1、指點LEADERSHIP一頭獅子帶著的一群羊，能打敗一頭羊帶著的一頭獅子兵熊熊一個，將熊熊一窩 學習目的1、了解指點的概念和作用2、掌握指點權益的構成3、掌握常見的指點實際4、了解指點藝術第一節 指點概述一、指點的含義二、指點的作用三、指點的權益四、指點和管理的區別 領：帶著、率領、引領，指點者必是先知者，更是先行者。 導：引導、教導、引導之意。引導成員與指點者一道，為實現組織愿景而共同努力。 名詞：指指點人或指點者； 動詞：指指點活動。 管理學研討中多指后者。一、指點的含義 所謂指點(leadership)就是一種影響力，是對人們施加影響，從而使人們心甘情愿地為實現組織目的而努力的藝術過程。

2、領導造勢員工做事1指揮作用指點迷津、明確方向；2協調作用協調關系、調解矛盾；3鼓勵作用排憂解難、鼓舞斗志； 4引導作用身先士卒、同舟共濟；5澆灌作用創制環境、培育下屬。二、指點作用 指點權益 指點藝術案例：齊桓公穿紫衣中有一個故事：齊國國君齊桓公喜歡穿紫色衣服，所以臣民穿紫色衣服的特別多。按照價值規律，紫衣自然很貴，五件素服之價不抵一件紫衣。齊桓公對此很有些憂慮，對宰相管仲說：“我好穿紫衣，紫衣這么貴，全國百姓又喜好紫衣不止，該怎樣辦呢?管仲說：“他想制止它，何不本人先不穿呢?齊桓公接受了管仲的建議，宣布今后不穿紫衣了。當天，侍衛近臣穿紫衣的沒有了。第二天，國都里穿紫衣的沒有了。很快，全國百姓

3、穿紫衣的也沒有了。案例：指點者以身作那么美國玫琳凱化裝品公司以“指點者以身作那么為一切管理人員的理念。公司開創人玫琳凱每天把未做完的任務帶回家繼續做完，她的任務信條是：“今天的事情絕不拖到明天。她從來沒有要求下屬也這樣做，但她的助理以及7位秘書，也都具有這樣的任務風格。三、指點的權益構成及表現方式指點權益的表現方式： 法定權組織規定 獎勵權利益誘惑 強迫權懲罰要挾 專家權知識技藝 感召權人格魅力正式組織中的有效的指點者應該是兼具職位權益和個人權益的指點。正式權益非正式權益正式權益 正式權益又稱職位權益，由于指點者在組織構造中所處的位置，上級或組織制度所賦予的權益，具有很強的職位特性。這種權益與

4、指點者的職位相對應，退位后相應的權益便會消逝，如法定權、懲罰權、獎賞權都屬于職位權益。1法定權(legitimate power) 。由組織機構正式授予指點者的，在組織中的職位所引起的、指揮他人并促使他人服從的權益。組織正式授予指點者一定的職位，從而使指點者占據權利位置和支配位置，使其有權益對下屬發號施令。 法定權益是指點者職權大小的標志，是指點者的位置或在權益階層中的角色所賦予的，是其他各種權益運用的根底。正式權益2強迫權(coercive power) ，又叫懲罰權。是指點者在具有法定權的根底上，強行要求下級執行的一種現實的用權行為，是和懲罰相聯絡的迫使他人服從的力量。服從是強迫權的前提；

5、法律、紀律、規章是強迫權的保證；處分、懲罰是強迫權的手段。正式權益 3獎賞權(reward power) 。建立在良好希冀心思之上的權益，在下屬完成一定的義務時給予相應的獎勵，以鼓勵下屬的積極性。凡手中握有能滿足他人需求的人，都具有一定的獎賞權益。只需對方服從他的志愿，便能得到獎勵，人們為了獲得獎勵、滿足某種需求，就會接受他的影響。正式權益影響正式權益的主要要素：1、職位要素2、傳統觀念3、資歷要素正式權益正式權益是經過正式的渠道發揚作用的。當指點者擔任管理職務時，由傳統心思、職位、資歷構成的權益的影響力會隨之產生，當失去管理職位時，這種影響力將大大減弱甚至消逝。這種權益之所以被大家所接受，是

