1、第 PAGE14 頁 共 NUMPAGES14 頁劃控制部述職報告及工作規劃 - 述職述廉 - 【會議前言】各位領導、各位評委、各位同事，上午好！感謝你們抽出時間出席今天的演講答辯會議。按照人事行政部的要求，下面我分別從自我評估、述職報告、工作規劃三個部分向大家做一次簡要的總結報告。【自我評估】我從2000年5月10日走出校園走進公司迄今已經接近四個年頭，工作時間總計1417天，約46個月。從最初的訂單受理到運輸管理到計劃管理，從一個人努力拼搏完成本職工作到帶領一個團隊朝著部門工作目標奮斗，其間的心情酸甜苦辣都有，非常感謝公司提供了一個充分發揮個人潛力的舞臺。正是公司創造了一個可以不斷發展的空

2、間，使我時刻面臨挑戰和機會，時刻不能停止學習，時刻不能停止思考，時刻不能停止創新。“解決問題的能力比文憑學歷更重要”，“能者上，庸者下”的用人機制是壓力也是動力；“標準化、程序化、規范化、責任到人”的經營管理理念一直是我工作追求的目標。因為伴隨公司的高速發展品嘗過成功的豐碩果實，也體驗過觸礁的震蕩和凄涼，所以對于公司的發展前景充滿信心，也對于自己作為企業管理人員所必須具備的成熟和膽識信心十足。在開展工作的過程中，在與各部門同事的日常溝通協調中，碰到問題我總是盡量站在對方的立場去思考，并盡可能從全局的角度去分析p p 問題、解決問題，但有時也會表現得激動，甚至也會產生一些激烈的語言。然而每一次激

3、動過后我總是能積極地自我反省：因為大家都是為了工作，因為大家都在“同一條船上”，因為大家最終的目標都是為了企業更好地發展，只是彼此的思維方式和看問題的角度不同而已，所以每一次無論和誰爭辯過后，我總是很容易便心平氣和地繼續工作。我一直做的主要是企業內部物流管理方面的工作，是大量的與人溝通和協調的工作。有人說：“物流這碗飯不好吃，因為前面沒有路”，也有人說：“物流這碗飯很好吃，因為可以參與修路”，而我就是一個喜歡參與“修路”的人。【述職報告】一、職能簡述：“計劃控制部”實際上是各物流環節的中樞部門，通過對訂貨、庫存、采購、生產、運輸等信息進行收集匯總、綜合分析p p ，從而有效、及時地制定主生產計

4、劃（MPS）、物料需求計劃（MRP）、發貨計劃，再將采購、生產、銷售等部門實際執行進度及執行結果進行分析p p ，與相關部門保持及時溝通并對相關計劃進行適時適度調整。1、部門本職：統籌、監控物流全過程，使采購、生產、銷售一體化。2、直接責任：A、負責日常銷售訂單的接收、受理跟進和答復。B、負責編制生產規劃，編制主生產計劃，并對生產進度計劃進行跟進和適度調整。C、負責編制采購規劃，編制請購單，并對采購進度計劃進行跟進和適度調整。D、負責對原輔料、包裝物、產成品的存貨周轉率進行分析p p 。E、負責對原輔料、包裝物、產成品的存貨進行管理控制。F、負責ERP軟件“銷售管理系統”模塊的實施、操作和資料

5、維護。G、負責產成品生產批次的統籌管理控制。H、負責產成品退貨處理管理，對積壓包裝物、原輔料、產成品進行統籌處理。I、負責牽頭理順采購、生產、倉儲、運輸、銷售等物流過程中部門間的協調。3、核心工作流程圖（注：流程圖無法正常顯示，略）（主要涉及：銷售訂單、采購計劃、采購入庫、MPS運算、MRP運算、生產預測、生產任務、生產領料）4、組織架構設置圖（注：設置圖無法正常顯示，略）（主要涉及：總部廠部接口部門、北京分廠接口部門、各分銷機構、采購部、運輸部、倉庫部、車隊）二、立項回顧：“計劃控制部”從無到有，成立過程實際上是一個工作項目的導入，涉及到業務流程再造，涉及到各部門的工作習慣，涉及到各部門員工

