1、2022/7/171第九章 鼓勵 本章重點：鼓勵的根本過程及如何提高鼓勵效果；經典鼓勵實際的內涵及其對管理實際的啟示。2022/7/172本講教學內容及重點第一節 鼓勵的概述一、鼓勵的內涵二、鼓勵的根本步驟與方式三、鼓勵的作用2022/7/173一、鼓勵的內涵 第一節 鼓勵的根本方式 鼓勵就是設法讓人們發自內心地去做某件事而不是來自于外界的壓力或盲從。管理學言語：管理者運用各種管理手段，引起被管理者的某種需求從而激發其動機，促使其產生組織所需求的行為的一個過程。 2022/7/174鼓勵的四要素外部刺激：是鼓勵的條件，在鼓勵過程中，管理者為實現組織目的而對被管理者所采取的各種管理手段及相應構成

2、的管理環境。比如，小游戲中的小獎品就是外部刺激物。教師經過通知大家“站起來的人能得到一個小獎品來刺激大家產生想獲得小獎品的需求。 需求：是鼓勵的根底，人們對一定客觀事物或某種目的的渴求或期望。在小獎品的刺激下，被管理者學生產生了未被滿足的需求想得到小獎品但在沒站起來的情況下就無法滿足。 2022/7/175動機：是鼓勵的中心要素，一種推進人從事某項活動的心思動力，動機驅使人們向滿足需求的目的前進。在小游戲中，同窗們由于想獲得小獎品，就會朝著滿足這一需求的方向前進，產生站起來的動機。 行為：是鼓勵的目的，有什么樣的動機，就會產生什么樣的行為。比如，小游戲中，同窗們為了得到小獎品，在動機的驅使下就

3、產生了站起來的行為。 2022/7/176 【寓言討論9.1】：讓驢拉磨的方式：一是蒙上它的眼睛，牽著它轉幾圈，然后驢就本人不斷在 轉； 二是在驢的額頭前吊一根胡蘿卜，驢為了吃著蘿卜就拼命往前走，但一直吃不著。 類似于在狗額頭上掛根骨頭讓狗賽跑二、鼓勵的根本步驟與方式2022/7/177第一種方式與第二種方式有什么不同？哪一種方式能運用于人身上？為什么？2022/7/178分析： 第一種方法是愚弄，對于驢可以用，對于人，是萬萬不能用的。也許在一開場不知情的情況下，人們會聽從，但一旦知道了真相或次數多了，也就發揚不了作用。第二種方法就是鼓勵。由于驢是為了吃著胡蘿卜而心甘情愿地轉圈圈。顯然，這是我

4、們要自創的管理方法。 2022/7/1791能不能在驢前面吊一根骨頭？不能，由于驢不需求這個。因此，要想讓驢拉磨，首先得分析驢究竟喜歡吃什么也就是需求什么？同樣，要想鼓勵他人，首先應該找到他人的需求。就像小游戲中教師問大家想不想要小獎品一樣，就是在找大家的需求。找到了需求就可以用它來進展外部刺激。思索？2022/7/17102不把胡蘿卜掛在驢的前面行不行？不行，由于這樣做的話，驢就不知道干完活會有胡蘿卜吃，干起活來就沒有奔頭。因此，知道了驢喜歡吃胡蘿卜還不行，還要讓它清楚地知道干完活就能吃到胡蘿卜把胡蘿卜掛在驢的額頭前就是這個目的。同樣，在找到他人的需求之后還應該讓他清楚地知道，在完成任務義務

