1、湖北金環(huán)績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目終期匯報(bào)2005年7月4日目錄一、項(xiàng)目運(yùn)作回顧二、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路三、績(jī)效管理體系方案建立四、績(jī)效考核體系實(shí)施本次咨詢項(xiàng)目從結(jié)構(gòu)上可以劃為三個(gè)階段第1階段安排了四天的訪談，對(duì)公司的情況進(jìn)行了解。確定湖北金環(huán)績(jī)效管理體系建立的整體思路，編制公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，公司指標(biāo)設(shè)定的方法在本階段得到確定并進(jìn)行了平衡記分卡培訓(xùn)。同時(shí)，開展崗位說明書編制輔導(dǎo)，指導(dǎo)公司崗位說明書編制工作進(jìn)行。是績(jī)效管理體系方案設(shè)計(jì)的主要階段。重點(diǎn)工作是設(shè)計(jì)高管、部門、生產(chǎn)廠的績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)設(shè)計(jì)部分車間、操作工作、職能部門員工的績(jī)效考核指標(biāo)；并編制了公司的能力態(tài)度指標(biāo)庫(kù)供選擇。在這一階段，先后通過深入訪

2、談、開會(huì)、小范圍溝通等形式進(jìn)行情況了解、交流。為期兩周的薪酬后續(xù)工作正式展開，對(duì)專員崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估、排序，形成新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。本階段的主要工作是輔導(dǎo)，進(jìn)行整體方案培訓(xùn)，重點(diǎn)工作績(jī)效管理手冊(cè)的編制和培訓(xùn)。在完成績(jī)效管理手冊(cè)編制、項(xiàng)目組成員培訓(xùn)、公司范圍培訓(xùn)的工作內(nèi)容外，對(duì)高管的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行了定性描述。第2階段第3階段本次咨詢完成了以下項(xiàng)目成果類別名稱格式第一階段工作成果績(jī)效管理項(xiàng)目高層匯報(bào)PPT平衡記分卡培訓(xùn)PPT崗位說明書培訓(xùn)PPT公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)WORD指標(biāo)確定方法PPT第二階段工作成果高管、總裁助理、副總師績(jī)效合同WORD部門績(jī)效合同、部門經(jīng)理績(jī)效合同WORD部分部門工作人員績(jī)效合同WOR

3、D生產(chǎn)廠績(jī)效合同、廠長(zhǎng)績(jī)效合同WORD部分車間績(jī)效合同、車間主任績(jī)效合同WORD部分操作工績(jī)效合同WORD能力態(tài)度指標(biāo)說明表WORD第三階段工作成果績(jī)效管理手冊(cè)WORD績(jī)效管理體系實(shí)施建議WORD專員崗位價(jià)值排序表、職層晉升辦法WORD高管績(jī)效評(píng)分定性描述WORD目錄一、項(xiàng)目運(yùn)作回顧二、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路三、績(jī)效管理體系方案建立四、績(jī)效考核體系實(shí)施為了得到KPI指標(biāo)，我們基于平衡記分卡進(jìn)行了公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定通過對(duì)指標(biāo)的分解、項(xiàng)目組與湖北金環(huán)中高層的反復(fù)溝通，確定了湖北金環(huán)公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（共計(jì)36項(xiàng)，詳見WORD表）公司戰(zhàn)略學(xué)習(xí)創(chuàng)新指標(biāo)客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)平衡記分卡 BS

4、C (balance Score Card)基于BSC的KPI體系建立流程步驟一：明晰并分解公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)步驟二：制定公司KPI體系步驟三 制定崗位KPI考核指標(biāo)步驟四：培訓(xùn)和溝通關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)建立的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明晰公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)運(yùn)用關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素法，找到實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)用BSC方法將戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面分解，形成公司KPI根據(jù)公司KPI、崗位說明書、階段性工作重點(diǎn)形成崗位KPI考核指標(biāo)經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和本崗位確認(rèn)，由考核責(zé)任人與崗位員工簽定,作為業(yè)績(jī)考核的依據(jù)KPI的建立流程示意：對(duì)公司各級(jí)管理人員將本體系的原理和方法

5、進(jìn)行培訓(xùn),掌握體系的運(yùn)用方法以其他方式對(duì)本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通,讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)系，以順利推行績(jī)效管理體系在績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)過程中，各層面的關(guān)注點(diǎn)是不同的生產(chǎn)廠廠長(zhǎng)高管員工如何與公司指標(biāo)掛鉤，有效做好分管系統(tǒng)管理平衡記分卡指標(biāo)有效分解統(tǒng)一考核體系績(jī)效考核導(dǎo)向充分體現(xiàn)明確績(jī)效考核工作內(nèi)容，提高工作效率基于崗位說明書、部門職責(zé)、工作任務(wù)的指標(biāo)選取關(guān)鍵點(diǎn)解決辦法部門經(jīng)理明確指標(biāo)，尤其是非業(yè)務(wù)類部門的考核職責(zé)明確、指標(biāo)選取能反映出部門工作特點(diǎn)新華信按照“公司KPI+崗位職責(zé)指標(biāo)+工作任務(wù)指標(biāo)+能力態(tài)度指標(biāo)”的模式，設(shè)計(jì)各層面績(jī)效考核指標(biāo)體系部門/

