1、湖北金環績效管理咨詢項目終期匯報2005年7月4日目錄一、項目運作回顧二、績效管理體系設計思路三、績效管理體系方案建立四、績效考核體系實施本次咨詢項目從結構上可以劃為三個階段第1階段安排了四天的訪談，對公司的情況進行了解。確定湖北金環績效管理體系建立的整體思路，編制公司關鍵業績指標，公司指標設定的方法在本階段得到確定并進行了平衡記分卡培訓。同時，開展崗位說明書編制輔導，指導公司崗位說明書編制工作進行。是績效管理體系方案設計的主要階段。重點工作是設計高管、部門、生產廠的績效指標，同時設計部分車間、操作工作、職能部門員工的績效考核指標；并編制了公司的能力態度指標庫供選擇。在這一階段，先后通過深入訪

2、談、開會、小范圍溝通等形式進行情況了解、交流。為期兩周的薪酬后續工作正式展開，對專員崗位價值進行評估、排序，形成新的薪酬標準。本階段的主要工作是輔導，進行整體方案培訓，重點工作績效管理手冊的編制和培訓。在完成績效管理手冊編制、項目組成員培訓、公司范圍培訓的工作內容外，對高管的績效指標進行了定性描述。第2階段第3階段本次咨詢完成了以下項目成果類別名稱格式第一階段工作成果績效管理項目高層匯報PPT平衡記分卡培訓PPT崗位說明書培訓PPT公司關鍵業績指標WORD指標確定方法PPT第二階段工作成果高管、總裁助理、副總師績效合同WORD部門績效合同、部門經理績效合同WORD部分部門工作人員績效合同WOR

3、D生產廠績效合同、廠長績效合同WORD部分車間績效合同、車間主任績效合同WORD部分操作工績效合同WORD能力態度指標說明表WORD第三階段工作成果績效管理手冊WORD績效管理體系實施建議WORD專員崗位價值排序表、職層晉升辦法WORD高管績效評分定性描述WORD目錄一、項目運作回顧二、績效管理體系設計思路三、績效管理體系方案建立四、績效考核體系實施為了得到KPI指標，我們基于平衡記分卡進行了公司關鍵績效指標的確定通過對指標的分解、項目組與湖北金環中高層的反復溝通，確定了湖北金環公司關鍵績效指標（共計36項，詳見WORD表）公司戰略學習創新指標客戶類指標內部運營類指標財務類指標平衡記分卡 BS

4、C (balance Score Card)基于BSC的KPI體系建立流程步驟一：明晰并分解公司發展戰略目標步驟二：制定公司KPI體系步驟三 制定崗位KPI考核指標步驟四：培訓和溝通關鍵業績指標建立的源頭即公司的戰略和發展目標，因此必須明晰公司的戰略和發展目標運用關鍵驅動因素法，找到實現公司的戰略目標的驅動因素運用BSC方法將戰略目標從財務、市場客戶、內部運營流程、學習和成長四個方面分解，形成公司KPI根據公司KPI、崗位說明書、階段性工作重點形成崗位KPI考核指標經上級領導和本崗位確認，由考核責任人與崗位員工簽定,作為業績考核的依據KPI的建立流程示意：對公司各級管理人員將本體系的原理和方法

5、進行培訓,掌握體系的運用方法以其他方式對本公司的員工進行宣傳和溝通,讓員工理解新系統的方法和結果，由此理解公司戰略和個人績效指標之間的關系，以順利推行績效管理體系在績效考核方案設計過程中，各層面的關注點是不同的生產廠廠長高管員工如何與公司指標掛鉤，有效做好分管系統管理平衡記分卡指標有效分解統一考核體系績效考核導向充分體現明確績效考核工作內容，提高工作效率基于崗位說明書、部門職責、工作任務的指標選取關鍵點解決辦法部門經理明確指標，尤其是非業務類部門的考核職責明確、指標選取能反映出部門工作特點新華信按照“公司KPI+崗位職責指標+工作任務指標+能力態度指標”的模式，設計各層面績效考核指標體系部門/

