1、復習第五章人力資源管理1人力資源定義：是指可以推進整個企業開展的勞動者的才干的總稱，是一種戰略性的資源。2特點：能動性；可鼓勵性；時效性；再生性；差別性；社會性。3內容：職務分析；人力資源規劃；招聘與運用；考核；鼓勵；培訓4信息化表達在3個層次：提高其管理任務的效率；規范其管理的業務流程； 為企業和員工提供增值效力5人員招聘：制定招聘方案；招募；選拔；錄用；評價6人員運用原那么：有利于實現組織目的；利于人盡其才；利于提高組織士氣。7工資分配制度的原那么：物質利益原那么；按勞分配原那么；按消費要素分配原那么8構造工資制：基礎工資基本工資職務工資崗位工資年功工資工齡工資獎勵工資浮動工資9其他工資制

2、度：浮開工資制；崗位技藝等級工資制；某些特殊的工資制10獎金制度：綜合獎；單項獎；超額獎；其他獎金方式。11工資方式：計時工資；計件工資第六章企業戰略管理概述案例1：海爾的開展戰略中國最大的綜合家電企業海爾集團的前身是青島冰箱總廠，創建于1984年，當時年銷售收入348萬元，赤字147萬元，2007年海爾的全球營業額已超越1000億元，成為全球第四大白色家電制造商。自1984年至今，海爾的戰略閱歷了以下4個主要階段。第一階段，名牌戰略階段1984-1991年該階段只消費冰箱一個產品，探求并積累了企業管理的閱歷，為今后的開展奠定了堅實的根底，總結出一套可移植的管理方式。第二階段,多元化戰略199

3、2-1998年該階段從一個產品向多個產品開展1984年只需冰箱，1998年時已有幾十種產品，以“吃休克魚的方式把規模做大，把企業做強第三階段，國家化戰略階段1999-2005年該階段產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有本人的海外經銷商網絡與售后效力網絡，海爾品牌曾經有了一定知名度，信譽度與佳譽度。第四階段，全球化品牌戰略階段2006年至今該階段為了順應全球經濟一體化的方式，全球范圍內運作海爾品牌，從2006年開場，海爾集團繼品牌戰略，多元化戰略，國際化戰略階段之后，進入第四個開展戰略創新階段-全球化品牌戰略階段，即要在每個國家的市場上發明外鄉化的海爾品牌。第一節企業運營戰略的產生、特點及其重要

4、性一、企業運營戰略提出的背景企業運營戰略是在市場經濟開展條件下提出的，首先產生于興隆國家的企業。在20世紀80年代初，隨著改革開放的進展和商品經濟、市場經濟的開展，我國企業也紛紛研討戰略問題。縱觀國內外企業提出運營戰略問題，其共同的環境特點是： 一需求構造的艱苦變化 二市場競爭日趨猛烈 三科學技術不斷提高 四資源供應日益緊張 五社會、政府、顧客對企業的要求越來越高、限制越來越多 六產業構造的調整 二、企業運營戰略的概念和特點一運營戰略的概念“戰略一詞是軍事上的一個概念。“戰略一詞的普通的含義是指帶有全局性、長久性、根本性的重要謀劃與方略。【運營戰略】，是指企業面對猛烈變化的環境，嚴峻挑戰的競爭

5、，根據內外環境當前和未來有能夠出現的各種條件，為確定企業開展目的和實現目的的途徑、措施、手段，謀求企業生存和不斷開展所作出的總體性、長久性的謀劃和方略。運營戰略其含義主要回答企業變革和開展方向的艱苦問題：1企業生存和開展的艱苦問題2企業變革的艱苦問題3變革和開展的方向與目的4變革和開展的途徑 運營戰略的本質在于：尋求變革和創新，發明性地進展運營，企業才干獲得生存和耐久的開展。二運營戰略的特點1.全局性 它規定企業的總體行動，追求企業的總體效果。 2.長久性運營戰略是對企業未來一定時期生存和開展的統籌謀劃，規定著企業的斗爭目的，實現這些目的需求較長時間，少那么35年，多那么10年以上。 3.競合