6、由于大家了解這種權益是實現組織共同目的所必需的。 由品格、才干、知識、情感構成的非正式權益，是由指點者本身的素質與行為培育的。它可使下屬心甘情愿地跟隨指點者。這種權益對下屬的影響比職位權益更具有耐久性，有時會顯得更有力量。 非正式權益影響力不是外界附加的，它產生于個人的本身要素，與職位沒有關系。在不擔任職務時，這些要素仍對人們產生較大的影響。 非正式權益包括專長權、感召權。非正式權益 4專長權Expert Power：建立在指點者擁有特殊知識、技藝和專業技術的根底上，其性質取決于指點者在等級體系中所處的層級。假設既具備管理才干，又具備專業技藝，那么就有了專家權，下屬就自然服從。 (人文、藝術、

7、自然、科技)5感召權Referent Power：指點者人格特征的作用，來自于下屬和同事的尊重、敬仰和忠實。 品格。包括指點者的品德、品行、人格等。優良的品格會給指點者帶來宏大的影響力。 才干。才干經過實際來表達，主要反映在任務成果上。 知識。知識程度的高低主要表現為對本身和客觀世界認識的程度。 感情。感情是人的一種心思景象，它是人們對客觀事物好惡傾向的內在反映。影響非正式權益的主要要素四、指點與管理的關系 1、 二者的共性 指點行為是管理行為之一 指點和管理活動的開展都是以組織為根底的 指點者和管理者在行使職能時，都要有一定的權益 指點和管理在現實中，具有較強的復合性和相容性2、指點與管理的

8、區別指點處理管理過程中的戰略性問題；確定方向與愿景、協調關系和鼓勵員工，做正確的事情，為突破陳規而著力變革。 (Do Right things) 管理處理執行問題，主要在于方案、組織和控制，具有一定程度的可預見性，并把事情做對，以建立企業次序； (Do things right) 1管理者是被任命的，擁有合法權益進展獎勵和處分，影響力來自于職位所賦予的正式權益。2指點者可以任命，也可從一個群體中產生出來，可以不運用正式權益來影響他人的活動并非一切的指點者都是管理者，也不是一切的管理者都能做指點者。指點者不一定是管理者，但管理者應該成為指點者。管理學討論的是：管理者如何成為指點者。2、指點與管理

9、的區別案例：“別沉溺于管理了，趕緊指點吧！ 韋爾奇是一位鐵路工人的兒子，他經過本人的不懈努力，在1981年登上了通用電氣公司董事長兼CEO的寶座。年繼續不斷的增長，使通用電氣的市值添加了30多倍，到達了5000億美圓，(該公司收入大約1981年為268億美圓，而2000年那么將近1300億美圓；當年，韋爾奇接納通用電氣時，公司市值大約為140億美圓，而今天市值已高達4900億美圓)排名從世界第十位升到了第二位。作為20世紀最偉大的管理者之一，他留下來的不僅僅是全球市值最高的企業，更重要的是管理藝術上的無數精神財富，他在2001年出版的自傳甚至賣到了710萬美圓的天價。 第二節 指點實際的開展一

10、、指點特質實際1940以前二、指點行為實際19401960末三、指點情景實際1960末1980初 指點特質實際也稱偉人實際，是研討指點者的心思特質與其影響力及指點效能關系的實際。 早期的指點實際研討重點放在了指點者個人的性格或特性上，即特質實際。特質實際假定特性的存在，并且假定指點者是天生的，而不是后天構成的。一、指點特質實際1、根本觀念： 關注指點者個人特性人格、進取心、指點志愿、耿直與老實、自信、體質、智慧、專業知識、自我監控等，并試圖確定可以培育偉大管理者的共同特性。英國首相：丘吉爾2、指點特質實際的兩種觀念1傳統指點特質實際：指點者的質量和性格是天生的、超人的，是遺傳要素決議的。2現代