6、的思維習慣，涉及到原始資料的積累和整合，涉及到各部門的溝通協調問題。如同ERP項目的導入一樣，必須有公司高層領導的高度重視和實際行動支持，必須有各職能部門的高度配合和協作支持，否則難以有真正的工作成果。下面就“計劃控制部”立項成立過程做一次總結回顧。1、原來工作背景：各分銷機構日常銷售訂單由運輸部接收受理跟進，主生產計劃由運輸部編制；生產計劃進度表由原廠部計控部編制，物料需求計劃表、原輔料請購單由原廠部計控部編制并負責跟進、催促到位；包裝物采購計劃由采購部自行編制。各項計劃相輔相承，互相制約。由于各職能部門各自所掌握的信息不足，致使運輸部無法直接及時答復訂單較確切的供貨時間；采購部無法直接編制

7、出較合理、經濟的采購計劃；廠部在安排生產時出現異常情況（如包裝物料在計劃時間內無法送達等）或在生產過程出現異常情況（如機器故障或生產環境變化等）難以迅速調整主生產計劃，由此產生了一系列職能部門間的協調問題。企業內部物流 分散，物流活動整體運作效率受到嚴重影響。2、原來工作背景存在因素及具體表現：A、市場變化快，使得預測困難。銷售部門訂貨預測準確度較差，且訂貨周期短、批量少、訂單下達頻繁，為生產安排、物料計劃增加了困難。B、受市場變化影響，主生產計劃和生產進度計劃需經常進行適度調整，但市場信息首先傳遞給運輸部，運輸部再傳遞給原廠部計控部，原廠部計控部分解物料需求計劃后傳遞給采購部，等待反饋后再下

8、達到生產部，中間環節多，加上部門間的協調溝通時間，大部份時候最終演變成臨時的頻繁插單行為，生產作業經常須做大范圍的緊急調整，造成生產資浪費；另外，生產安排時物料短缺或生產執行過程中機器產生故障或生產環境產生變化等異常情況需調整生產計劃時，由原廠部計控部重新反饋給運輸部，由運輸部與各分銷機構溝通協調后再反饋給原廠部計控部，原廠部計控部分解物料需求后與采購部再協調，中間環節所花費的溝通協調時間往往造成短時的等待指令而停產現象。C、客戶要求的交貨期短，企業必須進行快速反應。采購、生產、運輸、銷售各環節如何有效、協調地運行比較困難，各環節各部門之間經常互相埋怨。3、第一次集體討論結果：由總經理室牽頭，

9、經各相關部門（總經理室、廠部、采購部、運輸部、倉庫部）主要負責人集體討論，統一意見如下：廠部生產進度計劃和物料需求計劃請購等工作內容集中移交到物流控制部，物流控制部增設計劃控制部，計劃控制部應提升到一定的級別并給予相應的權限，負責統籌、監控物流全過程，使采購、生產、運輸、銷售一體化。4、人事行政部在2022年6月28日發出正式書面通知，公告內容如下：“茲因廠部生產和物料計劃工作的運轉協調需要，我司物流控制部特設立分支機構：計劃控制部，主要負責統籌、監控物流全過程的工作，使采購、生產、運輸、銷售一體化，以便適應激烈的市場競爭需求。經研究決定由現運輸部主管許偉龍兼任計劃控制部負責人，視工作開展情況

10、，予以考核晉升。”三、工作開展進度回顧：自公司發出正式公告宣布“計劃控制部”成立迄今約9個月，273天（包含節假日）。下面分四個階段就計劃控制部工作開展進度做一次總結回顧。1、第一階段（*2022年：6月28日至7月31日）：A、蛋黃派項目相關工作資料的交接和整理；B、對各相關部門詳細工作程序進行了解和調研；C、擬制計劃控制部各崗位操作人員招聘申請。2、第二階段（*2022年：8月1日至9月15日）：8月份開始，也即是月餅戰役開始，工作量劇增，人力資不足。由此不得不根據計劃控制部和運輸部的基本工作職能和具體工作內容對當時人員的工作安排進行臨時調整增加工作量，運輸部員工普遍心態疲軟，工作局面十分

