1、主要內容第一節 消費與運作戰略概述(了解)第二節 消費與運作戰略的競爭優勢要素(了解)第三節 由競爭優勢要素構建消費與運作戰略(了解)第四節 消費與運作集成戰略(了解)第五節 消費與運作戰略的競爭實際(了解)第六節 消費率(了解)第二章 運營戰略與企業競爭力第一節 消費與運作戰略概述一、消費與運作戰略的產生一企業戰略概述1938年，美國經濟學家切斯特巴納德，在中，把戰略思想引入到企業經濟中來，對企業諸要素進展分析，但未構成企業戰略實際的框架。1962年，錢德勒美國企業運營史學家出版了，提出了企業戰略和企業的組織構造之間的關系。3.1965年，安索夫出版了，建立了企業戰略的實際框架。4.20世紀

2、70年代是企業戰略研討的鼎盛時期。1976年和1979年，安索夫出版了、。制定企業的開展戰略、企業實行戰略管理是二十世紀七十年代西方企業在急劇變化的條件下，為了生存和開展在管理上的一次大變革。其目的是使企業的組織構造、資源分配和運營方式與環境提供的各種時機獲得動態平衡,以實現組織的總體戰略目的。未來學家托夫勒指出：“對沒有戰略的企業來說，就像在險惡氣候中飛行的飛機，一直在氣流中顛簸，在暴風雨中沉浮，最后很能夠迷失方向，即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞。企業的高層指點最重要的任務就是進展戰略管理。企業戰略管理就是指在企業戰略的構成和實施過程中制定的決策和采取的行動。美國通用電氣公司董事長威爾奇

3、說過：“我整天沒做幾件事，但有一件作不完的任務，那就是規劃未來。為什么現代企業如此注重企業戰略？最主要的緣由是競爭日益猛烈。進入90年代以后，由于參與競爭的選手遠遠超越市場這個競技場的容量，加上科學技術的開展日新月異，使競爭變得空前猛烈。市場如戰場，有競爭就有戰略問題。企業戰略就是企業為求得生存和開展，對較長時期內消費運營活動的開展方向和關系全局問題的艱苦謀劃。5.如今，戰略一詞在企業管理中廣泛運用。如企業戰略、運營戰略、開展戰略、營銷戰略、產品戰略、技術戰略、投資戰略、人才戰略等等，消費與運作戰略應運而生。二消費與運作戰略的產生1、消費與運作戰略產生的背景二戰后的情況:二戰后,美國企業經過其

4、市場營銷和財務部門來開發企業戰略。戰后市場需求旺盛，人們不留意運營戰略問題，只關懷大量消費產品供應市場。企業面臨的問題是如何籌措大量資金擴展消費，擴展市場。公司戰略往往與市場、財務管理有關，沒有認識到消費對企業整體的作用。當時，消費與運作管理的義務僅僅是低價采購，運用簡單的勞動力操作自動化程度高的機器，全部目的是以盡能夠低的本錢進展消費。20世紀五六十年代的美國企業根本處于這種形狀。我國在方案經濟時期，對消費與運作管理的認識更低，甚至雖然消費，不論本錢。這種運作方式和思想至今對企業仍有嚴重影響。哈佛商學院被稱為運營管理之父的威克漢姆斯金納教授Wickhan Skinner)認識到美國制造業的這

5、一隱患。他建議企業開發運營戰略,以作為已有的市場營銷和財務戰略的補充。在他的早期著作中,就提到了消費運作與企業總體戰略脫節的問題。但當時并沒有引起企業界留意。 后續研討中，學者們不斷強調將運營戰略作為企業競爭力手段的重要性，如不注重，會失去長期的競爭力。如哈佛商學院的埃伯尼斯(Abernathy)、克拉克(Clark)、海斯(Hayes)和惠爾萊特 (Wheelwright)強調了利用企業消費設備和勞動力的優勢作為市場競爭武器的重要性，并強調了如何用一種戰略的長期目光去開發運營戰略的重要性。隨著市場競爭日趨猛烈和全球經濟的開展，消費與運作如何更好地順應市場競爭的需求，成為企業生存開展的突出問題