6、管理層級(jí)權(quán)重分配(100%)公司KPI崗位職責(zé)指標(biāo)工作任務(wù)指標(biāo)能力態(tài)度指標(biāo)高管20%30%30%20%部門負(fù)責(zé)人/生產(chǎn)廠廠長(zhǎng)20%60%20%普通員工20%50%10%20%考核對(duì)象考核責(zé)任人考核指標(biāo)與考核周期公司KPI周期職責(zé)指標(biāo)周期工作任務(wù)周期能力態(tài)度周期副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董秘公司總裁20%年度30%季度30%月度20%半年度總裁助理公司總裁20%年度30%季度30%月度20%半年度副總師公司總裁20%年度30%季度30%月度20%半年度考核對(duì)象考核責(zé)任人考核指標(biāo)與考核周期職責(zé)KPI指標(biāo)周期工作任務(wù)指標(biāo)周期職能部門（A）公司分管副總裁60%季度40%月度職能部門（B）公司分管副總裁40%季

7、度60%月度生產(chǎn)廠公司分管領(lǐng)導(dǎo)80%月度20%月度科室、車間、工段、班組部門負(fù)責(zé)人、廠長(zhǎng)、車間主任、工段長(zhǎng)80%月度20%月度業(yè)務(wù)單元考核關(guān)系表高級(jí)管理人員考核關(guān)系表12考核關(guān)系表（1）被考核人考核責(zé)任人考核指標(biāo)與考核周期公司KPI周期業(yè)務(wù)單元績(jī)效得分周期能力態(tài)度周期職能部門負(fù)責(zé)人公司分管副總裁20%年度60%季度20%半年度生產(chǎn)廠廠長(zhǎng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)20%年度60%月度20%半年度科室與車間、工段、班組負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人、廠長(zhǎng)、車間主任、工段長(zhǎng)20%年度60%月度20%半年度被考核人考核責(zé)任人考核指標(biāo)與考核周期公司KPI周期職責(zé)指標(biāo)周期工作任務(wù)周期能力態(tài)度周期職能部門副部長(zhǎng)部門負(fù)責(zé)人20%年度30

8、%月度30%月度20%半年度生產(chǎn)廠副廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)20%年度30%月度30%月度20%半年度科室與車間管理人員直接上級(jí)20%年度30%月度30%月度20%半年度被考核人考核責(zé)任人考核指標(biāo)與考核周期公司KPI周期職責(zé)指標(biāo)周期工作任務(wù)周期能力態(tài)度周期職能部門員工直接上級(jí)20%年度50%月度10%月度20%半年度生產(chǎn)廠員工直接上級(jí)20%年度50%月度10%月度20%半年度員工考核關(guān)系表其他管理人員考核關(guān)系表業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人考核關(guān)系表345考核關(guān)系表（2）目錄一、項(xiàng)目運(yùn)作回顧二、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路三、績(jī)效管理體系方案建立 1、績(jī)效合同確定 2、績(jī)效管理手冊(cè)制定四、績(jī)效考核體系實(shí)施績(jī)效合同的編制，職責(zé)考核指標(biāo)

9、是本次工作的重點(diǎn)高管職責(zé)指標(biāo)舉例指標(biāo)名稱指標(biāo)描述1、銷售計(jì)劃完成率實(shí)際銷售收入/計(jì)劃銷售收入2、銷售毛利率計(jì)劃完成率實(shí)際銷售毛利率/計(jì)劃銷售毛利率3、銷售回款率月回款金額/實(shí)際銷售收入4、往年應(yīng)收賬款回收完成率往年應(yīng)收賬款實(shí)際回收額/計(jì)劃回收額5、客戶管理 重點(diǎn)客戶銷售變動(dòng)比率 40%重點(diǎn)客戶(銷售收入前 名的客戶)報(bào)告期總銷售收入/重點(diǎn)客戶基期總銷售收入新產(chǎn)品市場(chǎng)開拓情況30%完成新產(chǎn)品推廣計(jì)劃和銷售計(jì)劃的情況客戶投訴處理與改進(jìn)30%及時(shí)反應(yīng)、按公司要求妥善處理客戶投訴問題銷售副總裁職責(zé)指標(biāo)生產(chǎn)廠職責(zé)指標(biāo)舉例長(zhǎng)絲一廠職責(zé)指標(biāo)指標(biāo)名稱指標(biāo)描述1、產(chǎn)量計(jì)劃完成率實(shí)際產(chǎn)量/計(jì)劃產(chǎn)量 2、質(zhì)量管理