6、性即具有競爭性和協作性的特點。競爭性又叫抗爭性，指運營戰略是企業在競爭中與對手相抗衡的行動方略，即針對來自國內外各方面的對手的沖擊、壓力、要挾和困難，所制定的迎接挑戰的行動方案。 4.綱領性運營戰略規定的是企業總體的長久的目的、開展方向、運營重點、前進道路，以及根本的行動方針、艱苦措施和根本步驟。這些原那么性的規定，具有行動綱領的意義，尤其是運營戰略中的戰略目的更是全體職工的斗爭綱領。 5.相對穩定性由于運營戰略規定了企業的開展目的，具有長久性，只需戰略實施的環境未發生艱苦變化，即使有些變化，也是在預料之中的，那么企業運營戰略中所確定的戰略目的、戰略方針、戰略重點、戰略步驟等應堅持相對穩定，不

7、能朝令夕改。 三、運營戰略決策任務的位置和重要性企業運營戰略決策是關系企業出路命運的重要任務，在企業管理中處于中心位置。 一企業運營戰略決策決議著企業最根本的運營行為運營戰略明確了企業指點者和寬廣職工的戰略指點思想和長久的戰略目的，指明了企業的開展方向和道路，它是企業根本的選擇。二企業運營戰略決策任務，是企業管理周期的中心環節企業管理周期分為四個階段，即戰略制定的預備任務；戰略方案的擬訂、評價和選擇任務；戰略決策方案的詳細化即戰略規劃任務；戰略的實施和控制任務。而運營戰略決策即第二階段任務是中心環節，只需抓好這個關鍵環節，才干保證企業管理的其他環節的正常開展，從而促進整個企業管理正常運轉。三企

8、業運營戰略決策方案是全體職工的行動綱領戰略決策方案所規定的戰略目的是企業各管理部門、各個消費運營環節和全體職工的斗爭綱領。戰略目的規定得能否正確，能否實現，關系著企業的命運和全體職工的積極性。 第二節運營戰略實際的構成及其開展 一、運營戰略構成期的有關實際豐富的運營戰略是正確的運營戰略實際構成的客觀條件，也是企業運營者和企業管理學者提出運營戰略實際的獨一源泉。二十世紀五六十年代，首先是美國的一批管理學家在研討美國企業運營實際的根底上，提出了一些運營戰略實際，其代表人物及其實際觀念主要有以下幾個。一安索夫的戰略管理實際和產品、市場組合戰略實際一安索夫的戰略管理實際和產品、市場組合戰略實際重點 安

9、索夫1979年出版了，構成了完好的企業戰略管理實際。他的主要觀念：1.戰略的制定是一個有認識的正式方案過程，企業的戰略方案必需有資源的支持和組織保證；企業的高層管理擔任戰略方案和實施的全過程，并組織有關人員參與戰略方案的制定和實施；戰略構成以后，要經過目的、工程預算的分解使之落實。 2.企業高層管理者制定的戰略必需與環境相順應，根據環境的變化實施不同的戰略管理方式。安索夫根據環境的變化程度不同，也就是環境的風險度不同，把環境劃分為五個等級。根據不同風險度的環境，分別實施相對應的五種戰略管理方式。每種管理方式相應地采取不同的組織構造，確定不同的管理重點和管理對象。 風險度戰略管理模式穩定的環境保

10、守穩定型活躍的環境效率反映型可測的環境營銷先導型可探索的環境戰略探索型極動蕩的環境開拓創造型3.企業運營戰略有四個要素構成：產品與市場領域、生長方向、競爭優勢和協同作用。 1要確定企業定位。產品、市場組合戰略實際即企業定位實際2確定企業的生長方向。 四種不同的運營戰略：即市場浸透戰略、市場開辟戰略、產品開發戰略、多角化運營戰略。3企業制定和選擇運營戰略時必需思索企業有何競爭優勢，各個產品和市場領域之間有無協同作用。 二安德魯斯的戰略設計實際和目的戰略實際他在一書中提出的戰略設計實際的主要觀念是：1.企業戰略分為戰略制定和戰略實施；在戰略制定過程中，強調要分析企業的優勢和優勢，外部環境存在的時機