11、被動，只能勉強應付日常業務的開展和訂單的答復。幸得當時公司高層領導決定：對于季節性極強的月餅項目相關的生產進度計劃和原輔料請購等工作暫緩移交。9月份開始，計劃控制部各崗位操作人員逐漸招聘到位。總的說來，這一階段的工作可以說是疲于奔命，但計劃控制工作的進展基本處于停滯。3、第三階段（*2022年：9月16日至12月15日）：A、根據計劃控制部和運輸部的部門職能及直接責任對全部員工進行全面重新分工，定員定編，并明確了兩個部門邊緣交接業務的責任界定。B、在業務工作開展過程中由于計劃控制部新進員工對工作跟進、溝通、反饋不到位致使第一次因計劃問題產生臨時停產事件；同時隨著工作的開展深入與廠部原有作業流程

12、磨擦日益加劇，廠部個別領導對計劃控制部產生分岐意見和抵制，由此上演了一系列頻繁的激烈爭辯，公司高層領導甚至也開始對“計劃控制部”在物流控制部中成立以及新的工作流程產生了懷疑。10月20日仍然由總經理室牽頭開會，各相關部門負責人就“計劃控制部的成立及其職能和流程”展開了第二次集體討論，結果再一次論證同意了第一次集體討論的意見。C、由于停產事件的產生及日常溝通協調過程中的工作壓力使計劃控制部全體成員（包括我自已）士氣嚴重受挫，但隨著第二次集體會議討論形成的意見又使大家迅速走出了陰影，并逐漸找回了繼續開展工作的更大信心。D、進一步整理編制各種產品的包裝物分解表，取得相應的原輔料分解表；進一步調研整理

13、各種物料相應的采購周期、訂量基本單位、最少采購量等基礎資料。E、完成了年貨項目相關工作資料（原輔料分解表、工廠產能分析p p 、包裝物料分解等）的交接和整理；并編制完成了年貨生產計劃、排產計劃、采購計劃、包裝物料到貨計劃和發貨計劃等工作。4、第四階段（*2022年：12月16日至今日）：A、流程及相關規定的形成，制定和完善：包括計劃管理控制程序、訂單受理過程管理控制程序、原料請購過程管理控制程序、包材請購過程管理控制程序、積倉、退貨成品管理控制程序、積倉原料管理控制程序、積倉包材管理控制程序、訂單答復過程管理規定、員工崗位說明書等。B、發貨短信服務：即當確認訂單貨款到帳時，由訂單受理專員集中庫

14、存、生產、運輸等各方面信息，將預計發貨時間和預計運輸到達時間，當日以手機短信形式給予指定對象（相應客戶和所屬業務員）發出信息。C、計劃控制部數據資庫初步建立，部門日常運作相關工作資料建立在同一個共享電腦平臺，使整體運作更加條理，資料更加集中，形成共同操作環境，方便了對日常工作過程的檢查，并可以有效減少內部因信息交換傳遞過程不充分帶來的工作重復。D、個性化、標準化地制定計劃控制部各員工每月工作報告報表的基本格式，并個性化的設定各崗位員工的分析p p 控制內容，使各崗位員工工作重點更加突出。這是朝著“標準化，程序化，表格化，責任到人”的方向又向前邁進了一大步，大大提高了各部屬分析p p 報告的參考

