1、XX公司國際化管理體制與運營機制研究 天津大學企業戰略與企業文化研究所工程研究背景BGP公司在短短十余年的時間，從國際物探行業的新手鍛造成為世界級的大型物探公司BGP 的陸上數據采集業務居世界第一位，而其它業務份額相對較低，說明在國際業務方面存在巨大的開展時機和劇烈的競爭BGP的“愿景是，執行“國際業務一體化戰略，改革現有國際業務管理體制與運營機制，充分利用現有的優勢，把BGP建立成為全球一流物探企業匯報溝通企業調研工程研究過程分析問題輔助調研最終報告修改完善工程的總體思路企業調研，了解公司國際化戰略，明確公司實施一體化戰略的原因，企業在實施一體化戰略中各部門感到存在的問題和不協調分析這些問題

2、之間的相互關聯，思考問題存在的根源，從管理體制和運營機制兩個方面探討解決問題的方法進一步收集其他相關信息，特別是有關國際競爭對手的信息，對提出的解決方案進行對照，比較，尋找證據，形成思路。提出初步報告，向企業工程負責同志匯報、溝通，獲得企業的反響意見。對報告進行進一步的修改完善，進一步的收集資料、信息和證據，提出最終的咨詢報告。工程主要結論建立新的市場運作機制改革現有鼓勵機制成立國際區域管理部門，作為總部前方派出機構確立國際區域管理部門的管理職能，包括財務、審計、HSE等，相應的檢查和溝通機制加強公司總部管理職能建設東方物探公司國際化管理體制與運營機制研究BGP國際化戰略演進及能力開展各個部門

3、提出的相關問題有那些這些問題的深層次根源是什么BGP管理體制與運營機制應當如何變革國際競爭對手CGG的國際化管理體制與運營機制情況2002年9月?中國石油集團物探局國際化戰略研究? 2003年“45538工程2004年“19558工程BGP的國際化戰略演進過程BGP公司是一個特別重視戰略的企業，也可以說，正是由于公司總部極強的戰略意識，才創造了BGP的今天一體化戰略是公司海外戰略的重要組成局部。組織模式調整戰略發展國際業務一體化2004年“19558”工程建立海外辦事處1994國際業務嘗試成立國際部1998正式進入國際市場實施ERP2003年“45538”工程組建東方公司2002國際化戰略研究

4、 BGP公司組織結構的調整過程探索階段 成長階段 高速發展階段 一體化發展階段項目運作流程和規范與國際接軌項目運作規范化、標準化和國際化建立HSE管理體系國際部成立使內部管理正規化結構調整和管理體系變革一體化管理，管理水平進一步提升BGP公司管理能力的演進過程BGP公司組織知識的積累過程在探索階段，接觸海外工程運作模式，形成國際理念在成長階段，努力探索標準化、標準化在快速開展階段，開始強調技術創新和文化創新在一體化開展階段，東方公司的組織學習上升到了核心競爭能力的高度探索階段 成長階段 快速開展階段 一體化開展階段接受國際理念標準化標準化技術創新文化創新核心競爭力東方物探公司國際化管理體制與運

5、營機制研究BGP國際化戰略演進及能力開展各個部門提出的相關問題有那些這些問題的深層次根源是什么BGP管理體制與運營機制應當如何變革國際競爭對手CGG的國際化管理體制與運營機制情況調研描述在調研過程中，各個一體化單位首先表示出對公司一體化管理的認可，同時，均表示在國際業務中，與國際事業部的合作相當融洽同時，從為了更好的執行公司國際化戰略的角度，也分別對目前存在的一些相關問題進行了闡述體制與機制的互動作用溝通機制激勵機制設備管理機制財務運行機制體制構建了企業運行的框架，是機制所依存的宏觀根底機制是企業各個要素相互依存，相互制約的關系，是體制微觀構成只有機制和體制的協調運作，才能促進企業的全面進步體

6、制問題1國際市場開發統一平臺問題市場開發中沒有統一平臺，對國際工程經理部充分放權使得客戶關系、資源、信息沒有被公司總部掌握。一體化事業部由于沒有信息來源，做不了市場開發，僅在市場開發過程中提供技術支持體制問題2總部職能問題一體化市場的壓力經由國際部傳到達各個地區經理部，然后分散到各個工程經理部各個國際區域缺少總部的宏觀調配，由國際部代行總部職能總部職能部門各項管理措施需由各個事業部傳遞到前方業務操作單元前方各種信息的反響需經過各個事業部，再回饋到總部各個職能部門體制問題3綜合性國際人才培養問題國際部市場人員掌握市場資源，但對一體化單位技術缺乏了解一體化事業部國際市場開發人員成長較慢，不能成為一