11、和要挾，使內部條件順應外部環境。2.戰略的制定是一個有認識的思想過程縝密思索；企業的高層管理者應是戰略家和設計師，擔任戰略設計和實施；正確的戰略應該具有發明性和靈敏性。3.安德魯斯提出了目的戰略實際觀念。他以為：“戰略是目的、意圖或目的，以及為到達這些目的而制定的主要方針和方案的一種方式。他以為企業戰略管理所要處理的問題是決議企業長期目的和目的，并經過運營活動和分配資源來實現目的。安德魯斯的戰略設計實際和優勢、優勢、時機、要挾SWOT分析法，為企業正確的制定競爭戰略，提供了堅實的實際根底和分析方法的框架。 三錢德勒的戰略平衡實際和戰略組織實際他在所著的一書中，提出了戰略平衡實際和戰略組織實際。

12、他的主要實際觀念： 1.企業運營戰略是決議企業根本目的與目的，選擇到達這些目的所遵照的途徑，并為實現這些目的與途徑而對企業重要資源進展分配。 2.企業的戰略必需處置與企業環境和企業內部組織之間的關系，使兩者之間相互協調，到達動態的平衡。 3.組織構造的設計服從和效力于戰略的實施，確保戰略目的的實現。 二、企業運營戰略開展期的有關實際企業運營戰略的開展期是指在20世紀70年代和80年代的時期，由于市場需求構造的變化和晉級，競爭更加猛烈，70年代出現的能源危機，不少國家的礦產資源枯竭，資源的高耗費、高污染所呵斥的環境污染和生態的破壞，企業面臨著一系列的艱苦戰略課題。為理處理上述艱苦戰略課題，相繼出

13、現了以下著名的戰略實際： 一德魯克的企業使命和戰略目的實際 彼得德魯克是美國著名的管理學家，他在一書中提出了“企業使命和戰略目的的實際，成為運營戰略的重要實際根底之一。他的主要觀念是： 1.企業制定運營戰略，首先要確定企業使命，搞清楚企業擔負什么樣的社會責任，是什么性質的企業，它應從事什么事業。其次要根據企業及其外部環境情況，把企業使命轉化為戰略目的，使企業運營有明確的方向和道路。2.企業運營哲學是對企業運營活動本質性認識的高度概括。它是企業確定運營活動方式所根據的信心、價值觀和行為準那么，是企業在社會中起何種作用或如何起作用的一個籠統反映。正確的運營哲學，能指點企業走正確道路。運營哲學的主要

14、內容是由處置企業運營過程中的各種關系的指點思想和根本觀念構成的。3.企業運營目的是對企業在社會中起什么作用和如何起作用的更為詳細的闡明，是指企業如今和未來應從事什么事業，應成為什么性質的企業。德魯克以為，企業運營目的只需一個定義，這就是發明顧客。顧客決議企業，滿足顧客需求才是企業的目的。4.把企業使命轉化為企業的戰略目的。德魯克提出了應制定以下八類目的：市場推銷目的、創新目的、人力資源目的、資金目的、物質資源目的、消費率目的、社會責任目的和利潤目的。 二霍弗和申德爾的企業資源配置實際霍弗和申德爾也是美國的著名的管理學家。他們合著的以為，戰略是企業大方案中的一個組成部分。企業大方案包括目的、戰略

15、、方針；其中戰略由運營戰略、資源配置、競爭優勢、協同作用四部分構成。在戰略的這四個構成中，霍弗和申德爾特別強調了資源配置這一要素的重要性。兩位學者的主要實際觀念是：1.每個企業是獨特資源和才干的結合體，它們是戰略的根底，也是利潤的重要來源2.每個企業具有不同的資源，利用這些資源的獨特方式是構成競爭優勢的根底。3.企業戰略管理在于整合企業所擁有的不同資源，一個企業的資源可分為三類：物力資源、人力資源和組織資源4.企業的才干是指一系列資源整體完成一項義務或活動的才干，它是一系列資源整合和優化配置的結果。 三波特的競爭戰略實際重點美國哈佛大學商學院的邁克爾波特教授是20世紀70年代末和80年代對企業

16、運營戰略的研討有其獨特見解和突出奉獻的學者，他所寫的和兩本專著，在學術界和企業界都產生了很大反響。他的主要實際觀念是：1.企業的外部直接環境是行業環境。波特以為行業內有五種競爭力量：1行業中現有的競爭者；2潛在的進入者；3替代品的消費者； 4資源的供應者； 5產品的購買者。潛在進入者的要挾現有行業內的競爭對手顧客討價討價的才干替代產品的要挾波特的五力競爭模型供應商討價討價的才干2.企業制定運營戰略本質上是制定根本的競爭戰略，針對不同的競爭力量，采取不同的競爭戰略。波特提出有三種根本的競爭戰略可供選擇，即總本錢領先戰略、差別化戰略、目的集聚戰略。3.由于產品有其壽命周期，決議著行業也隨之演化；行