11、指點特質實際：指點者的質量和性格是在實際中逐漸構成的，可以經過教育訓練加以培育和改造。Peter Drucker德魯克以為優秀指點者必需具備以下素質：1、搞清楚應該做什么；2、挑最重要的事情來做；3、敢于取舍；4、勇于說“不；5、直截了當傳達命令；6、認清本人的優勢；7、以智囊團彌補本人的缺乏3、指點特質實際的缺陷1完全以特質為根底的解釋忽視了被指點者和任務性質對指點效果的影響作用，忽略了情境要素。2具備恰當的特質，只能使個體更有能夠成為有效的指點者，但還需求采取適宜情境的正確的行動。3在一種情境下正確的活動，在另一種情境下未必正確。從上一世紀的40年代開場至60年代，研討任務轉向了對指點者偏

12、好的行為風格的研討。 不到兩年換一個，換了12任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業，卻在一個農民手里起死回生。1994年5月，當王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現利稅525萬元。第三年在原資料價錢大幅度上漲的情況下，仍實現利稅470萬元。 當年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說：“讓王義堂試試吧！王義堂？這提議讓大家一楞：他是水泥廠所在地的農民，他怎樣能當國有企業的廠長呢？可再一琢磨，以為王義堂有身手，他和人合伙興辦的幾個公司，個個盈利。縣里與王義堂簽署了委托運營協議。王義堂交10萬元抵押金，企業虧損，抵押金沒收；企業盈利，退

13、還抵押金本息，還可按30的比例得到獎勵。案例：王義堂景象 談起當時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113 人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五.六個人，天天沒事干。來三五個客人，是一.兩桌相陪；來一個客人，也是一.兩桌相陪，20個月吃掉30多萬元。 上任后，王義堂把原來的個正、副廠長全部免掉，但對原來的規章制度，沒有改動，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號。他規定，職工犯錯誤只允許三次，第四次就開除。不過，他究竟也沒開除一個人，倒是有二、三十個光棍漢自動調走了，由于實行計件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是，企業每小時水泥的產量從過去

14、的五.六噸提高到十多噸。 起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴厲不很稱心，但王義堂早上5點鐘就上班，一天在廠里呆十幾個小時，他的責任心，最終讓職工認可了。問題：王義堂景象闡明了什么？ 二、指點行為實際根本觀念：行為實際主要研討指點者應該做什么和怎樣做才干使任務更有效。其中有代表性的實際主要有：一指點方式實際二延續一致體實際三四分圖實際四管理方格實際案例有一個實力較強的運用科學研討所，所長是一位知名專家。他是在“讓科技人員走上指點崗位的背景下，被委任為所長的，沒有指點閱歷。上任后，在科研經費劃分、職稱評定、干部提升等問題上，實行“論資排輩；在成果及物質獎勵等問題上那么搞平均主義；科研工程及經費只等

15、上級下撥。寬廣中青科技人員由于收入低且無事可做，紛紛到外面從事第二職業，利用所里的設備和技術撈私利，所里人心渙散。上級部門了解情況后，聘任了一位成果顯著的家用電器廠廠長當所長。該廠長是一位轉業軍人，是當地號稱整治落后單位的鐵腕人物。新所長一上任，立刻實施一系列新的規章制度，包括“坐班制，并把中青年科技人員集中起來進展“軍訓，以提高其紀律性；在提升干部、獎勵等問題上，向“老實聽話、遵守規章制度的人傾斜。這樣一來，渙散情況有所改動，但大家還是無事可做，在辦公室看看報紙、談談天、要求調離的人不斷添加，員工與所長之間也經常出現矛盾。一年后，該所長便辭職而去，并留下了“知識分子太難管了的感慨。上級部門經