6、管理層級權重分配(100%)公司KPI崗位職責指標工作任務指標能力態度指標高管20%30%30%20%部門負責人/生產廠廠長20%60%20%普通員工20%50%10%20%考核對象考核責任人考核指標與考核周期公司KPI周期職責指標周期工作任務周期能力態度周期副總裁、財務總監、董秘公司總裁20%年度30%季度30%月度20%半年度總裁助理公司總裁20%年度30%季度30%月度20%半年度副總師公司總裁20%年度30%季度30%月度20%半年度考核對象考核責任人考核指標與考核周期職責KPI指標周期工作任務指標周期職能部門（A）公司分管副總裁60%季度40%月度職能部門（B）公司分管副總裁40%季

7、度60%月度生產廠公司分管領導80%月度20%月度科室、車間、工段、班組部門負責人、廠長、車間主任、工段長80%月度20%月度業務單元考核關系表高級管理人員考核關系表12考核關系表（1）被考核人考核責任人考核指標與考核周期公司KPI周期業務單元績效得分周期能力態度周期職能部門負責人公司分管副總裁20%年度60%季度20%半年度生產廠廠長公司分管領導20%年度60%月度20%半年度科室與車間、工段、班組負責人部門負責人、廠長、車間主任、工段長20%年度60%月度20%半年度被考核人考核責任人考核指標與考核周期公司KPI周期職責指標周期工作任務周期能力態度周期職能部門副部長部門負責人20%年度30

8、%月度30%月度20%半年度生產廠副廠長廠長20%年度30%月度30%月度20%半年度科室與車間管理人員直接上級20%年度30%月度30%月度20%半年度被考核人考核責任人考核指標與考核周期公司KPI周期職責指標周期工作任務周期能力態度周期職能部門員工直接上級20%年度50%月度10%月度20%半年度生產廠員工直接上級20%年度50%月度10%月度20%半年度員工考核關系表其他管理人員考核關系表業務單元負責人考核關系表345考核關系表（2）目錄一、項目運作回顧二、績效管理體系設計思路三、績效管理體系方案建立 1、績效合同確定 2、績效管理手冊制定四、績效考核體系實施績效合同的編制，職責考核指標

9、是本次工作的重點高管職責指標舉例指標名稱指標描述1、銷售計劃完成率實際銷售收入/計劃銷售收入2、銷售毛利率計劃完成率實際銷售毛利率/計劃銷售毛利率3、銷售回款率月回款金額/實際銷售收入4、往年應收賬款回收完成率往年應收賬款實際回收額/計劃回收額5、客戶管理 重點客戶銷售變動比率 40%重點客戶(銷售收入前 名的客戶)報告期總銷售收入/重點客戶基期總銷售收入新產品市場開拓情況30%完成新產品推廣計劃和銷售計劃的情況客戶投訴處理與改進30%及時反應、按公司要求妥善處理客戶投訴問題銷售副總裁職責指標生產廠職責指標舉例長絲一廠職責指標指標名稱指標描述1、產量計劃完成率實際產量/計劃產量 2、質量管理

10、正品率、一等品率；抽查與自檢不相符的批次/抽查總批次；因生產廠原因造成客戶投訴的次數及處理效果；因產品質量造成生產停頓等事故的次數3、產品單位制造成本目標達成率 實際單位制造成本/目標制造成本4、重要消耗指標達成率實際消耗量/目標消耗量5、環保指標 污水排放量達標情況；監測污染物超標次數6、安全生產管理 安全機構制度健全、安全管理工作開展規范；安全事故次數7、設備管理情況 完好設備臺數/設備總臺數；設備出現故障次數8、內部基礎管理 規章制度建全情況；員工培訓；勞動紀律管理；統計分析、現場管理及公司交辦的工作等方面綜合評價 部門職責指標舉例人力資源部職責指標指標名稱指標描述1、招聘工作完成情況

11、依據企業整體人才計劃制定招聘計劃， 招聘員工符合要求，能滿足企業生產經營需要2、全員勞動生產率工業總產值/全年職工平均人數3、調整組織機構依據公司需要提出組織機構調整方案，優化組織設計，并負責實施4、績效管理體系建立、完善按計劃進度推進績效考核工作，工作質量達到要求5、培訓體系完善工作 培訓計劃符合企業發展需要，具有前瞻性，培訓工作按計劃進行，培訓效果良好，整體培訓計劃完成比率達到要求6、薪酬制度執行與改進 嚴格執行公司既定的薪酬制度，并不斷改進7、人事管理工作 為職工提供保險、福利服務，及時有效處理員工投訴、按照相關規定辦理退休手續員工職責指標舉例指標名稱指標描述1、煤炭采購計劃完成情況按采