17、業也有其壽命周期，處于不同壽命周期階段的行業，其企業的投資戰略也是不同的。4.每個企業要在競爭中取勝，必需構本錢人的戰略優勢，謀取競爭中的優勢位置；企業要建立起優于競爭對手的中心才干、生長才干、快速反響才干、順應變化才干；分析企業本身的“價值鏈，尋覓本人的特性。 三、運營戰略深化期的有關實際一戰略同盟實際這種實際主張，企業之間不僅存在競爭關系，競爭到一定程度會走向協作，企業之間的競爭不是一定要出現他死我活的格局不可，而是構成既競爭又協作的關系，以參與更大范圍內的競爭。這要求企業之間走向協作，結成聯盟，實施雙贏或多贏戰略。 二企業中心才干實際重點 這一實際于1990年由美國戰略管理專家普拉哈拉帕

18、德和蓋瑞哈默爾提出，后經福斯和哈默爾共同開展。這種實際以為企業在長期的運營活動中構成了多種才干：但企業的中心才干是企業眾多才干中最根本的部分，它不是指企業某一兩項的才干，而是對上述才干的整合，是“組織中累積性學問，即中心才干是一個組織內部一系列互補的技藝和知識的結合。中心才干具有以下特點：1延展性；2增值性；3獨特性。 三戰略再造實際1993年美國管理學家邁克爾哈默和詹姆斯錢皮合著的一書，明確地提出了企業再造的戰略實際。其主要觀念是：1.對消費運營流程進展根本改造，由漸進性改良轉變為激進式飛躍。2.從產品導向轉為以顧客為導向。3.從職能導向轉為流程導向。4.從控制命令式轉為橫向協作式。5.員工

19、隊伍從勞動專業化分工轉為綜合技藝型分工。 四知識運營戰略實際美國管理學家彼得德魯克在一書中強調企業最重要的運營資源就是知識，其中以知識勞動者、腦力任務者為中心。知識勞動者構成和發明知識消費力。對知識進展運營將是企業戰略新的艱苦課題。知識運營戰略實際的主要觀念是：121世紀的企業必需具有產生知識消費力的才干，即獲得、發明、積累和利用知識的才干2知識是企業的運營資源，是新型的資本，即知識資本，要擅長利用知識資本進展運營。知識運營的主要內容，一是擅長將知識資源與其他消費主要素有效組合和優化配置，發明附加價值更大的產品和效力，滿足市場更加豐富的需求；二是發明積累企業所擁有的知識不權，并轉讓知識、智力和

20、技術形狀的知識產權。3可供選擇的知識運營戰略主要包括：知識創新戰略、人才戰略、信息戰略、名牌戰略、商標戰略、專利戰略、科技創新戰略、管理戰略等。 第三節企業戰略的層次體系和內容體系 一、企業運營戰略的層次體系企業運營戰略層次體系，普通由三個層次的戰略組成：一總體運營戰略企業第一層次的戰略總體運營戰略是指在對企業內外環境進展深化調查研討的根底上，對市場需求、競爭情況、資源供應、企業實力、國家政策、社會要求等主要要素進展綜合分析后，所確定的統帥和指點企業全局和長久開展的謀劃和方略。這一戰略是由企業最高管理層制定和決策的，企業最高管理層是制定和實施這種戰略的主體。二運營單位戰略企業第二層次的戰略 這

21、一戰略主要是大型企業或總公司中的二級運營單位的運營戰略，即子公司、分公司、事業部等第二運營層次的戰略。企業第二層次的運營單位普通從事某一事業領域的運營。三職能戰略企業第三層次的戰略 職能戰略也叫分戰略，是指為了保證企業總體戰略和運營單位戰略的實現，運用各種專業的職能，使企業開展運營經活動更加有效地順應內外環境的要求所制定的長久性的謀劃與方略。 二、企業運營戰略的內容體系一戰略思想：戰略思想是指指點運營戰略制定和實施的根本思想。它由一系列觀念或觀念構成，是企業指點者和職工群眾對運營中發生的各種艱苦關系和艱苦問題的認識和態度的總和。二戰略目的：戰略目的是指企業以戰略思想為指點，根據對主、客觀條件的