10、正品率、一等品率；抽查與自檢不相符的批次/抽查總批次；因生產(chǎn)廠原因造成客戶投訴的次數(shù)及處理效果；因產(chǎn)品質(zhì)量造成生產(chǎn)停頓等事故的次數(shù)3、產(chǎn)品單位制造成本目標(biāo)達(dá)成率 實(shí)際單位制造成本/目標(biāo)制造成本4、重要消耗指標(biāo)達(dá)成率實(shí)際消耗量/目標(biāo)消耗量5、環(huán)保指標(biāo) 污水排放量達(dá)標(biāo)情況；監(jiān)測(cè)污染物超標(biāo)次數(shù)6、安全生產(chǎn)管理 安全機(jī)構(gòu)制度健全、安全管理工作開展規(guī)范；安全事故次數(shù)7、設(shè)備管理情況 完好設(shè)備臺(tái)數(shù)/設(shè)備總臺(tái)數(shù)；設(shè)備出現(xiàn)故障次數(shù)8、內(nèi)部基礎(chǔ)管理 規(guī)章制度建全情況；員工培訓(xùn)；勞動(dòng)紀(jì)律管理；統(tǒng)計(jì)分析、現(xiàn)場(chǎng)管理及公司交辦的工作等方面綜合評(píng)價(jià) 部門職責(zé)指標(biāo)舉例人力資源部職責(zé)指標(biāo)指標(biāo)名稱指標(biāo)描述1、招聘工作完成情況

11、依據(jù)企業(yè)整體人才計(jì)劃制定招聘計(jì)劃， 招聘員工符合要求，能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要2、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率工業(yè)總產(chǎn)值/全年職工平均人數(shù)3、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)依據(jù)公司需要提出組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案，優(yōu)化組織設(shè)計(jì)，并負(fù)責(zé)實(shí)施4、績(jī)效管理體系建立、完善按計(jì)劃進(jìn)度推進(jìn)績(jī)效考核工作，工作質(zhì)量達(dá)到要求5、培訓(xùn)體系完善工作 培訓(xùn)計(jì)劃符合企業(yè)發(fā)展需要，具有前瞻性，培訓(xùn)工作按計(jì)劃進(jìn)行，培訓(xùn)效果良好，整體培訓(xùn)計(jì)劃完成比率達(dá)到要求6、薪酬制度執(zhí)行與改進(jìn) 嚴(yán)格執(zhí)行公司既定的薪酬制度，并不斷改進(jìn)7、人事管理工作 為職工提供保險(xiǎn)、福利服務(wù)，及時(shí)有效處理員工投訴、按照相關(guān)規(guī)定辦理退休手續(xù)員工職責(zé)指標(biāo)舉例指標(biāo)名稱指標(biāo)描述1、煤炭采購(gòu)計(jì)劃完成情況按采

12、購(gòu)計(jì)劃、資金計(jì)劃完成采購(gòu)任務(wù)2、供應(yīng)商管理合格供方名單記錄情況與抽查實(shí)際情況相符性3、操作規(guī)程執(zhí)行情況采購(gòu)程序執(zhí)行差錯(cuò)次數(shù)4、分管區(qū)域煤炭市場(chǎng)與供應(yīng)商信息收集與分析情況分析報(bào)告的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、完整性5、進(jìn)廠檢驗(yàn)跟蹤及后續(xù)工作情況密切跟蹤采購(gòu)物資進(jìn)廠檢驗(yàn)與生產(chǎn)使用情況；發(fā)現(xiàn)采購(gòu)物資質(zhì)量與數(shù)量與合同不符，及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)，并主動(dòng)與供應(yīng)商交涉或提出合理的處理意見供應(yīng)部煤計(jì)劃員職責(zé)指標(biāo)目錄一、項(xiàng)目運(yùn)作回顧二、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路三、績(jī)效管理體系方案建立 1、績(jī)效合同確定 2、績(jī)效管理手冊(cè)制定四、績(jī)效考核體系實(shí)施績(jī)效管理手冊(cè)是績(jī)效管理實(shí)施的重要制度保障，它從以下8個(gè)方面對(duì)績(jī)效管理工作進(jìn)行了界定和說明一、