6、，特別是，20世紀80年代，當美國的制造業被日本全面趕上并超越時，才在美國真正引起對“運作戰略的注重。由于它對企業競爭實力的作用和對消費運作系統的戰略指點意義，曾經遭到各國學者和企業界的關注。隨著人們對企業戰略的研討與實際，也開場了對消費與運作戰略的研討。 二. 消費與運作戰略的含義 消費與運作戰略是消費與運作管理中最重要的一部分，傳統企業的消費與運作管理并未從戰略的高度思索消費與運作管理問題，但是在今天，企業的消費與運作戰略具有越來越重要的作意圖義。1.消費與運作戰略的定義 消費與運作戰略是指在企業運營戰略的總體框架下，如何經過消費與運作活動來支持和完成企業的總體戰略目的。消費與運作戰略可以

7、視為使運營目的和更大的組織目的協調一致的規劃過程的一部分。 消費與運作戰略涉及對消費與運作過程和消費與運作系統的根本問題要做出的根本性謀劃。由此可以看出，消費與運作戰略的目的是為了支持和完成企業的總體戰略目的。消費與運作戰略的研討對象是消費運作過程和消費運作系統的根本問題，所謂根本問題是指包括產品選擇、工廠選址、設備布置、消費組織方式、競爭重點要素等。消費與運作戰略的性質是對上述根本問題進展根本性謀劃，包括消費運作過程和消費運作系統的長久目的、開展方向和重點、根本行動方針、根本步驟等一系列指點思想和決策原那么。作為一個職能戰略，消費運作戰略指的是在運作管理職能領域內如何支持和配合企業在市場中獲

8、得競爭優勢。消費與運作戰略分為兩大類： 構造性戰略包括設備選址、運作才干、縱向集成和流程選擇這些是長期的戰略決策問題； 根底戰略包括勞動力問題數量和技藝程度、質量問題、方案和控制以及企業的組織構造戰術問題，時間跨度相對較短。 企業的運作戰略是由企業的競爭優勢要素構建的。競爭優勢要素包括：1低本錢 2高質量 3快速交貨 4柔性 5效力。企業的中心才干就是企業獨有的，對競爭優勢要素的獲取才干，因此，中心才干必需求與競爭優勢要素協調一致。運作戰略是一項長期的戰略規劃，以最有效地利用企業的關鍵資源，支持企業的長期競爭戰略以及企業的總體戰略。運作戰略涉及很多關于有效配置企業的關鍵資源，支持企業長期競爭戰

9、略以及企業總體戰略。涉及面通常非常廣泛。 主要的一些長期構造性戰略問題包括：需求建造多大消費才干的設備？建在何處？何時建造？需求何種類型的工藝流程來消費產品？需求何種類型的效力流程來提供效力？這些戰略問題將在后面的章節中詳細論述。本章我們將從更為宏觀的角度去更好地了解這些戰略問題之間的相互聯絡。三.消費與運作戰略的特點與難點：1.特點：消費與運作戰略在企業的運營活動中處于承上啟下的位置。向上要遵照企業的運營戰略，經過消費與運作戰略環節把運營戰略細化、詳細化，向下推進消費系統貫徹執行詳細的實施方案，以實現運營戰略的意圖。運作戰略在企業運營管理中的這種位置決議了它的如下一些特點：(1)它是從屬于運

10、營戰略的，因此思索的問題比較詳細一些，從產品選擇到消費運營的組織都是它研討的詳細對象。(2)它與營銷戰略、財務戰略嚴密相關。即一方面運作戰略不能脫離財務與營銷戰略單獨開展和實現，在它的運作過程中要遭到兩大管理行為的約束，另一方面它又是實現營銷與財務戰略的必要保證。(3)運作戰略思索的面比較寬，時間跨度比較長。2.難點： 運作戰略的制定具有一定的難度：(1) 難在時間跨度長，未知要素較多,不易決策；(2) 難在涉及面廣不易把握；(3) 在目前的職能管理組織構造方式下，部門之間協調比較困難。 第二節 消費與運作戰略的競爭優勢要素 競爭力是指企業在運營活動中超越其競爭對手的才干，是一個企業可以長期地