22、分析，在戰略期內努力開展的總目的和應到達的總程度。是運營戰略的本質性內容，是構成戰略的中心。三戰略重點：戰略重點是指那些對于實現戰略目的具有關鍵作用而又有開展優勢或本身需求加強的方面。 四戰略方針：戰略方針是指企業為貫徹戰略思想和實現戰略目的、戰略重點所確定的企業消費運營活動應遵照的根本原那么、指點規范和行動方略。戰略方針可分為：綜合性方針和單項性方針；目的性方針和手段性方針。五戰略階段：戰略階段是指根據戰略目的的要求，在規定的戰略期內所劃分的假設干階段，以便分期地去實現總的戰略目的的要求。六戰略對策：戰略對策是指為實現戰略目的而采取的重要措施和重要手段。它具有階段性、針對性、靈敏性、詳細性、

23、多重性等特點。 第四節企業戰略管理過程 重點 一、運營戰略管理的概念和特點一運營戰略管理的概念運營戰略管理有廣義和狹義之分。【廣義的概念】，是指運用戰略對整個企業進展的管理，企業的整個消費運營活動都要在運營戰略的指點下進展，貫徹戰略意圖，實現戰略目的。【狹義的概念】是指對企業運營戰略的制定、實施和控制過程所進展的管理。 二戰略管理的特點 1.全程性。即對戰略的制定過程和實施過程自始至終進展管理。2.未來性。戰略的制定是對企業未來消費運營活動的統籌謀劃，對未來實施戰略的過程中能夠會出現偏離戰略目的的情況，事先制定出各種對策，以防患于未然。3.管理環境的不確定性。戰略的制定和實施所面臨的不僅是企業

24、內部環境，更主要的是企業外部環境，企業所不能控制的要素較多，尤其是企業未來的環境不可控不確定要素更多，所以添加了企業戰略管理的困難性和艱巨性。4.高層性。戰略管理主要是企業高層管理者所擔負的任務，制定戰略和指揮戰略的實施是高層管理者的主要義務。 二、運營戰略的制定過程運營戰略的制定過程，就是戰略可行方案的擬訂和選擇的過程。制定運營戰略，普通應遵照以下程序，并相應地加強對有關任務的管理。一構成戰略思想戰略思想是企業謀求開展和處置艱苦運營問題、經濟關系的指點思想，是制定和實施戰略的根本思想；它反映了企業高層管理者的世界觀、價值觀，闡明了企業的行為準那么，表達著運營者和寬廣職工對未來的希望和看法。要

25、求進展全方位的、多維的、開放性的思想，進展超前性的思想、發明性的思想；要求構成新的觀念、新的思緒，以指點戰略的制定和實施。二進展環境調查進展環境調查是制定和實施戰略的前提，是非常重要的一項根底性任務。環境調查主要包括兩個方面：一是企業內部環境調查，了解企業各種素質情況和運營實力情況；二是企業外部環境調查，了解企業所處的宏觀環境、行業環境和市場環境。 三擬定、評價和選擇戰略方案這是運營戰略的一個決策階段，在明確戰略思想和對環境調研有了分析結果之后，就需求擬訂多種戰略方案，對每個方案進展評價，指出各方案的優缺陷，并作出選擇，即確定最后的稱心方案。這個戰略方案包括戰略目的、戰略重點、戰略方針、戰略階

26、段和戰略對策等內容。四戰略方案的落實和在實施中修正完善選擇運營戰略方案后，需求加以落實，使之詳細化，也就是需求經過戰略規劃戰略方案使之詳細化。從時間和空間上加以落實。在戰略方案的實施過程當中要不斷的對其加以修正、調整、使之完善，使其更加符合實踐，發揚其正確的指點作用。 三、運營戰略的實施過程運營戰略的實施是指貫徹和執行已選定的戰略所開展的活動，在運營戰略的實施過程中，需求遵照以下原那么：一目的分解、義務合理的原那么企業運營戰略目的應該分解為企業各部門和下屬各單位的詳細目的，以便落實責任和檢查監視。給各部門、各單位直至個人應完成的詳細目的應合情合理，既有利于發掘潛力，調動各方面的積極性，又要真實