5、之后他的需求就會得到滿足就像小游戲中教師通知大家站起來就能得到小獎品，這樣，他干起活來就有動力了。思索？2022/7/17113在驢拉完磨之后不把胡蘿卜給驢吃行不行？不行，由于這樣做，下一次再掛胡蘿卜對驢就不起鼓勵作用了。同樣，鼓勵他人應該實現諾言在被管理者完成義務之后給予獎勵或懲罰對完成的好的給予獎勵，而對于不能完成義務的給予懲罰。思索？2022/7/1712分析：驢有吃胡蘿卜的需求，人抓住了它的這種需求，并讓它知道在拉完磨后這種需求能得到滿足；而且在它拉完磨之后滿足了驢的這種需求。所以，胡蘿卜成為鼓勵驢拉磨的工具。同樣的道理，首先要知道并抓住員工的需求，并讓他知道在他完成組織所規定的義務后

6、這種需求能得到滿足；而且，在他真正完成義務之后能滿足他的這種需求，那這種需求就成為鼓勵員工完成義務的工具了。2022/7/1713一鼓勵的根本步驟 鼓勵他人的典型步驟就是：找到他人的需求，然后在他完成組織所需求的行為之后滿足他的需求。詳細分為三步： 第一步，分析被管理者的需求； 第二步，用被管理者的需求激發其動機并引發其產生組織所需求的行為； 第三步，對符合組織需求的行為者滿足其需求獎勵或對不符合組織需求的行為者不滿足其需求懲罰。 2022/7/1714心思學研討闡明： 需求激發動機，動機引發行為。 管理者要想讓下屬產生組織所需求的行為，就必需激發下屬的動機，而要想激發動機，就必需找到下屬的需

7、求。當找準了員工的需求并讓員工清楚地知道滿足需求的條件時，員工就會為了滿足本人的需求而付出努力。2022/7/1715二鼓勵的簡單方式 2022/7/1716三、鼓勵的作用 美國專家調查研討闡明：在沒有鼓勵的情況下，人們的潛力普通只能發揚出20%30%；而一旦有了鼓勵，人們的潛力就能發揚出75%90%。 鼓勵能激發員工的積極性，提高員工的任務效率，從而就能提高企業的績效。2022/7/1717人總是具有兩面性的，一是客觀能動性，也就是人們可以自覺自動的去做他感興趣的事情；二是惰性。一個人，不能夠在任何時候都能對任務堅持高度的熱情，惰性是人性很難自我抑制的一面。因此，經過鼓勵包括內在和外在的，可

8、以抑制惰性，提高積極性。 鼓勵的中心作用就在于調動人的積極性。2022/7/1718本講教學內容第二節 人性假設麥格雷戈的X-Y實際已講第三節 經典鼓勵實際及其啟示一、馬斯洛的需求層次實際已講二、赫茨伯格的雙要素實際已講三、弗魯姆的期望實際四、亞當斯的公平實際五、斯金納的強化實際2022/7/1719一、馬斯洛的需求層次論一實際內涵 美國心思學家亞伯拉罕馬斯洛于1943年提出的“需求層次論，1、假設每個人都有由低到高五個層次的需求：1生理需求：維持人類本身生命的根本需求如衣、食、住、行、性等。2平安需求：人們維護本人如今和未來免受人身、財富及情感心思要挾或損傷的需求。2022/7/17203社

9、交需求：人們希望與人交往、防止孤單的需求。包括友誼、愛情、同事交往、任務歸屬感等。4尊重需求：包括自我尊重和受人尊重兩方面。自我尊重指自愛、自強、自主及成就感；受人尊重指做出奉獻時能得到他人的成認。5自我實現需求：能最大限制地發揚潛能，實現自我價值和志向的愿望。2022/7/17212、以上五個層次的需求呈金字塔形從低到高逐級陳列，生理和平安需求屬于較低級需求，社交、尊重和自我實現需求那么屬于較高級的需求。3、不同層次的需求可同時并存，其中總有一種需求占主導、支配位置，人的行為主要受這種需求的驅使。而且，只需低一層次需求得到根本滿足之后，較高層次需求才成為主導需求。4、雖然不存在完全獲得滿足的

