運用 A 績效改善方案針對員工的績效評價結果，上級指

13、點要仔細分析其績效存在的問題，有的放矢地進展鼓勵和輔導，協助員工實現績效改良，從而提高員工的績效。員工要仔細分析本身存在的問題產生的緣由并積極探求改良的方法。結果運用 評價結果與員工薪酬、個人生長、競聘資歷、培訓選拔、勞動合同的續簽、終止等方面相關聯；在薪酬方面的運用：工資與才干掛鉤、績效與獎金掛鉤。績效反響及結果運用 A績效有三個層次如下圖，包括整體績效管理、部門績效管理、員工績效管理三個層次。員工績效是根基，所以績效管理的關鍵點在于員工績效管理。其思想精華就是以人為本，讓員工充分參與組織的管理過程，注重員工的開展，在完成組織目的的同時，實現員工個人價值和職業生涯方案。員工績效管理不僅是對員

14、工行為結果的管理，更強調對員工行為過程的監控。因此在實施績效管理過程中要防止一葉障目，以為績效管理就是對員工任務結果的績效考評。 績效運轉觀念溝通 績效管理的意義 -績效管理是公司戰略落地的載體，只需經過自上而下的分解，并經過有效實施，戰略才干實現，考評是保證。認知缺乏會直接導致執行不力。績效運轉觀念溝通 績效溝通環節的重要性 -績效溝通是績效管理任務“增值的環節，只需經過有效的溝通才干處理績效低迷的“死節。以同伴者關系出現是處理“考評對立的關鍵所在，達成共識、協助提升。溝通不暢影響執行的順暢，溝通技巧、藝術性顯得很重要。績效運轉觀念溝通 要達成“以績效論英雄的認知心態- 企業運營的中心義務是發明價值，為公司、為社會做奉獻，員工的中心價值就是實現最高的績效來表達自我價值。績效運轉觀念溝通 績效末位的概念認識-末位是績效的概念、是比較的概念、是組織需求的概念，不是對員工全面否認的概念。績效運轉觀念溝通 考評是在制造內部矛盾嗎？-剛開場實施績效考核時，會遇到許多矛盾和沖突，會使管理者產生這種錯覺。但細想一下，其實這些問題不斷潛藏在企業內部，只是沒有暴顯露來而已。一個企業看似風平浪靜，但問題會越積越厚，好像溫水中的青蛙，在不知不覺中死去。-考評不是制造問題，而是暴露許多