27、可行，具備實施條件，有其實現目的的可靠性。二一致指點、組織協調的原那么實施企業運營戰略，必需由企業高層管理者進展一致的指點，加強協調，以保證企業各部門、各單位以及全體職工，一致行動，步伐一致，相互配合，親密協作，以保證企業運營戰略總體目的的實現。 三突出重點、兼顧全局的原那么一個合理的運營戰略方案應明確地規定戰略重點，以突出企業的主攻方向。這些重點普通是對企業開展的全局有決議性影響的方面，如企業的優勢所在，或制約全局的薄弱環節、主要矛盾等。抓住重點，有利于推進全局。同時也要兼顧全局，用重點來帶動普通，以普通來保證重點。四順應變化、機動靈敏的原那么戰略是對未來一定時期的謀劃和方略，但詳細到實施時

28、，環境總會發生這樣或那樣的變化。戰略的制定者和實施者應機動靈敏，適時調整和修正原有的戰略方案，使之符合變化了的新環境，以充分發揚戰略的指點作用。 四、運營戰略的控制過程戰略控制是指在戰略方案實施過程中，為了保證按戰略方案的要求進展消費運營活動，所采用的不斷評審實踐任務、將反響回來的實踐效果信息與方案目的比較，及時發現偏向、采取糾正措施的活動。一戰略控制的步驟1.確定控制規范。這就是以戰略目的的詳細化戰略方案及其目的體系作為評價和控制戰略執行效果的規范。2.檢查實施，衡量效果，尋覓偏向。3.分析緣由，采取措施，糾正偏向。4.繼續實施，完成戰略目的。 二選擇控制的方式進展戰略控制，可以有不同的控制

29、方式，需根據實踐情況作出選擇，普通有兩類。1.防止控制：就是管理人員采取適當的手段，使不適當的行為沒有產生的時機，從而到達不需求進展控制的目的。例如采用自動化手段減少所需求的控制，或把權益集中于少數高層管理人員手中，以減少分層控制所呵斥的矛盾。2.直接控制：這是指企業必需將運營戰略納入控制過程、采取控制措施并進展控制活動。選擇控制方式，一要思索控制的可行性，二要思索控制要求、控制質量和控制本錢。總之，從企業實踐出發，作出正確的選擇。 五、運營戰略管理的指點一戰略管理需求戰略家戰略管理高層性的特點決議著需求配備戰略型的企業家。企業家就是戰略家。制定和實施企業運營戰略，這是作為企業高層指點者的企業

30、家最主要的職責。二企業戰略家應具備的根本要素1.品德高尚，志向高遠2.思想矯捷、知識淵博3.心思安康、個性優良4.足智多謀、才干超群5.身體安康、精神充沛 三戰略管理與戰略指點班子 戰略管理需求依托企業戰略家。而戰略型的企業家不是一個人，而是一群人、一層人，是企業戰略家集體，即企業需求一個精干高效的戰略指點班子。這個指點班子需求一個首要指點者，他的作用是非常重要的。組建企業戰略指點班子需求遵照的原那么：1.選擇首要指點的原那么。組建企業戰略指點班子，首先要選好第一把手。根據企業所面臨的環境和企業生長開展的要求，在特定運營領域內獲得勝利的關鍵要素確實定、對新事物的敏感性和劇烈的事業心、責任感以及對第一把手決策才干的高規范等，選好首要指點。2.首要指點組閣的原那么。即由曾經選定的首要指點者來選擇和確定戰略指點班子的其他成員，這有利于指點班子的才干匹配、調和協作，有利于發揚協同作用。 3.才干匹配優化組合的原那么。即指點班子成員之間的才干應該互補，相互匹配。普通圍繞第一把手的才干情況和戰略管理的要求，選擇具有第一把手不具備的才干的人員，進入指點班子，以其之長彌補第一把手之短，實現優化組合，構成指點班子集體才干的優勢。4.協作、調和原那么。指點班子成員之間要可以團結協作、相互配合，建立指點班子內調和的人際關系，以保證指點任務的順利開展。 歷年真題一、單項選擇題10.我國參與W