10、需求，但已獲得根本滿足的需求不再具有鼓勵作用。 2022/7/1722生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現需要2022/7/1723二對管理實際的啟示找準需求，“一把鑰匙開一把鎖 。1正確認識被管理者需求的多層次性和多樣性。同一個人不同時期的需求不同，不同的員工需求各不一樣。在科學分析的根底上，找出受時代、環境及個人條件差別影響的主要需求，然后有針對性的鼓勵。2努力將本組織的管理手段、管理條件同被管理者的各層次需求聯絡起來，不失時機地、最大限制地滿足被管理者的需求。2022/7/1724假定他的前面有1袋豆子和5個靶子。他的義務是要用豆子擊中靶子。靶子一個比一個遠，因此一個比一個更難擊中。

11、A 靶子很容易擊中，只需一步之遙。假設他擊中，會得到20元。B靶子稍遠一些，約有80%的人能擊中，報酬是40元。C靶子的報酬是80元，約有一半的人可以擊中。很少有人可以擊中D靶子，但假設擊中報酬是160元。最后，假設擊中E靶子，報酬是320元，但幾乎沒有人可以做到。他會選擇哪一個目的試一試？2022/7/1725二、赫茨伯格的雙要素論一實際內涵 美國心思學家弗雷德里 赫茨伯格于20世紀50年代提出了著名的雙要素論，將員工的需求歸結為保健要素和鼓勵要素兩類，因此又被稱作鼓勵保健實際。赫茨伯格以為：稱心的對立面是沒有稱心；而不稱心的對立面是沒有不稱心。2022/7/1726不滿意滿意沒有不滿意也沒

12、有滿意 有滿足感，能激發任務積極性。 沒有不稱心，也沒有滿足感，能維持原有的任務形狀，但不能激發任務積極性。 任務沒有積極性，甚至會怨聲載道，消極怠工。改動薪資待遇、任務條件、制度政策論功行賞，讓員工對出路充溢等待2022/7/17271. 保健要素外在要素和任務環境或條件相關的，一旦沒有滿足就會導致員工任務不稱心。如：管理政策與制度、任務條件、人際關系、薪金、福利待遇、職務、位置、任務平安等。當人們得不到這些方面滿足時，人們感到不稱心，從而影響任務；但當人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調動人們的任務積極性，即沒有明顯的鼓勵作用。2022/7/17282. 鼓勵要素內在要素與任務

13、本身相關的滿足了就會給員工帶來稱心感。如：任務成就感、任務挑戰性、任務中得到的認可與贊譽、任務的開展出路、個人成材與提升的時機等。當人們得不到這些方面滿足時，任務缺乏積極性，但不會產生明顯的不滿心情；當人們得到這些方面的滿足時，會對任務產生濃重的興趣，產生很大的任務積極性，起到明顯的鼓勵作用，故稱為鼓勵要素。 2022/7/1729保健要素相當于根本待遇，也就是保證員工完成任務義務的根本條件。是員工應得的東西，員工得到了，覺得理所當然，但不會覺得受注重；得不到，就會表示不滿。鼓勵要素相當于額外的獎勵，得不到不會有不稱心，但得到了，就等于得到了獎賞，必然會斗志昂然。2022/7/1730二對管理

14、實際的啟示 1要擅長區分管理實際中存在的兩類要素，對于保健要素要給予根本的滿足，以消除下級的不滿。2要抓住鼓勵要素，進展有針對性的鼓勵。對員工最有效的鼓勵就是使其對所從事的任務本身稱心，因此管理者應該千方百計地使員工稱心本人的任務，從而到達有效鼓勵的效果。2022/7/17313正確識別與挑選鼓勵要素。例如，高薪對于事業心很強、精神充沛的年輕人來說具有很強的鼓勵作用，為此他們甚至可以犧牲正常的節假日休憩；而對于年齡較大的員工來說，他們寧可少拿點錢也要保證足夠的休憩時間。一句話:管理者應不斷滿足員工的根本需求(比如,改善工資待遇、任務條件、人際關系等),在此根底上論功行賞，讓員工覺得到受注重、有