13、績(jī)效管理總則二、績(jī)效管理內(nèi)容、指標(biāo)與考核關(guān)系三、績(jī)效管理實(shí)施流程四、例外考核五、績(jī)效管理結(jié)果運(yùn)用六、績(jī)效管理制度修訂七、績(jī)效管理申訴八、附則目錄一、項(xiàng)目運(yùn)作回顧二、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路三、績(jī)效管理體系方案建立四、績(jī)效考核體系實(shí)施高層是績(jī)效管理工作推進(jìn)中起到重要作用，要引起湖北金環(huán)公司的足夠重視高層是導(dǎo)航者高層是推動(dòng)者高層是宣傳員為了保證公司戰(zhàn)略整體目標(biāo)的有效分解，各項(xiàng)工作納入到公司的戰(zhàn)略體系當(dāng)中，必須充分參與公司層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的把關(guān)；應(yīng)充分意識(shí)到戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定是從上到下的，然而達(dá)成這個(gè)目標(biāo)需要從底層做起，為其下屬提供輔導(dǎo)，設(shè)定合理的達(dá)成目標(biāo)時(shí)間、財(cái)力和其他資源支持；

14、充分了解績(jī)效管理在企業(yè)管理中的重要地位。在績(jī)效管理體系推進(jìn)、運(yùn)行出現(xiàn)問題、困難時(shí)，保持堅(jiān)定的信心，加強(qiáng)對(duì)下屬的宣傳教育，推動(dòng)體系順利進(jìn)行。重視文化建設(shè)、加強(qiáng)與員工溝通、合理配置資源也是湖北金環(huán)在績(jī)效管理工作開展過程中需要關(guān)注的幾個(gè)問題文化的建立1、從領(lǐng)導(dǎo)層做起，指明業(yè)績(jī)是績(jī)效管理的主旨，創(chuàng)建業(yè)績(jī)導(dǎo)向型的管理文化和氛圍；2、以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將績(jī)效管理體系實(shí)施到相適宜的程度。3、相關(guān)制度的出臺(tái)要與以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的管理文化相符。宣傳與溝通1、注意溝通渠道的建立和維護(hù)，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間建立多種渠道、方式的聯(lián)系，關(guān)心員工行為導(dǎo)向和思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)解決影響績(jī)效管理工作的障礙；2、提高

15、溝通效率，分階段、分重點(diǎn)地進(jìn)行溝通培訓(xùn)和宣傳計(jì)劃的制定與檢查；3、注重宣傳教育，使員工逐漸認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的真正目的，實(shí)現(xiàn)從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變。 合理配置資源1、建立有效的預(yù)算和計(jì)劃體系，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際情況，提出相對(duì)科學(xué)合理的目標(biāo)值；2、建立完善而比較經(jīng)濟(jì)的數(shù)據(jù)收集與核算體系。過度期設(shè)置的考慮 目的是檢驗(yàn)新體系程序的完善性和考核指標(biāo)的可操作性，但不應(yīng)成為阻礙變革的借口，如果新體系或指標(biāo)在操作上遇到困難應(yīng)針對(duì)具體問題努力克服，而不能將其作為推翻整個(gè)體系的理由； 過渡期內(nèi)原來未實(shí)行績(jī)效考核的單位直接實(shí)施新的考核體系，原來有績(jī)效考核的單位并行兩套考核體系；過渡期內(nèi)所有單位、個(gè)人的績(jī)

16、效工資發(fā)放均按原有體系執(zhí)行； 人力資源部在過渡期內(nèi)應(yīng)加大溝通、宣傳的力度，關(guān)注新體系的實(shí)施情況，對(duì)于出現(xiàn)的問題應(yīng)及時(shí)組織協(xié)調(diào)各職能部門、生產(chǎn)廠加以解決；同時(shí)加大階段性的監(jiān)督、檢查、總結(jié)、反饋的頻次，必要時(shí)可針對(duì)過渡期新體系的實(shí)施情況組織專項(xiàng)考核； 為使績(jī)效管理體系順利實(shí)施、平穩(wěn)過渡，建議設(shè)置3個(gè)月的過渡期； 過渡期結(jié)束后按照新體系運(yùn)用考核結(jié)果，如有問題在實(shí)施過程中進(jìn)行修訂、完善，不適宜延長(zhǎng)過渡期。 設(shè)置過度期可能遇到的問題分析可能遇到的問題a)數(shù)據(jù)收集是績(jī)效考核中最耗時(shí)的部分，但也是最基礎(chǔ)的工作；b)應(yīng)根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度；c)對(duì)于同類數(shù)據(jù)，應(yīng)確定固定、有權(quán)威性的數(shù)據(jù)來源，避免數(shù)據(jù)收集的不一致性；d)考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高。 a)是績(jī)效管理工作的牽頭者和協(xié)調(diào)者，對(duì)于整個(gè)績(jī)效管理體系運(yùn)作的監(jiān)督和調(diào)整，并不是所有的工作都?xì)w于人力資源部；b)各部門在績(jī)效管理體