16、過仔細研討，又派市科委一位副主任去擔任所長。該所長上任后，首先進展縝密的調查，然后在上級的支持下，進展了一系列有針對性的改革，把一批有才干、思想好、有開辟精神的人提升到管理任務崗位；權益下放到科室、課題組；獎勵、評職稱實行按奉獻大小排序的原那么；提倡“務虛,創新的任務作風；在完成指定科研義務的同時，大搞橫向結合，制定優惠政策，面向市場。從此，研討所的容顏煥然一新，原來的一些不正常景象自然消逝，科研成果，經濟效益成培增長，成了遠近出名的科研先進單位。問：同一個研討所，為什么不同的人來當所長會有大不一樣的結果？萊溫的指點方式實際 萊溫經過實驗研討不同的任務方式對下屬群體行為的影響，把指點者的指點方

17、式分為三種極端的指點任務作風：民主式、民主式和放任式。是由德國心思學家萊溫經過一系列實驗在20世紀30年代提出來的。一指點方式實際1、民主式的指點者以力服人，即靠權益和強迫命令讓人服從。特點：發號施令，要求他人依從，為人教條且獨斷，主要依托行政命令、紀律約束、霎時和懲罰，偶爾也有獎勵。據統計，民主式的指點者和他人說話時，60%左右采取命令和指示的口吻。2、民主式指點者以理服人，以身作那么，擬議中的行動或決策同下屬磋商，鼓勵下屬參與。 特點：一切政策是指點和下屬共同討論決議的，是指點者與下級共同智慧的結晶。分配任務盡量思索個人才干、興趣和喜好。說話時用商量、建議和懇求的口氣，下命令僅占5%左右。

18、民主型指點的運用場所當指點者本人無法確定最正確方向，需求優秀員工出謀劃策時，這種指點風格最理想。即使指點者擁有明確的遠景目的，民主型指點風格能集思廣益，發掘出一些新點子協助遠景目的的實現。當然，假設員工的才干較弱或者信息不靈無法提供建立型的意見，那么民主型指點風格就沒有多少意義。而且在危機時辰力求達成共識也是不現實的。 3、放任式的指點者，任務事先無布置，事后無檢查，權益完全給予個人，一切悉聽尊便，毫無規章制度。極少運用權益，給下屬高度的獨立性，依托下屬確定他們的目的，以及實現目的的方法。為下屬提供信息，充任群體和外部環境的聯絡人，以此協助下屬任務的進展。案例：安校長的指點風格 某校新來了一位

19、安校長，他的做法和前任校長構成極大的反差。前任校長比較獨斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會。他說：論教學，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；在小學部，我不如老李；在初中部，我不如老孫。今后他們要各司其職，大膽任務，干好了是他們的成果，出了問題，大家研討。這時，大家面面相覷，心里都在問：那他校長，干什么？之后，三個月后，安校長在細致調查研討的根底上，啟動改革措施，學校發生了很大的變化，安校長遭到教師的尊崇和好評。思索問題：試分析安校長的指點風格屬于什么類型的，這種風格的特點是什么？評述萊溫可以留意到指點者風格對組織氣氛和任務績效的影響，區分出指點者的不同風格和特性并以實驗的

20、方式加以驗證，這對實踐管理任務和有關研討非常有意義。許多后續的實際都是從勒溫的實際開展而來的。萊溫的實際僅僅注重指點者本身的風格，沒有充分思索到指點者實踐所處的情境要素，由于指點者的行為能否有效不僅僅取決于其本身的指點風格，還遭到被指點者和周邊的環境要素影響。二延續一致體實際美國管理學家坦南鮑姆和施密特1958年提出，以為指點行為是包含了各種指點方式的延續一致體，是多種多樣的。在民主型和民主型中間還有多種指點方式，終究選哪一種正確無法定論，需指點者根據詳細情況，思索各種要素后而定。基于這種認識，他們提出了“指點行為延續一致體實際。指點行為的延續一致體模型1234567指點者權益的運用下屬享有的