15、價值和各員工的崗位責任感。【工作規劃】“計劃控制部”目前正處于集合功能的組織化階段，綜合管理和運作企業內部各物流事宜。但公司目前正處于高速發展時期，物流管理也處于發展趨勢，仍有待進一步提高技術水平和管理水平。我個人將“計劃控制部”組織成立的成長過程分成三個遞進階段：第一是“綜合服務階段”；第二是“計劃管理階段”；第三是“規范控制階段”。“綜合服務階段”是過去9個月走過的路；“計劃管理階段”是現在至今年年底9個月要走的路；“規范控制階段”是明年以至后年要走的路。（說明：“綜合服務階段”是計劃控制部的初級階段，主要是將原各部門相關資料、業務操作流程和工作方法綜合集中到計劃控制部處理，將原先各相關環

16、節的矛盾集中到一起并形成新的工作基本流程和制度。“計劃管理階段”主要職責是鞏固并完善新的工作流程和制度，同時進一步調研并建立各項工作的明細指標，提高員工的業務操作技能和綜合業務素質，全面導入并借助電子技術建立條理的“共同操作環境”系統和“信息查詢分析p p ”系統。“規范控制階段”是計劃控制部工作開展的高級階段，涉及部門的權限設定等問題，規范控制的內容和標準須進一步與各相關部門負責人充分探討并共同制定。）下面我重點介紹一下計劃控制部2022年4月份至12月份的工作思路和目標規劃（即“計劃管理階段”）。一、加強庫存周轉目標的計劃和控制存貨問題是公司內部不同職能部門產生矛盾的根，矛盾的根是由于不同

17、職能部門在涉及存貨管理問題上負有不同責任而引起：銷售部門希望（成品）存貨盡量高些，因為如果總是缺貨或者無足夠的品種，難于向商場或經銷商交待；廠部希望每個單品均可以持續大批量生產以降低單位生產成本，并且希望（包裝物、原輔料）存貨盡量高些，以避免缺料影響到生產系統的平穩和連續作業；采購部門希望每次采購貨物均可大批量運作，（包裝物、原輔料）存貨盡量高些，以降低單位采購成本并可省去很多與供應商溝通聯系的麻煩；財務部門希望（成品、包裝物、原輔料）存貨盡量低些，以免占用太多的流動資金；倉庫部門希望（成品、包裝物、原輔料）存貨盡量低些，因為倉庫已經沒有貨位了。所以一方面要減少資金占用，降低物資的儲備成本，另

18、一方面又要充分配合生產、銷售的需要，巧妙地設置好周轉存貨量，便成了計劃控制部必須重點權衡的問題。公司新產品推出頻繁，而且目前采購供應商并不能達到可以持續供應無缺陷物料的水平，供貨渠道不穩定。所以除了按常規理論如根據物料使用量和物料價值、物料保質期、物料占用空間等因素實行“ABC存貨分類控制”之外，各計劃分析p p 人員與采購員必須保持非常充分的溝通。二、加強信息傳遞過程的管理和積累信息是計劃控制部工作的基礎，計劃控制部工作的過程實際上是對企業內部物流信息進行持續處理的過程。主生產計劃、物料需求計劃、發貨計劃的編制必須有銷售信息、生產信息、存貨信息、采購信息等的支持才能得以實現，所以通常可以從計

19、劃控制部了解得到各相關部門的工作效率和工作效果。如果銷售準確度較差，如果廠部提供的原料投放數據與實際生產消耗不符，如果倉庫報表數據出錯，或者提交反饋的時間延遲，或者物料命名不統一等，都將會影響到整個物流系統的運作效率和成績，并且產生的錯誤將最早被計劃控制部發現。自計劃控制部成立正常開展工作以來，各相關部門在以上羅列的工作內容中都有了不同程度的改善，當然目前離理想狀態還較遠。下來重點做好兩方面的工作：A、按照有序推進的原則，充分啟用目前金碟K3的閑置資，使各個系統的信息鏈接起來，并養成從金碟K3獲取信息資的習慣，逐步取締部份電子表格的內容，使金碟K3系統真正成為企業的支撐技術，我本人也在努力學習K3的操作內容。B、按照整體設計、統一標準的原則逐步完善“計劃控制部數據資庫”的內容，使信息資及時互通共享，并集中積累數據，通過實