1、公司層級戰略：程度整合、垂直整合與戰略性委外指 導 教 授：翁 望 回 博 士 第12組 成 員： 96753009 巫靜宜 96753019 賴茵妮 96753023 黃詩雅報告大綱公司層級戰略定位企業整合的動機企業整合方式&目的程度整合個案:惠普的併購垂直整合戰略性委外創造企業優勢企業戰略三角關係戰略資源帶個案:水銀度量公司結論參考文獻公司層級戰略定位1定義組織的使命與目標2345決定組織的事業涵蓋範圍在不同事業單位間進行資源配置制定與執行涵蓋眾多事業部的戰略確保公司層級戰略與事業層級戰略能和獲利才干和利潤成長最大化目標一致企業整合的動機企業整合動機與業務夥伙聯合經營或資源互補相互保證相互

2、投資提高市佔率、獲得經濟規模強化競爭 優勢提高企業 聲勢稅賦多角化經營企業整合方式&目的程度整合1.擴大產品與市場規模2.強化市場競爭3.快速獲得生產設備垂直整合向上(後向整合)1.獲得供應商的專業技術2.擴大差異化向下(前向整合)1.提升產品差異才干2.獲得配銷通路3.獲得市場資訊4.提高價格戰略性委外1.強化經營方式2.專注於某一活動上的技藝和知識3.非中心或非戰略活動交由獨立專門公司執行程度整合-1生產和銷售一樣或類似產品、或經營類似業務、提供一樣勞務企業間的合併以求規模經濟方式:收購 ex：惠普 vs. 康柏合併 ex：花旗銀行 vs. 游覽家集團優點:降低本錢結構添加產本差異化複製經

3、營方式降低產業內競爭添加對供應商和買主的議價才干能夠發生的問題:二家企業文化的差異被併購公司管理人員的流失付出過高的收購費用反托拉斯法的限制 程度整合-2許多資料顯示，大部份的併購並未創造價值，結果是摧毀價值案例:惠普的併購預期併購Compaq的效益併購Compaq後實際結果節省生產本錢擴張市場規模併購新PC部門將貢獻 25%銷售額及10%利潤併購後將提供顧客更好 的服務改造惠普企業文化、現有產品線及銷售戰略併購後營業額下降10%15%，預估35年才干回到原來水準併購後市場成長率衰退88.96%，對手戴爾市場成長率成長24.19%個人PC市場已無法明顯擴張，無法解決低邊際利潤事業消費者對於二家

4、公司因合併後取消部份生產線，擔心影響產品售後服務轉而向其他公司購買二家公司企業文化差異太大，康柏著重技術服務，與惠普所希望發展服務事業方向大不同惠普併購失敗的緣由:惠普併購康柏時，個人PC產業開始由高成長轉入低成長。因此，併購案弊多於利，讓惠普有限的資源無法用在效率最高的領域。費奧麗娜當時並未仔細考慮惠普的未來與時勢的配合，導致藍圖不夠明晰，讓惠普的定位也整個走向，變得不進不退。併購應從經營戰略與戰略併購者的觀點，做出慎重而明快的併購決策，費奧麗娜未獲得惠普高層決策委員會全數的支持，反而呵斥此併購案負面評價高於併購所帶出的效益。垂直整合-1整合在生產過程中從事原料生產到最終產品間具有產銷上下游

5、關係的企業從原物料到顧客之附加價值鏈的主要階段:舉例: 個人電腦產業從原料到顧客的附加價值鏈垂直整合-2優點:整合經濟效益跨入技術領域確保供需無虞抵銷議價力量及 投入本錢扭曲添加差異化才干提高進入與移動障礙整體投資報酬提高防範封鎖 缺點:抑制移動障礙的本錢拉高營運槓桿彼此影響整體退出障礙更高垂直整合資金要求對外關係遭封鎖維持平衡問題失去挑戰成長的動力管理要求殊異 完全整合與錐形整合-1完全整合: 在生產過程中製造一切必須的投入，或透過本人的運作來處理一切產生。錐形整合: 除自有供應商外，公司也向獨立供應商購買部份所需的投入，或除本人一切的銷售點外也透過獨立外部銷售點來處理產出。完全整合與錐形整

6、合-2錐形整合的優勢整合的本錢整合的效益降低固定本錢風險移轉給外部獨立 供應商保有內部單位產能整合本錢對供應商及客戶構成 約束力量保有議價才干確保貨源供應了解上下游產業營運 本錢整合效益垂直整合替代方案： 協作關係戰略聯盟(Strategic alliances) 透過兩家或更多公司的長期協議，共同開發新產品，利益由一切公司共享協作方式： 強迫供應商降價,降 低本錢缺乏長期承諾,導致供應商不願投資短期合約&競標透過長期合約，促使供應商願意投資與供應商共享利益戰略聯盟&長期合約交換人質可信賴的戰略承諾維護市場紀律建立長期協作關係戰略性委外-1讓獨立的專門公司執行一個或多個價值鏈活動或功能，公司本

7、身則專注其全部技藝和知識在某個活動上主要價值創造功能的戰略性委外戰略性委外-2 優點:降低本錢結構添加差異化專注於中心事業 缺點:套牢喪失資訊創造企業優勢:企業戰略三角關係優越的企業戰略包含:1.高品質而非凡的資源2.強力的市場位置3.有效率的行政管理組織當資源成為事業勝利關鍵， 將獲得競爭優勢當組織結構能將資源運用於 各事單位，即能促成事業單 位的綜效公司評鑑報酬制度與事業相配合，便能產生戰略性的管控資源競爭優勢協調整合管控業務組織創造企業優勢:戰略資源帶 企業在資源帶落居的位置，會侷限它應該從事的業務種類及組織型態，當企業在選擇事業領域，應該考慮到資源的類似性而非產品類似性的錯誤普通性資源

8、性質專業性廣事業範圍窄擁有專業性資源公司從事的事業範圍，比擁有普通性資源公司來得窄移轉協調整合機制共享財務方式管控制度營運方式小企業總管理處大小大擁有資源愈普通性，公司愈能有效地藉由移轉方式來配置運用當資源愈趨專業化，公司管控制度由財務轉向營運的重要性，就愈趨提高公司擁有資源愈趨普通性，就愈不需求共享資源，總管理處就應該更小個案:水銀度量公司中心事業:工業用自動調溫裝置中心才干:研發才干、專業技術、量身訂作、技術純熟改變決策緣由: 因中心事業市場成長已趨遲緩，於是將事業擴展至生產家用型自動調溫裝置所發生的問題: 缺乏家用自動調溫事業的資源，包括設計、產品外觀、包裝、大量生產才干、專業的銷售人員，導致虧損連連，最後將該產品線清算失敗的緣由: 水銀度量公司其中心才干是在於工業用自動調溫裝置的生產，雖家用自動調溫生產看似順應現有事業的延伸，其實這二種事業缺乏緊密的關聯性。 結論:企業必須以所需資源來界定事業間的關聯性向外延伸， 而非產品結論公司層級戰略應以公司整體如何創造價值的願景為指引公司層級戰略與事業層級戰略應做緊密的結合不論透過程度整合、垂直整合或戰略性委外，都須以公司中心才干及資源為中心，向外擴展參考文獻Hill&Jones,Ch9:Corporate-Level Strategy:Horizontal Integration, Vertical Integration,and