1、 一、亞泰集團資本運營 二、海爾集團資本運營 一、亞泰集團資本運營 從“長春龍達建筑實業公司開展到“亞泰集團 1992年，有人給宋尚龍指了一條捷徑：與其本人去運作上市，還不如買個“殼，借殼上市。可是哪里有現成的殼呢？宋尚龍開場動用各種關系，四處打探。老天不負有心人，時機來了。他聽說吉林省第一家股份制企業遼源茶葉股份公司本身具有上市資歷，但其總資產少，本身實力不夠，正在尋覓協作同伴。 借殼上市(Back Door Listing )借殼上市是指一間私人公司(Private Company)透過把資產注入一間市值較低的已上市公司殼，Shell，得到該公司一定程度的控股權，利用其上市公司位置，使母公

2、司的資產得以上市。通常該殼公司會被改名。與普通企業相比，上市公司最大的優勢是能在證券市場上大規模籌集資金，以此促進公司規模的快速增長。因此，上市公司的上市資歷已成為一種“稀有資源，所謂“殼就是指上市公司的上市資歷。由于有些上市公司機制轉換不徹底，不擅長運營管理，其業績表現不盡如人意，喪失了在證券市場進一步籌集資金的才干，要充分利用上市公司的這個“殼資源，就必需對其進展資產重組，買殼上市和借殼上市就是更充分地利用上市資源的兩種資產重組方式。而借殼上市是指上市公司的母公司集團公司經過將主要資產注入到上市的子公司中，來實現母公司的上市，借殼上市的典型案例之一是強生集團的“母借“子殼。強生集團由上海出

3、租汽車公司改制而成，擁有較大的優質資產和投資工程，近年來，強生集團充分利用控股的上市子公司浦東強生的“殼資源，經過三次配股集資，先后將集團下屬的第二和第五分公司注入到浦東強生之中，從而完成了集團借殼上市的目的。 借殼上市和買殼上市的一樣與區別借殼上市和買殼上市的共同之處在于，它們都是一種對上市公司殼資源進展重新配置的活動，都是為了實現間接上市，它們的不同點在于，買殼上市的企業首先需求獲得對一家上市公司的控制權，而借殼上市的企業曾經擁有了對上市公司的控制權， 從詳細操作的角度看，當非上市公司預備進展買殼或借殼上市時，首先碰到的問題便是如何挑選理想的殼公司，普通來說，殼公司具有這樣一些特征：即所處

4、行業大多為夕陽行業，詳細主營業務增長緩慢，盈利程度微薄甚至虧損；此外，公司的股權構造較為單一，以利于對其進展收買控股。 在實施手段上，借殼上市的普通做法是：第一步，集團公司先剝離一塊優質資產上市；第二步，經過上市公司大比例的配股籌集資金，將集團公司的重點工程注入到上市公司中去；第三步，再經過配股將集團公司的非重點工程注入進上市公司實現借殼上市。與借殼上市略有不同，買殼上市可分為買殼-借殼兩步走，即先收買控股一家上市公司，然后利用這家上市公司，將買殼者的其他資產經過配股、收買等時機注入進去。 一、亞泰集團資本運營 1993年4月,吉林亞泰(集團)股份組建，1995年上市進入證券市場。1997年“

5、小魚吃大魚兼并雙陽水泥廠，1998年進軍高科技制藥產業開場了產業構造的調整與提升。善抓機遇資本運營的幾次大動作，不僅跨越了同行長時間才干完成的資本積累和起步階段，而且企業也由單一的房地產業一躍開展成為擁有總資產52億元、主業突出、管理嚴密的大型企業集團。八年三次融資沒有一次改動投向，高效守信，成為資本市場產業開展、壯大厚報資本的典范。公司延續兩年在長春市大型企業效績評價中名列A類榜首，成為區域經濟開展的重點企業；2001年在有關部門評出的“中國最具投資價值的100家上市公司中亞泰名列34位。 一、亞泰集團資本運營 三次勝利的資本運營第一次是1993年借殼上市。亞泰集團的前身是1986年創建的國