21、自在度民主指點方式民主指點方式 指點行為的延續一致體圖示領導者動作職權下級享有的自由度領導者自行決策并予公布領導者對下屬“推銷”其決策領導者發表他的意見并征求有無疑問領導者提出臨時決策，接受修改意見領導者提出問題，接受下屬建議，再做決策領導者提出限制條件，要求集體共同決策領導者允許下屬在允許的范圍內自由活動獨裁：任務為重關系為重：民主權威的來源評述延續一致體實際的奉獻在于：指出勝利的指點者應該是在多數情況下可以評價各種影響環境的要素和條件，并根據這些條件和要素來確定本人的指點方式和采取相應的行動。延續體實際缺乏：1把影響指點方式的要素看成是既定和不變的，而實踐上這些要素是相互影響相互作用的。2

22、主要思索組織的內部環境，而對組織外部的環境以及組織與社會環境的關系缺乏注重。 1945年，美國俄亥俄州立大學商業研討所弗萊西曼發起了對指點行為進展研討的熱潮。他們對大型組織的指點行為進展了一系列深化的研討，一開場，研討人員列出了1000多種描畫指點行為的要素，經過逐漸概括和歸類，最后將指點行為的內容歸納為兩類:三四分圖實際指點方式分成兩個維度：指點方式關懷維度定規維度1.關懷維度：代表指點者對員工之間以及指點者與跟隨者之間的關系、互置信任、尊重和友誼的關懷，即指點者信任和尊重下屬的觀念程度。2.定規維度：代表指點者構建義務、明察群體之間的關系和明晰溝通渠道的傾向。或者說，為了到達組織目的，指點

23、者界定和構造本人與下屬的角色的傾向程度。指點行為四分圖實際以人為重以任務為重高關系低任務低關系低任務低關系高任務高關系高任務以人為重 ：注重人際關系的指點行為 以任務為重：注重任務義務的完成 四管理方格實際 人們普遍以為一個理想的指點者應既為員工導向又為績效導向，最有名的研討是美國得克薩斯州立大學的布萊克Robert R. Blake)和莫頓(Jame S. Mouton)在指點行為四分圖的根底上，提出了管理方格實際。指點方格實際1.19.91.9對任務的關懷9.1對人的關懷5.51.1：放任型管理9.1：義務型管理1.9：俱樂部型管理9.9：團隊型管理5.5：中間型管理 . 布萊克和莫頓以為

24、，9.9管理方格闡明，在對消費的關懷和對人的關懷這兩個要素之間，并沒有必然的沖突。他們以為，9.9定向方格最有利于企業的績效。所以，企業指點者應該客觀地分析企業內外的各種情況，把本人的指點方式改呵斥為9.9理想型管理方式，以到達最高的效率。 9.9的管理者任務效果最好，是指點者努力的方向，由于這會使組織中的人精誠團結，共同完成目的。但是，這種指點行為是很難做到的。為此，他們提出要對管理者進展培訓，并提出了相應的培訓方案，以推進他們向9.9型管理開展。評述管理方格實際處理了指點風格中非此即彼的絕對化問題，在美國和許多工業興隆國家遭到一些管理學者和企業家的注重。對美國經理階層及管理學界有較大影響。

25、管理方格實際并未分析不同組合的選用條件和效率，這是它的缺乏之處。三、指點情景實際 根本觀念：以為不存在一種普遍適用、獨一正確的指點方式，只需結合詳細情景，因時、因地、因事、因人制宜的指點方式，才是有效的指點方式。其根本觀念可用下式反映：有效指點 = F(指點者，被指點者，環境)即有效地指點是指點本身、被指點者與指點過程所處的環境的函數。S=fL，F，ES指點方式； L指點者的特征；主要指指點者的個人質量、任務才干、價值觀等；F被指點者的特征；E環境：主要指任務特征、組織特征、社會情況、文化影響、心思要素等等。菲德勒的權變指點模型 菲德勒以為任何指點方式均能夠是有效的，其有效性完全取決于其能否與