12、購計劃、資金計劃完成采購任務2、供應商管理合格供方名單記錄情況與抽查實際情況相符性3、操作規程執行情況采購程序執行差錯次數4、分管區域煤炭市場與供應商信息收集與分析情況分析報告的準確性、及時性、完整性5、進廠檢驗跟蹤及后續工作情況密切跟蹤采購物資進廠檢驗與生產使用情況；發現采購物資質量與數量與合同不符，及時向上級匯報，并主動與供應商交涉或提出合理的處理意見供應部煤計劃員職責指標目錄一、項目運作回顧二、績效管理體系設計思路三、績效管理體系方案建立 1、績效合同確定 2、績效管理手冊制定四、績效考核體系實施績效管理手冊是績效管理實施的重要制度保障，它從以下8個方面對績效管理工作進行了界定和說明一、

13、績效管理總則二、績效管理內容、指標與考核關系三、績效管理實施流程四、例外考核五、績效管理結果運用六、績效管理制度修訂七、績效管理申訴八、附則目錄一、項目運作回顧二、績效管理體系設計思路三、績效管理體系方案建立四、績效考核體系實施高層是績效管理工作推進中起到重要作用，要引起湖北金環公司的足夠重視高層是導航者高層是推動者高層是宣傳員為了保證公司戰略整體目標的有效分解，各項工作納入到公司的戰略體系當中，必須充分參與公司層面關鍵績效指標的設定與部門關鍵績效指標的把關；應充分意識到戰略目標的設定是從上到下的，然而達成這個目標需要從底層做起，為其下屬提供輔導，設定合理的達成目標時間、財力和其他資源支持；

14、充分了解績效管理在企業管理中的重要地位。在績效管理體系推進、運行出現問題、困難時，保持堅定的信心，加強對下屬的宣傳教育，推動體系順利進行。重視文化建設、加強與員工溝通、合理配置資源也是湖北金環在績效管理工作開展過程中需要關注的幾個問題文化的建立1、從領導層做起，指明業績是績效管理的主旨，創建業績導向型的管理文化和氛圍；2、以循序漸進的方式進行轉變的促成，在不同的階段將績效管理體系實施到相適宜的程度。3、相關制度的出臺要與以業績為導向的管理文化相符。宣傳與溝通1、注意溝通渠道的建立和維護，領導與員工之間建立多種渠道、方式的聯系，關心員工行為導向和思想動態，及時解決影響績效管理工作的障礙；2、提高

15、溝通效率，分階段、分重點地進行溝通培訓和宣傳計劃的制定與檢查；3、注重宣傳教育，使員工逐漸認識到績效管理的真正目的，實現從“要我做”到“我要做”的轉變。 合理配置資源1、建立有效的預算和計劃體系，根據企業的戰略目標和實際情況，提出相對科學合理的目標值；2、建立完善而比較經濟的數據收集與核算體系。過度期設置的考慮 目的是檢驗新體系程序的完善性和考核指標的可操作性，但不應成為阻礙變革的借口，如果新體系或指標在操作上遇到困難應針對具體問題努力克服，而不能將其作為推翻整個體系的理由； 過渡期內原來未實行績效考核的單位直接實施新的考核體系，原來有績效考核的單位并行兩套考核體系；過渡期內所有單位、個人的績

16、效工資發放均按原有體系執行； 人力資源部在過渡期內應加大溝通、宣傳的力度，關注新體系的實施情況，對于出現的問題應及時組織協調各職能部門、生產廠加以解決；同時加大階段性的監督、檢查、總結、反饋的頻次，必要時可針對過渡期新體系的實施情況組織專項考核； 為使績效管理體系順利實施、平穩過渡，建議設置3個月的過渡期； 過渡期結束后按照新體系運用考核結果，如有問題在實施過程中進行修訂、完善，不適宜延長過渡期。 設置過度期可能遇到的問題分析可能遇到的問題a)數據收集是績效考核中最耗時的部分，但也是最基礎的工作；b)應根據不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度；c)對于同類數據，應確定固定、有權威性的數據來源，避免數據收集的不一致性；d)考核指標越詳細，數據收集的成本就越高。 a)是績效管理工作的牽頭者和協調者，對于整個績效管理體系運作的監督和調整，并不是所有的工作都歸于人力資源部；b)各部門在績效管理體