15、出路,從而激發員工積極性。2022/7/17324從雙要素實際看薪酬管理：根本待遇長期不變的固定工資、福利等屬于保健要素，它應屬于薪酬體系的根底部分，是保證員工根本生活與任務需求的部分，它應該堅持根本穩定，否那么會導致員工的不稱心，影響其任務積極性，改善根本待遇，能消除“不稱心，但不能帶來“稱心，員工能夠處于一種既沒有“不稱心，也沒有“稱心的中間形狀； 而獎金、績效工資中短期的、浮開工資和獎金由于是對員工成果的認可，因此屬于鼓勵要素，要在考核的根底上加大比例，以真正激發員工的任務稱心度，提高任務業績，這部分工資應該處于變化之中，否那么會轉化為保健要素，失去鼓勵作用。2022/7/1733請用雙

16、要素實際來解釋有些管理者以為只需能滿足員工的需求就能產生鼓勵作用。實踐并非如此，比如：員工需求更多的獎金和福利，企業就不斷添加員工獎金和福利，但任務就必然有效果了嗎？一場外出旅游回來，并不一定能帶來辦公室內的高效率。為什么呢？管理者以為：“我曾經為員工所做的任務支付了薪水，為什么還要鼓勵他們呢？似乎員工拿了工資就應該努力任務、好好任務。很少對員工的表現進展表揚。這樣做好嗎？2022/7/1734三、弗魯姆的期望實際一實際內涵 期望實際是美國心思學家弗魯姆于1964年提出來的。 這種實際以為，只需當一個人預期某種行為會給他帶來具有吸引力的結果時，他才會采取行動。 2022/7/1735期望實際著

17、眼于三種關系： 2022/7/17361. 努力績效關系 即個人以為經過一定程度的努力會帶來一定任務績效組織給員工設定的目的的能夠性。假設我付出了最大的努力，能否實現組織期望的目的即任務績效？需求付出多大努力才干到達指點提出的要求？我能否真的能到達這一要求？概率有多大？僅從這一角度來講，假設員工覺得實現的能夠性越大，其積極性就會越高。2022/7/17372. 績效獎勵聯絡 即個人對到達一定任務績效后即可獲得相應的獎賞的信任程度。當我到達某一要求后，會得到本人所相應的獎賞嗎？僅從這一角度講，假設覺得獲得期望的獎賞的能夠性越大，員工的積極性就會越高。2022/7/17383. 獎勵個人目的關系

18、即所獲得的實踐獎賞對個人的重要性程度和吸引力。這一獎賞是不是我的需求？對我有多大益處？普通，假設員工覺得給予的獎賞對本人很重要，其積極性就會高。假設員工努力任務以希望獲得提升，但得到的是加薪；或者員工希望得到一個比較有挑戰性的任務，但得到的卻是幾句表揚的話，這兩種情況下，對員工的鼓勵就達不到最正確效果了。比如，IBM一名銷售代表最喜歡的獎勵是公司的噴氣式飛機載著她與她的最正確顧客到某個有趣的地方打高爾夫球度過周末。但是，想要獲得這種特殊的獎勵，他必需到達特定的績效程度，包括她的銷售業績比銷售目的高處某個百分比。他情愿付出的任務努力程度即她遭到鼓勵去付出努力的程度取決于她必需到達的績效程度以及他

19、到達的這個績效程度之后會獲得這個獎勵的能夠性。由于這個獎勵對她吸引力很大，所以她不斷努力任務以超越銷售目的。而且，績效-獎勵聯絡是非常明確的，由于該公司總會經過她所注重的這個獎勵來獎賞她的努力任務與績效成就。2022/7/17392022/7/1740只需當一個人覺得本人經過努力可以完成組織規定的義務或績效，而且完成義務后可以獲得應有的獎勵，這一獎勵剛好又是本人最期盼的時候，他的積極性就會空前高漲。2022/7/1741二對管理實際的啟示期望實際對管理實際的啟示主要表達在1目的鼓勵與懸賞鼓勵：經過設定多層次的目的，不同層次的目的對應不同的獎勵等級，進展懸賞鼓勵來進展鼓勵，將報酬與任務成果掛鉤。