6、有區屬企業長春龍達建筑實業公司，擁有數千萬資產；而吉林省第一家股份制企業原遼源茶葉股份公司，具有上市資歷，但實力不夠不具備上市條件，正尋覓協作同伴，1993年雙方優勢互補成立國有控股的亞泰集團。如何設計亞泰集團?由于特殊的組成背景和控股股東情況使亞泰集團有較大的自主空間，第一步便打下了好的根底。由吉林省體改委按照市場經濟的要求協助設計，實現了“產權明晰、權責明確、政企分開、管文科學，建立了真正意義上的現代企業制度，為穩健快速開展奠定了堅實根底。1995年11月15日，亞泰集團在上交所掛牌上市，開辟了穩定的融資渠道，經過三次配股共募集資金9億多元，拓展幾個大工程，企業效益成倍增長，產生了一加一大

7、于二的效果。 一、亞泰集團資本運營 第二次是1997年承債兼并總資產9.7億元、負債11.4億元的國家大二型企業雙陽水泥廠，將其規范為吉林亞泰水泥，經過注入機制、資金、管理很快使其走出姿態。以原廠1993年建成的“中國第一線為根底，公司先后投資8億元興建日產2000噸和日產2500噸兩條新型干法窖外水泥熟料消費線，技術配備到達國際先進程度，成為東北地域水泥行業的領跑者。亞泰集團不僅拓展了產業鏈，產生了新的利潤點，而且盤活了國有存量資產，被譽為中國資本市場“小魚吃大魚的經典重組案例。原國家經貿委指點陳清泰評價：為協助沒有資本金的國有大型企業走出姿態找到了一條出路。 一、亞泰集團資本運營 第三次資

8、本運營是1998年。當時企業在開展中暴顯露一些問題：一是部分國有股東經濟實力較弱，企業增資擴股遭到限制，整體資本構造不合理；二是所涉足的產業主要集中在根底產業和第三產業，科技含量偏低、附加值較小。公司將資本運營的重點放在調整、優化資本構造、產業構造和產品構造上，使亞泰集團既注重規模擴張又注重經濟質量的提高。1998年亞泰集團獲準10：8高比例配股,公司抓住這一機遇，向長春市、二道區政府提出轉換國家股東的懇求，長春市國有資產管理局整體接受二道區一切股權，并以長春市熱力公司的實物資產認購亞泰集團配股，為此亞泰集團不僅處理了配股的“瓶頸問題，也吸納一塊優質資產組建了亞泰熱力公司。同時，從1998年開

9、場進軍醫藥產業，經過四年的規模擴張和產業整合，亞泰醫藥產業迅速崛起并成為公司最具開展潛力的新興支柱產業。 一、亞泰集團資本運營 一位獲諾貝爾獎的經濟學家說：當今的美國大企業，幾乎沒有哪一家不是以某種方式、在某種程度上運用了兼并、收買而開展起來的。亞泰集團的資本運作使亞泰在產業開展上超越了許多原始積累過程，而且有本人的特征。一是以承債兼并的方式吸納有潛力的資產、拓展公司的產業鏈條。二是兼并后整合規范吸收上非常勝利，經過注入機制、管理、資金,激活了原企業的存量資產，產生了倍增效果。如水泥產業；如承債收買的國家人用純化狂犬疫苗重點消費基地原吉林東生藥業規范為亞泰生物藥業；如與上海醫藥公司結合組建亞泰

10、華氏公司等等。三是在產業擴張的同時獲得知識與技術的優勢，吸入科技含量高的工程就會帶來該行業的一流人才，與大專院校、科研院所的結合，實現了資金與知識的對接。 一、亞泰集團資本運營 十年多來，亞泰集團先后兼并重組了原長春雙陽水泥廠、原長春躍進水泥廠、原吉化化鋼水泥廠、原吉化明城水泥廠、原北國之春大酒店、原吉林省東生藥業公司、吉林大藥房等十家企業，而且兼并一個活一個，重組一個火一個，被業內人士稱為“亞泰景象。 一、亞泰集團資本運營 報告期股本(億元)2009-05-2618.94732006-08-1011.58992006-03-318.366412005-12-318.366412005-09-