11、以比其他企業或競爭對手更有效的方式提供市場所需求的產品和效力的才干。競爭力是決議一個企業生存、開展、壯大的重要要素，是企業獲得競爭優勢的保證條件。獲得競爭優勢的關鍵有兩點：一是明確顧客需求什么；二是如何滿足顧客的需求。斯金納等人最初定義的“四種根本競爭優勢要素為：本錢、質量、快速交貨和柔性。如今又出現了第五種競爭優勢要素“效力，這是20世紀90年代企業為獲取差別化競爭優勢而首選的競爭優勢要素。不同國家的企業為了堅持競爭力有不同的競爭重點。運作戰略勝利的關鍵是明確競爭的重點要素。了解每個競爭重點的選擇后果，作出必要的權衡。 可以協助企業獲得競爭優勢的競爭重點如下：1.本錢： 價錢是顧客必需對產品

12、或效力支付的金額。顯然，在質量、功能一樣的條件下，顧客將選擇價錢較低的產品或效力。價錢競爭的本質是本錢競爭，運作本錢越低，企業在價錢上就越有競爭優勢。 2.質量： 質量不僅包括產質量量，而且包括消費過程的質量，質量優勢來源于運作系統的保證才干，即運作系統從工藝、技術、作業過程等方面來控制產質量量到達規定的規范并保證質量的穩定性。經過質量科學的運用來提高和保證產質量量。這就是統計過程控制。3.交貨速度： 顧客對交付產品或提供效力在時間上的要求，包括快速或按時的交貨才干。在同一質量程度下，企業間競爭優勢的差別的重要表現就是時間性。據國外資料分析闡明：20世紀80年代的高質量、高功能在國際競爭中的作

13、用逐漸下降，而代之以呈上升趨勢的那么是準時或快速交貨的競爭才干。 在某些類型的市場上，企業交貨的速度是競爭的首要條件。比如說，某企業為計算機網絡設備能在12小時內提供現場優質維修效力，顯然比保證在24小時內提供維修效力的企業更具有優勢。交貨可靠性這一競爭重點是指企業在承諾交貨的時間提供產品或效力的才干。輪胎供應商必需按規定的數量和種類向汽車消費者準時提供所需求的輪胎是非常重要的。假設汽車已到達裝配線上安裝輪胎的工序，需求的特定輪胎還未到達，整個消費線就會因此而中斷，直到輪胎送來才干繼續消費。20世紀80年代和90年代采用的為降低本錢而減少庫存的做法，使企業越來越注重交貨的可靠性，并以此作為評價

14、和選擇供應商的規范。 新產品開發速度是指企業研制新產品所需求的時間和建立可消費新產品的工藝流程所需求的時間。在知識經濟時代，高新技術開展很快，產品壽命周期縮短，新產品開發速度越快，越能迅速地占領市場，誰能比競爭者搶先一步，誰就能博得顧客。4.柔性：從戰略的觀念對待企業的競爭力，柔性是由與企業運作過程設計直接相關的兩個方面構成的。第一，企業為客戶提供多種產品和效力的才干，最大的柔性意味著提供顧客化的產品與效力的才干，以滿足其獨特的需求。第二，企業快速轉換工藝消費新產品的才干或者快速轉換效力流程提供效力的才干。由于產品更新換代加快，生命周期縮短，這方面的柔性變得越來越重要。市場對產品或效力的需求是

15、動搖的，為順應外部環境變化和市場的需求，企業應迅速改動產品設計、產品組合以及產品批量消費的才干，這就要求運作系統有柔性。5.效力。在當今的企業環境中，為獲取競爭優勢，企業開場為客戶提供“增殖效力。這不論是對提供產品還是提供效力的企業都是重要的。6下一個競爭優勢要素環保 消費者對環境越來越敏感，我們更傾向于購買對環境無害的產品。第三節 由競爭優勢要素構建運營戰略1、聚焦和權衡 企業不能夠同時滿足一切四個競爭優勢要素，管理者必需權衡以確定哪些是決議企業勝利的關鍵優勢要素，并集中企業的資源去實現它們。廠中廠plant within plant，PWP的概念。將相關設備、工序、人員單獨配置和管理，其消