20、這是從第一種關系即努力績效關系來說的。有多大能耐就選擇完成多少義務，根據完成義務的多少獲得相應的獎賞2兌現諾言：管理者一旦答應進展獎勵，就必需兌現諾言，只需當員工覺得本人該獲得獎勵時就能獲得獎勵的時候，鼓勵效果才干長久。這是從第二種關系即績效獎勵的關系來說的。 3按需鼓勵：根據員工的需求來進展鼓勵。這是從第三種關系即獎勵個人目的關系來說的。2022/7/1742假設他大學剛畢業，有一家單位給他月薪2000元的任務，他能夠會很樂意接受，并且努力任務，他對本人的收入也非常稱心。可是，假設他任務了一兩個月后，發現另一位與他同時畢業、學歷、閱歷相差無幾的同事月薪為3000元時，他會有什么反響呢？畢業一

21、年同窗聚會，結果他發現他的同班同窗在另一家公司從事著和他一樣的任務，但月薪卻到達了4000元，他又會有何反響？絕望？時不時發點牢騷？跳槽？都很正常。這并不是說他嫌2000元低，實踐上剛畢業就能拿到2000元曾經很不錯了，問題的關鍵是他覺得不公平，同樣的付出，為什么收入上的差別這么大呢？ 2022/7/1743四、亞當斯的公平實際一實際內涵 公平實際是美國心思學家斯達西亞當斯于1965年提出的。該實際以為：人的任務積極性不僅受其所得絕對報酬本人的實踐收入的影響，更重要的是受其相對報酬本人的收入與付出比的影響：人們常將本人的收入/付出與相關他人的收入/付出進展比較，兩者相等那么為公平形狀，任務才有

22、積極性。 該實際也被稱為“社會比較實際感知到的比率比較員工的評價 不公平（報酬過低） 公平 不公平（報酬過高）2022/7/1744A所得A付出=B付出B所得A付出B付出B所得A所得2022/7/1745基于公平實際，當獲得公平感受時，員工會感到心境酣暢，努力任務；當得到不公平感受時，就會出現心思上的緊張、不安，從而使員工采取行動以消除或減輕這種心思緊張形狀：對于報酬過低的不公平消極應對、 降低努力程度；要求加薪；發牢騷，制造人際關系矛盾等；換個比較對象，進展自我撫慰；調崗或辭職。 對于報酬過高的不公平，有些人會努力減少這種不公，包括： 付出更多的努力來添加投入；假設是計件制的，經過減少本人的

23、產量來減少與他人的報酬差距有意無意地曲解原先的比率設法使他人減少投入或添加報酬2022/7/17462022/7/1747二對管理實際的啟示管理者必需高度注重相對報酬問題，要盡能夠要從制度上實現相對報酬的公平性，當出現不公平景象時，要做好任務，積極引導，防止負面作用發生。經過外部薪資調查，堅持本組織的工資競爭優勢，實現外部公平，這樣有利于吸引人才。在內部薪資管理上，將報酬與任務表現、業績掛鉤，多勞多得，鼓勵先進，鞭策落后，實現內部公平，有利于留住人才。 2022/7/1748高工資、低管理程度能吸引人進來，但進來的人不會努力任務；低工資、低管理程度沒有人會進來；低工資、高管理程度有人想進來卻不

24、會進來；高工資、高管理程度都想進來努力任務。2022/7/1749五、斯金納的強化實際一實際內涵 強化實際是美國哈佛大學心思學教授斯金納提出的。以為人們會經過對過去的行為和行為結果的學習來趨利避害。當行為的結果有利時，就會趨向于反復這種行為；當不不利時，就會趨向于減弱或消逝。 根據這一原那么，經過不同的強化途徑，對人的行為進展引導和鼓勵。在管理實際中，常用的強化方式有：正強化、負強化、懲罰和忽視四種類型。2022/7/1750 1、正強化獎勵又稱積極強化。指獎勵那些符合組織需求的行為，以使這些行為得到進一步加強并經常出現，從而有利于組織目的的實現。 2、負強化事先警告又稱消極強化。是指事先指出