11、308.366412003-09-305.577602000-12-314.751061999-06-304.107561998-12-312.933971997-06-301.261391996-12-310.865651995-12-310.618321994-12-310.50401 二、海爾集團資本運營 海爾集團公司的前身青島冰箱廠是于年在引進德國利勃海爾電冰箱消費技術的根底上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損萬元的集體小廠，當時人們的質量認識還相當冷淡。年月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質量問題的臺冰箱，極大地提高了工人們的質量認識，這樣做的結果是年榮獲國家質量獎，年獲電冰箱行業獨一的國家

12、質量管理獎。到年，延續五年被全國消費者評為最受歡迎的輕工產品電冰箱類第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產質量量、效力質量上，都到達了一個空前的高度。 二、海爾集團資本運營 年月份，以青島電冰箱廠為中心企業，以空調器廠、冷柜廠為嚴密層企業，經過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團經過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使集團公司迅速生長為年在全國強中名列位的大型企業集團，年到年五年間，海爾集團銷售收入從億元飆升至.億元，年月份銷售收入達億元。目前海爾集團產品包括電冰箱、冷柜、空調器等個門類余個規模種類，并批量出口到歐美、日本等興隆國家和地域。海爾商標在年的無形資產價值到達

13、億，成為名副其實的中國家電第一名牌。 二、海爾集團資本運營 年國家開展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，年月份海爾冰箱股票上市，募集資金.億元，年經過配股又募集資金.億元，這些資金先后用于擴展冰箱產量及相關工程上，得到了最有效的運用。股票的上市也使企業面臨了新的壓力，由過去僅面對用戶、員工，轉變為要面對股東、員工、用戶。股東要求企業每年給他較高的利潤報答，員工要求任務環境不斷改善，工資待遇不斷提高，這樣一來，企業上市后面臨的壓力比上市前大的多，為使壓力轉化為動力，必需構成一個股民、員工、用戶互動的價值鏈，從而保證資產質量的不斷提高。 二、海爾集團資本運營 三年多，海爾經過改

14、制，使企業發生了很大的變化，冰箱產量是由上市時年的多萬臺，猛增到年的萬臺，增長了倍，企業利潤總額也由年的萬元，增長到年的萬元，增長了. 倍，員工的任務環境、工資收入也得到了極大改善和提高，公司股本由年上市的.億元擴張為年末的.億，而公司每股收益卻由上市時的.元，增長為年的.元，公司在三年的時間里，股本翻一番，而每股收益不但沒有稀釋，反而有提高，也就是說企業在不斷擴容的同時，資本利潤率不但沒有下降，反而有所提高，從根本上保證了股民的權益。經過股票上市從而轉變企業的機制，構成股民、員工、用戶互動的價值鏈，這是我們在資本市場獲得勝利的一個重要緣由。 二、海爾集團資本運營 除了勝利地利用資本市場促進企

15、業的快速開展外，公司在企業兼并方面也獲得了艱苦勝利。在這方面，海爾提出了吃休克魚的思緒。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業，由于運營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只需吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有手中的王牌價值.億元的海爾品牌，這樣就找到了海爾與休克魚的結合點。在資本運營的實際中海爾集團堅持吃休克魚的戰略，十三年來共兼并了虧損總額. 億元的十四家企業，盤活了.億元資產。 二、海爾集團資本運營 從青島電冰箱總廠開展到如今，隨著企業制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業兼并及盤活資產方

16、面，閱歷了三個開展階段：第一個階段年主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠經過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，消費程度有了大幅度提高，同時，狠抓產質量量，大力開辟國內市場。到年月，消費出我國第一臺四星級是冰箱，年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經過幾年的艱苦斗爭，電冰箱總廠的管理程度和經濟效益都有所提高。在這各背景下，開場思索由原來的單一產品運營向多種產品運營轉變。年電冰箱總廠兼并了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，經過賂微波電器廠注入資金引進消費設備，運營管理和企業效益都有了大幅度提高。 二、海爾集團資本運營 第二階段年主要是投入資金，輸入管理，擴展規模，提高程度。在這期間，青島電冰箱總