16、費針對明確的、特殊的細分市場和相對窄的產品組合，擁有相對完好封鎖的加工手段、工序組合、質量控制、庫存控制及人員管理系統。即在工廠內不同地方建立不同的消費線，每條消費線擁有本人的獨特的競爭優勢。效力企業也廣泛認識到了集中資源在競爭優勢要素上的必要性。2、權衡問題“世界級運作的優秀企業，開場重新思索他們的運作戰略，尤其是對競爭優勢要素進展必要的權衡。管理者認識到并不一定在舊有范圍內進展權衡，而是應該以客戶需求為目的，去重新構建競爭優勢要素的層次構造。不同年代的競爭優勢要素的變化：20世紀60-70年代：本錢是首要的競爭優勢要素。越來越多的企業消費低本錢產品時，企業又尋求能其產品具有差別化的方法，競

17、爭優勢要素轉向了質量，經過消費高質量產品獲得競爭優勢。為了獲得新的競爭優勢，一些企業開場用交貨的高速度和高可靠性來與對手競爭。這時，競爭的博弈轉變為了既提供低本錢高質量的產品，又可以快速地可靠地交到客戶手中。20世紀80年代：交貨速度成為企業勝利的關鍵要素。企業紛紛集中資源減少從定貨到交貨的周期，交貨期從數月或數周縮短到了幾個小時。這樣一來，市場競爭的優勢要素再度發生了變化。企業尋覓新的競爭優勢要素柔性來獲得競爭優勢，它代表了企業滿足客戶個性化產品的才干。這時，市場需求的是融低本錢、高質量、客戶定制化、快速交貨等競爭優勢要素于一體的產品。這種不再局限于聚焦一個競爭優勢要素的競爭的出現，有人以為

18、不再有權衡了。1995年4月在波士頓消費與運營管理協會的早餐會上，斯金納說：“權衡永遠存在。如今需求對以下圖的競爭優勢曲線進展權衡。3、定單博得要素和定單資歷要素倫敦商學院的德瑞黑爾Terry Hill教授首創了定單資歷要素order-qualifier和定單博得要素order-winner這兩種運營概念。定單資歷要素是允許一個企業或其產品參與市場競爭，甚至是成為市場的一個潛在者的最低條件或規范。例如，目前在歐洲大多數企業都要求其供應商經過ISO9000質量認證，因此，ISO9000質量認證就成為進入歐洲市場的定單資歷要素。相比之下，美國的大多數企業并未經過ISO9000質量認證而經過ISO9

19、000質量認證的美國企業得以率先進入了歐洲市場，故對于美國企業來說，經過ISO9000質量認證就成為定單博得要素，即經過ISO9000質量認證的美國企業顯得比未經過ISO9000質量認證的競爭對手更為優秀。假設只需少數企業具有某些競爭優勢要素，如高質量、客戶定制化或出色的效力，那么，這些競爭優勢要素就可以以為是定單博得要素。但隨著時間的推移，會有越來越多的企業開場具備同樣的競爭優勢要素，那么，定單博得要素就轉變成了定單資歷要素。換句話說，這一競爭優勢要素轉變成了一切競爭者進入市場的資歷條件，從而導致消費者用新的競爭優勢要素去要求企業。訂單博得要素向訂單資歷要素的轉變表示圖訂單博得要素與訂單資歷

20、要素是時辰變化的。例如，20世紀70年代日本汽車進入世界市場時，改動了汽車產品原先的訂單博得要素，從價錢改動為質量和可靠性。美國汽車制造商正是由于產質量量問題而失去了訂單。到了80年代后期，福特汽車公司、通用汽車公司和克萊斯勒汽車公司如今的Daimler Chrysler提高了產質量量，才重新進入市場，奪回了部分市場份。顧客時辰監視著質量和可靠性的規范，他們迫使這些頂級企業重新改良產品的質量。如今，汽車的訂單資歷要素很大程度上取決于車型。顧客知道他們需求什么樣的產品特征如可靠性、設計特征和耗油量等，然后，希望以最低價購進一輛能滿足特定要求的汽車，實現價值的最大化。4、聚焦中心才干企業的中心才干