25、那些不符合組織需求的行為，并闡明這些行為的危害以及對這些行為所采取的懲罰措施，從而使這些行為減少甚至不發生，保證組織目的的實現。這種強化方式能從反面促使人們反復符合要求的行為。2022/7/1751 3、懲罰不滿足需求是指對那些不符合組織需求的行為進展懲罰，以使這些行為減弱甚至消逝。懲罰一定要維持其延續性，即每一次出現這些不符合需求的行為都要及時進展懲罰，從而消除人們的僥幸心思，減少直至完全消除這種行為反復出現的能夠性。 4、忽視不予理睬指對已出現的不符合要求的行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或某種程度的否認。2022/7/1752二對管理實際的啟示1要明確組織所需求的行為和不需求的行為。2

26、獎勵與懲罰相結合，以獎為主，以罰為輔。3及時而正確強化。所謂及時強化是指讓人們盡快知道其行為結果的好壞或進展情況，并盡量的予以相應的獎勵。而正確強化就是要“賞罰清楚，即當出現良好行為時就給予適當的獎勵，而出現不良行為時就給予適當的懲罰。2022/7/1753讓他人做某事時可以進展鼓勵，讓他人不去做某事時也可以進展鼓勵。 一些人以為，獎勵只適宜于那些符合我們所需求的行為，而那些不符合需求的行為，那么必需進展懲罰。實踐上，我們既然可以采用逐漸加大獎勵幅度的做法來促使所需求的行為不斷出現，也就可以采用逐漸減少獎勵幅度的做法來減少甚至消除一些所不需求的行為。 2022/7/1754需求層次實際、雙要素

27、實際、三種需求實際著重對鼓勵誘因與鼓勵要素的詳細內容人的需求進展研討，被稱作內容型鼓勵實際。處理的是鼓勵的第一步被管理者的需求有哪些；期望實際、公平實際那么著重研討人的動機構成過程。比如，期望實際以為只需在人們覺得對本人有吸引力時才會積極行動；公平實際以為只需在一個人覺得公平常才會采取積極行動。實際被稱為過程型鼓勵實際。處理的是鼓勵的第二步如何激發下屬的動機積極性； 強化實際主要研討如何矯正人們的行為方式。被稱為行為改外型鼓勵實際。處理的是鼓勵的第三部如何進展獎勵和懲罰。2022/7/1755重點內容回想弗魯姆的期望實際的根本思想及其啟示？亞當斯的公平實際所提出的相對報酬是什么？斯金納的強化實

28、際提出的四種強化方式分別是哪些？2022/7/1756本講教學內容及重點第四節 鼓勵的誤區與方法一、鼓勵的誤區與對策二、鼓勵的方法2022/7/1757 哪些行為是企業需求的或應該遭到獎勵的？用什么來獎勵這些行為？2022/7/1758一、鼓勵的誤區與對策 先學習一那么寓言，然后思索問題。2022/7/1759寓言討論9.2： 一天，漁夫在船邊俯視時，發現一條蛇咬著一只青蛙。他可憐那只青蛙，就俯下身來，悄然地拿走青蛙。但是，回過頭來，他又可憐這條饑餓的蛇。由于沒有食物，他只好拿出一瓶威士忌酒，朝蛇的嘴里倒了幾滴。蛇高興地游走了，漁夫也為本人的善行感到高興。他以為一切都很好，直到幾分鐘以后，他聽