17、廠無論是在器牌的知名度還是產質量量、效力質量上，都到達了一個新的程度；經多年探求后首創的管理獲得了三位副總理的一定，被國家經貿委向全國推行，各地企業紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國范圍來看，其規模還相當小，年產電冰箱共有萬臺，而要在中國家電市場獲得開展并逐漸走上國際市場，必需提高企業的綜合競爭力。為了壯大實力，實現強強結合，電冰箱總廠年兼并了原青島空調器廠和青島冷柜廠，經過投入資金，狠抓企業管理和海爾文化，依托海爾的品牌和效力網絡，經濟效益得到了可喜的提高，年到年，冷柜、空調的產量分別提高了倍倍。 二、海爾集團資本運營 第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾

18、的企業文化與管理體系移植到被兼并企業中，發明出一個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性開展階段。第三階段年至今，此階段的兼并方式主要是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及管理體系移值到被兼并企業中，轉換機制，實現精神變物質。二、海爾集團資本運營 這一階段的典型案例是海爾集團兼并原青島紅星電器公司。該公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業，其消費的琴島夏普洗衣機是國內三大名牌洗衣機之一，但由于該企業管理不善，企業缺乏凝聚力，致使企業效益連年滑坡，至年企業情況相當糟糕：總資產為億元，而總負債達億多，資不抵債.億，負債率高達多。當青島市政府決議將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的音訊一公布，很多人都持

19、疑心態度，這么大的包袱背得動嗎？而海爾集團接納紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理方式的根底上，以對人的管理為重中之重，把海爾的名牌戰略、用戶永遠是對的、真誠到永遠、向效力要市場、賣信譽不是賣產品、高規范、業績化、零缺陷、發明市場、人人是人才一系列企業運營理念貫注于員工身心，由此來一致企業的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業的靈魂，這些理念象一只無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，二、海爾集團資本運營 并提升到一種有序、自律、迅捷的作業形狀，使其勃發出強大的生命張力，使企業獲得了超凡開展：三個月扭虧，第五個月贏利萬元，第二年一次經過了國際質量體系認證，榮獲中國洗衣

20、機十佳品牌、消費者購物首選品牌、開箱合格率等項第一；市場占有率到年底，在全國百家大商場的份額已上升到，年上半年又上升到. ，比第二名高出個百分點。國際市場占有率更是遙遙領先于國內其他名牌，全自動洗衣機出口日本數量已占到全國出口總量的，占日本進口總量的在此根底上，年月兼并后的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個月之內恢復消費，發明出了讓可怕的順德人都連稱可怕的海爾速度；年月又與杭州西湖公司協作，利用海爾無形資產的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發出海爾牌系列彩電。 二、海爾集團資本運營 由此可以看出，在現代化消費運營中，無形

21、資產管理及企業的培育曾經獲得了宏大的勝利，經過企業兼并、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大加強。海爾集團資本運營的方式就是吃休克魚，兼并一個企業時主要思索兼并之后能否帶來效益，而不以該企業的財務報表為根據，為了休克魚的復蘇，有時需求付出資金，但假設可以很快在一個領域里占據較大的市場份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時，它虧損了近億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網絡還比較完善，這樣只需把運營管理抓好，整個企業很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業文化中心。他們深化紅星員工，耐心講述敬業報國，追求杰出的海爾精神，講述管理的深化內涵，這就是海爾企業文化，其精華就是先造人才，再造名牌，造物先造人，正是用這種獨特的企業文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此發明了中國大企業集團資本運營里程上的新思緒，新方式。 二、海爾集團資本運營 海爾集團在十年多的時間里獲得了世人矚目的成就，特別是在資本市場及企業兼并重組方面，獲得了宏大勝利，歸納起來，不外乎兩點：、進入資本市場的目的。海爾公司是年經過冰箱股票上市才進入到資本市場的，進入資本市