21、是由企業的消費與運作管理部門開發出的某種可以使企業在競爭中差別于競爭對手的才干。為了聚焦中心才干，企業開場消除業務流程中對企業勝利無關緊要的活動。在制造業中，廣泛實行了外包，原來由企業自制的零部件外包給了供應商，并與供應商建立起長期協作關系，保證了高質量零部件的準時供應。這樣的戰略雖然在消費總本錢中原資料本錢的比重上升，但勞動力本錢的比重卻大大地減少了。聚焦中心才干對效力業同樣有效。越來越多的原來由效力企業自行提供的輔助性效力工程被外包出去，這樣一來，效力企業可以集中精神去提高其中心才干。例如，很多大學把餐廳從學校分別出去，外包給了以后勤保證效力為主業的公司。還有，美國光華效力公司是世界最大的

22、專業效力公司，位居世界500強，他勝利地為政府和醫院提供家政效力，從而大大降低了客戶的日常開支。如今，企業越來越認識到外包一些非中心業務可以實現更低的運作本錢和更高的運作效率。在供應鏈上的企業假設都能聚焦其中心才干，那么提供應顧客的最終產品就能最大化地增值。5、制造和效力的交融戰略 經過對產品和效力的整合，企業可以更好地全面滿足客戶的要求，在市場中獲得競爭優勢。例如美國CTI低溫技術公司是計算機芯片制造設備真空泵制造業的指點者。客戶在消費中假設真空泵出現缺點或損壞，就會影響計算機芯片制造設備的正常任務，會給消費帶來宏大損失。因此，他們不僅向客戶提供真空泵，而且他們有一個即時保證效力程序，客戶可

23、以隨時經過公司預備的800免費熱線效力與工程師聯絡，以及時診斷缺點并在24小時內發出所需的維修件，使計算機芯片消費線盡快恢復消費，盡能夠縮短停工時間。 為了有效地整合制造與效力，桑德拉范德墨菲(Sandra Vandermerwe )提出了客戶活動生命周期Customers Activity Cycle, CAC的概念。如圖2-4所示，客戶活動生命周期由三個主要部分構成，1購買前活動； 2購買活動；3購買后活動。 購買前活動注重的呼應客戶咨詢和展現產品技術特性的才干；購買活動注重的是實踐銷售、產品的交付和催討付款的才干；購買后活動包括售后支持效力和產品保證。客戶活動生命周期優秀企業可以識別和把

24、握客戶活動生命周期的每一個階段的特征，并利用客戶活動生命周期來獲得競爭優勢。換句話說，企業對客戶活動生命周期的特征的了解和把握的程度與質量，決議了其在市場中的位置。所以，范德墨菲提出，企業必需從僅僅出賣產品有形產品給顧客轉變到為顧客提供優質效力。例如，瑞典SKF公司是世界最大的滾動軸承制造商之一，它不僅消費球形軸承，而且向客戶提供各種售后效力，像備件管理、培訓、安裝及采用更好的預防性維護方法以延伸軸承的運用壽命。荷蘭的漢德克家禽育種公司不是僅僅向豬農提供飼料，同時提供多種多樣的支持效力，包括育種咨詢效力、營養管理、提供運往屠宰場的運輸效力及協助銷售豬肉。由此可以看出，世界級制造企業向效力延伸以

25、獲得競爭優勢的趨勢。以為制造業與效力無關的觀念曾經過時，制造和效力都是企業的根本的、必需的活動，兩者的一體化才干使企業在高度競爭的環境中獲得勝利。第四節 消費與運作的集成戰略一.縱向集成 企業消費某種產品或提供某種效力時，與產品或效力有關的全部原資料或用品不能夠都在本人的企業內部進展消費，企業終究從哪個階段或產品的哪些組成直接消費，這種縱向集成問題，是消費運作戰略制定中的重要問題。縱向集成分為向前集成和向后集成，并有其相應的戰略。縱向集成采用的戰略是：或擴展本身規模，或參股上、下游企業。它直接決議了企業消費運營職能所涉及的范圍，也就是企業活動的邊境。縱向集成的戰略決策主要有：方向和范圍決策。