7、體化國際市場開發的主體公司內部缺少同時懂得國際部業務和一體化業務的市場人員各部門問題匯總運行機制問題財務成本控制財務信息透明化一體化業務激勵指標考核體系固定資產投資設備歸屬權信息傳遞不及時溝通機制激勵機制財務運行機制機制問題1溝通機制國際業務市場信息、財務信息、人力資源信息等在國際部與一體化事業部之間溝通不及時，容易產生沖突在信息傳遞和國際業務管理方面，研究院與國際部之間固定的溝通平臺還未建立缺少溝通平臺來解決市場開發和工程運作中的矛盾，在市場開發中，國際部只有建議權，一體化事業部有決策權綜合物化探事業部欲派遣本部門人員到國際部在海外的工程經理部，協助進行物化探市場的開發，但在實際實施中進展不

8、好機制問題2鼓勵機制國際部和一體化單位在考核指標上的不一致造成了報價問題上的矛盾物化探工程較小，與陸上數據采集業務相差懸殊，相比而言，現有一體化的考核體系對國際部發揮的鼓勵作用不明顯一體化管理中的利益主體過多，指標考核體系存在問題機制問題3財務運行機制不同事業部的財務核算體系有差異，造成一體化國際業務核算本錢不一致，從而影響投標決策一體化事業部認為，在國際市場開發和工程運作中，財務不夠透明。從而使事業部無法得到詳細的財務數據，本錢不可控國際部對一體化單位進行利潤補償，說明考核制度沒能充分發揮鼓勵和約束作用BGP國際化戰略演進及能力開展各個部門提出的相關問題有那些這些問題的深層次根源是什么BGP

9、管理體制與運營機制應當如何變革國際競爭對手CGG的國際化管理體制與運營機制情況東方物探公司國際化管理體制與運營機制研究本局部分析思路國際部對其它一體化單位的帶動能力分析在國際部協助下一體化單位獲得的優勢這些能力應當如何向一體化事業部傳遞現有的傳遞情況如何，原因何在經濟學上的解決思路是什么管理體制與運營機制的深層次分析國際部對其它一體化單位的帶動能力分析國際部擁有的市場資源 與取得市場有關的所有國際化經驗，如國際油公司的市場狀況、其它競爭對手的市場狀況，競爭對手的技術狀況，客戶關系等等 國際部擁有的業務運作資源 與工程運作有關的所有國際化經驗，如：當地國家的文化、政策、法律、油公司的情況、人力資

10、源、HSE等等在國際部協助下一體化單位獲得的收益跳板作用國際部的市場資源成為一體化單位走向國際市場的跳板本錢節約國際部業務運作資源可以大大減少一體化單位的國際業務試錯性本錢知識概念的引入將國際部的帶動能力轉變成為一體化單位的優勢 實際上是知識在兩個事業部之間轉移造成的結果從知識管理的角度，公司的一體化管理就是讓國際部擁有的國際知識能夠傳遞到其它一體化相關單位，從而最快速的在各個一體化相關單位中培養起來這些知識。知識的分類顯性知識和隱性知識顯性知識隱性知識這類知識隨著國際部的國際化運作而逐漸形成文件、管理體制、管理系統等等，這類知識是外在的，可以被直接看到并具有可復制性的 隱性知識是尚未形成標準

11、和標準的知識，或者是難于標準化標準化顯性化的知識，所以隱性知識的學習大多需要言傳身教、通過長時間的體會才能學到。 何謂隱性知識？波蘭尼證明隱性知識的經典比喻是：“我們能在成千上萬張臉中認出某一個人的臉。但是，在通常情況下，我們卻說不出我們是怎樣認出這張臉的。這類知識的絕大局部是難以用語言來表達的。一個著名命題說到：“我們知曉的比我們能夠說出的多。 同樣道理，一體化單位市場人員知道了取得國際工程的程序，但是卻不一定能夠拿到工程隱性知識和顯性知識的比例冰山理論海平面冰山顯性知識如冰山露出水面的局部，而隱性知識那么深藏在水下，占整個知識總量的90左右BGP國際業務管理體制與運營機制的設計就應該為兩種