29、到有東西在撞擊他的船，朝船下一看，漁夫幾乎不敢置信，原來蛇又回來了還咬了兩只青蛙。 (在西方，蛇通常是邪惡的代表)2022/7/1760 蛇咬了青蛙還喝到了酒，于是就以為只需咬青蛙就能喝到酒，所以，為了喝到酒，它就回來了，而且還咬了兩只青蛙它以為這樣能喝到更多的酒。1、蛇為什么會回來？2022/7/17612、漁夫給蛇酒喝是不是他的初衷？這一行為帶來了什么結果？ 漁夫只是想救青蛙，給蛇喝酒并不是他的初衷，但這一行為不但沒有制止蛇，反而還鼓勵了蛇，讓蛇以為咬青蛙能喝到酒，這是漁夫意想不到的，但卻是必然的。2022/7/17623、漁夫的實踐行為與意圖之間的偏向在哪里？ 他的實踐行為與意圖之間的偏

30、向就在于：他的意圖是不讓蛇咬青蛙，但行為上卻不經意地獎勵了蛇。 2022/7/17634、他以為漁夫應該怎樣做才符合他的初衷？拿走青蛙，打走蛇至少不要給蛇喝酒。 這樣，青蛙會得救，蛇也遭到了懲罰，就不會再咬青蛙了，至少知道咬青蛙對它沒益處，也就不會咬著兩只青蛙回來。2022/7/1764 漁夫原想著不讓蛇咬青蛙，但由于讓蛇喝到了酒，雖然是無意的，但結果卻讓蛇以為咬青蛙可以得到益處喝到酒。漁夫想要的與實踐所得到的大相徑庭。所以： 不需求的行為，就要予以制止，更不要有意無意地去獎勵他； 需求什么行為，才應該獎勵什么行為。2022/7/1765在現實生活中，管理者雖然采用了大量的鼓勵政策，但員工就是

31、不能按管理者所希望的、要求的、盼望的方式行事，如今看來，誤區就在于正確的行為被忽視或被懲罰，而錯誤的行為卻被獎勵;想要的是A,結果卻獎勵了B就像那個漁夫一樣，獎勵了錯誤的事情；像那只蛇一樣，因錯誤的事情而得到獎勵。 許多人以為鼓勵不一定有效，其本質是他們不知道該如何鼓勵！2022/7/1766提高鼓勵效果的建議一：在任何情況下，包括動物都會去做將遭到獎勵的事情。他越獎勵，員工的積極性就會越高 。我們得到的只會是我們所獎勵的行為。要想員工做什么，就獎勵什么；不需求的行為，就要予以制止，更不要有意無意地去獎勵。凡是應該遭到獎勵的就必需進展獎勵，相反，凡是應該遭到懲罰的就應該立刻懲罰。2022/7/

32、1767提高鼓勵效果的建議二： 綜合鼓勵實際,可以得出以下提高溝通效果的建議:區別各個對象的差別，用員工的需求當然應該是組織可以提供的獎勵員工；設定恰當的目的，將獎勵與績效掛鉤；盡能夠堅持分配的公平合理。2022/7/1768二、十種獎勵優良任務的方法1、金錢；工資+獎金+物質員工需求公司也能提供 2、認可贊譽、表揚；要讓為他任務的員工感到本人受注重。對于一些高級知識分子和一些熱愛面子的人，認可往往比金錢更有效。2022/7/1769心思學家馬斯洛以為，除了少數病態的人外，社會上一切的人都有一種對于他們的穩定的、結實不變的、通常較高的評價的需求或愿望，有一種對于自尊、自重和來自他人的尊重的需求或愿望。2022/7/1770常用的認可方法有： 本月英雄榜，可以用來獎勵最高的銷售成果、質量、最有提高、最少缺席、或他以為重要的表現。用證書、獎狀、獎章來獎勵完成重要目的的人。出風頭的時機，如在公司內部報刊媒體上報道一下。職務頭銜的改動。公開表揚稱譽、關懷、協助、支持做的好的任務。公開宣布的紅利和提升。 2022/7/17713、休假帶薪假；在任務允許的情況下，實行彈性任務制。在