26、方向決策是指朝前向集成還是朝后向集成。范圍決策。指企業實施前向、后向集成過程中走多遠的問題。1.前向集成：指企業從目前所從事的消費階段向接近最終消費市場的方向開展，向供應鏈的下游開展。如，緊縮機廠成為冰箱廠，食品廠開設食品商店。前向集成被看作是擴張市場的進攻性戰略。企業要留意：技術積累、運作才干、原有產品的市場影響等。2.后向集成：企業從目前從事的消費階段向消費的前一階段開展，即供應鏈的上游，稱為后向集成。如，冰箱廠收買緊縮機廠，食品商店建食品加工廠。供應的保證、質量和交貨期；減少流動環節、降低本錢。 后向集成被看作是降低本錢或提高保證供應程度的防御戰略。3.后向集成決策常稱為“自制外購決策，

27、當構成產品的零部件較多時，這是一個重要的決策問題。舉例：汽車制造公司。一輛汽車兩三萬個零部件。美國和日本汽車公司的區別。美國的70是自制，而日本相反。二.虛擬集成。 是相對于縱向集成的新概念。是指企業不經過縱向集成而利用外部資源的一種手段。進展虛擬集成的公司不擁有大量的設備設備，也不擁有大量的各方面專業技術人才，而是根據產品開發、市場開發、滿足客戶定單等企業的詳細需求隨時尋覓外部資源，與外部資源結成一種協作關系。一旦義務完成，這種關系就終了。 采用虛擬集成戰略的公司具有很大的柔性，可以靈敏地進出某一市場，很靈敏地追逐產品時髦和新技術潮流。當今市場需求日益多變，技術提高日新月異，越來越多的公司開

28、場采用或部分采用這種戰略。 DELL公司。 香港利豐公司。它沒有本人的制造工廠、設計院、運輸設備等，與全球7500家開發、設計、制造、運輸等企業有親密的協作關系。每一時辰同時有2500家企業與該公司協作開展業務。利用這種方式，利豐公司可以控制從接受訂單、開發設計產品、原資料采購、產品加工制造、直至最后的運輸配送的全過程，以最快的速度將產品運往全球各地，構成了一種獨特的全球供應鏈。 采用虛擬集成戰略的企業又稱虛擬公司。第五節 消費與運作戰略的競爭實際 消費與運作戰略競爭實際是研討如何使運作系統的各要素有機結合，構成整體優勢的思想體系。90年代運作戰略指點思想與傳統觀念相比有了很大的差別。 第一，

29、傳統的觀念以為運作戰略應以本錢和效率為中心，強調規模經濟和高產出。而最新的戰略競爭實際那么強調對產品競爭實力的保證，以保證和開展競爭優勢為出發點來實現企業的競爭優勢。 第二，現代競爭實際是從堅持競爭優勢出發，把運作系統各要素(如消費類型、技術、管理系統等) 有機地結合起來構成整體優勢，而不是象傳統觀念那樣，過份強調種類少、批量大、技術高、質量好，注重某個要素的優勢。 總之，運作戰略競爭實際是以競爭為導向并以獲得競爭優勢為根底來擬定和實施運作戰略決策的。按照邁克爾波特(Michael Porter)的競爭戰略實際觀念， 運作競爭戰略也可以分為三種根本類型： 1、總本錢領先戰略在某一產業領域使本錢低于競爭對手而獲得領先位置的戰略，其著眼點是獲得價錢將政優勢。在這種戰略下，普通運作系統具有一定的規模優勢和技術高、產量大優勢。2、差別化戰略這種戰略要求運作系統與其競爭特征的優勢相順應，但也要留意本錢要素。經過公司一切部門的努力，使公司產品在一個或幾個方面與競爭對手的產品有所不同，如產品特殊的功能、高超的質量、優質的效力等；這種戰略將添加公司的投入，使產品本錢上