26、所處環境相順應。他提出了：兩種指點方式：關系導向型 義務導向型三種環境要素：上下級關系 義務構造 職位權益八種情境類型：菲德勒的權變指點模型好壞明確 不明確不明確明確 強 弱強 弱強 弱強 弱1 2 3 4 5 6 7 8 有 利任 務 型中 間 狀 態關 系 型不利義務型義務導向型低LPC上下級關系義務構造職位權益情景類型指點所處環境有效的指點方式 關系導向型 (高LPC)菲德勒模型利用上面三個權變變量的不同情形來評價情境。指點者與成員關系或好或差，義務構造或高或低，職位權益或強或弱，三項權變變量總和起來，便得到多種不同的情境或類型，每個指點者都可以從中找到本人的位置。 評 述1、沒有一種普

27、遍適用的“最好的指點實際和方法。指點行為效果的好壞，除了指點者本人的素質和才干外，還取決于諸多客觀要素，如被指點者的特點、指點的環境等，它們是諸多要素相互作用、相互影響的過程。2、指點者必需具有順應力，自行順應變化的情境。管理層必需根據實踐情況選用適宜的指點者。3、菲德勒模型的運用方面仍存在一些問題，權變變量確實定比較困難等。代表人物：科曼、赫西和布蘭查德主要觀念：1指點者的風格應順應下屬的成熟程度。2有效的指點應根據下屬的成熟程度以及情景的需求采取不同的指點風格。生命周期實際以為：指點者的風格應順應其下屬的“成熟程度。在下屬漸趨成熟時，指點者的指點行為要作相應的調整。這樣才干獲得有效的指點。

28、生命周期實際“成熟度作為影響指點方式有效性的權變要素，在這里指的是下屬對本人直接行為擔任任的志愿和才干。它由任務成熟度和心思成熟度兩項要素構成。任務的成熟度是指一個人任務的知識和技藝；心思的成熟度那么是指一個人做事的志愿和動機。心思成熟度高的人不需求太多的外界鼓勵，他們主要靠自我的內在動機來鼓勵。 指點的生命周期實際高關系低任務低關系低任務高關系高任務低關系高任務任務行為中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低關系行為高授 權參 與說 服命 令S3 S1 S2 S4M1-S1M1任務熱情不高。學習的自動性強。缺乏任務閱歷。不能承當相應的責任。特定人群：新員工S1-命令型單向溝通的方式

29、明確規定任務目的，指示任務過程及步驟；必要的示范；嚴厲的監視。M2-S2M2開場熟習任務；逐漸擔負相關責任；缺乏任務技藝；不能完全勝任任務；任務熱情有所下降。S2-壓服型雙向溝通的方式；確認問題與目的，提供必要的指點與協助；一定成果，進展有效的鼓勵；傾聽下屬的感受，使下屬獲得心思上的支持。M3-S3M3已具備了較強的任務才干；有效地完成義務；不希望指點者對他們有過多的指示和限制；缺乏自自信心和平安感。S3-參與型雙向溝通和耐心傾聽的方式；減少過多的任務行為；鼓勵下屬參與確定問題與設定目的；提供必要的資源、意見和支持。M4-S4M4具備了獨立任務的才干；自動完成義務并承當責任；需求明確的任務目的

30、；適當的鼓勵。S4-授權型充分信任；自動授權；有效的鼓勵和約束；定期的檢查和跟蹤績效。評述不存在一種萬能的指點方式能適宜各種不同的情境，管理的技巧需配合下屬目前的成熟度，并協助他們的開展，加強自我控制。 提高指點效果，需求指點藝術。 艾森豪威爾：“指點是一門藝術。 第三節 指點的藝術指點決策的藝術合理用人的藝術：知人善任 量才適用 用人不疑正確處置人際關系的藝術利用時間的藝術 部長A，42歲，1990年參與任務，干過8年的工程設計。1998年調到市場開發中心進展市場開發任務。由于任務努力且擅長研討，很快熟練掌握了英語和商務知識，僅僅承當市場任務三年就得到提升，之后一年赴美國進修學習管理學。學成歸來后將所學實際與市場開發和管理任務相結合，業績非常突出。2007年，海外事業部成立后提