12、知識建立一個快速傳播的平臺顯性知識隱性知識國際部顯性知識隱性知識一體化事業部建議：隱性知識顯性化將大大降低本錢，所以在企業中建立這種轉換平臺，將能夠文字化的經驗盡量文字化。由上圖可見，國際部對其它一體化事業部的帶動能力就表達在兩個傳遞路徑的建立上，如果傳遞路徑能夠迅速得把國際部已有的國際型知識尤其是隱性知識傳遞到其它的部門，那么就會很迅速得完成一體化戰略的任務傳遞路徑：可以通過文字、圖表、音像等形式進行復制一般本錢較低傳遞路徑：必須通過言傳身教來進行一般本錢很大現有一體化管理的知識傳遞路徑分析一體化管理知識傳遞路徑不通暢的表現通過一體化管理，促進相關單位開發國際市場的目標的實現，存在著一定的困

13、難和矛盾在幫助一體化單位進行市場開發的過程中，主要由國際部的人員來完成，一體化單位只提供相應的技術支持一體化單位的市場人員直接參與到國際市場開發的實踐較少一體化單位的國際業務運作能力提高速度較慢一體化管理知識傳遞路徑不通暢的體制原因1.國際部定位：扮演業務部和職能部雙重角色 國際部扮演業務部和職能部雙重角色。盡管國際部是利潤中心，但一體化中國際部兼有業務部門和職能部門的雙重身份，既要進行陸上勘探業務的開發、運作并承擔一體化相關部門的市場開發職能，同時它又肩負著國際業務開展規劃的組織編寫、國際業務所需固定資產投資方案的制定等職能工作 一體化管理知識傳遞路徑不通暢的體制原因2.一體化事業單位國際業

14、務管理職能缺失市場作業HSE人力資源財務經營設備物資一體化事業部在現有的國際環境下，一體化單位只能對工程作業進行全方位的管理3.國際部地區經理部一身兼數職一體化管理知識傳遞路徑不通暢的體制原因地區經理部市場開發一體化運作管理客戶維護陸上采集工程運作一體化市場開發國際陸上采集業務一體化國際市場開發4.前方總部協調職能缺失一體化管理知識傳遞路徑不通暢的體制原因國際部海上部物化探研究院前方經理部前方經理部前方經理部前方經理部總部國際部前方經理部執行總部協調職能執行前方協調職能1.工程的運作過程各階段分析 一體化管理知識傳遞路徑不通暢的機制原因工程投標階段中標工程準備階段市場開發階段工程運作階段后期客

15、戶關系管理國際部一體化單位工程管理業務運作由于一體化單位對國際市場的不了解，經常造成資源使用的浪費或者缺乏國際部和一體化單位的溝通以會議為主，各部門從自身的利益出發，溝通效果不理想一體化單位難于進行獨立的財務核算；出現違反程序的一體化資源調用問題一體化單位根本上不參與，影響新市場開發缺少一體化單位的技術支持，從而增大了國際部開發一體化市場的難度2.一體化市場信息的傳遞分析一體化管理知識傳遞路徑不通暢的機制原因國際部BGP總部國際部工程經理部一體化單位市場信息市場信息傳遞路線冗長，可造成信息失真，從而決策失利；另一方面，也不能對市場信息進行快速反響，從而浪費市場時機一體化單位和國際部工程經理部聯

16、系，可以防止一局部這種現象，但是不能在體制上有效保障有時候，總部需要在國際部和一體化單位間對一體化市場進行協調，從而更增加了信息的傳遞路線3.財務信息的傳遞分析一體化管理知識傳遞路徑不通暢的機制原因財務信息記錄日常財務管理信息使用、決策國際部一體化單位財務信息發生國際部代行一體化相關單位國際工程財務管理職能，在有效降低一體化相關單位財務管理本錢的同時，也存在著和一體化相關單位財務溝通上的不暢，從而非常容易導致事業部之間對于財務數據的抵牾一體化管理的最終知識傳遞平臺構建顯性知識隱性知識事業部一顯性知識隱性知識事業部二從上圖我們可以看到，知識傳遞平臺建立之后，各個事業部相互之間將進行知識的傳遞，并

17、且，此平臺也將有助于總部和前方各個運作單元之間的知識傳遞與共享，那么最終能夠快速推進BGP公司的國際知識增長一體化市場開發缺乏的經濟學原因 邊際效益的差異陸上數據采集業務的邊際收益要遠遠高于其它一體化業務，通俗而言，一塊錢的投入在陸上數據采集的業務方面得到的收益要遠遠高于其它業務作為事業部的國際部，其首要的績效指標是經濟成果，追求邊際效益的極大化是必然的因此，對于有限的市場開發資源，在向多種競爭用途分配時，必將向邊際收益較高的陸上數據采集業務傾斜，而對于邊際收益較低的一體化業務分配較少的資源，或者不分配相關資源 現有的鼓勵機制并不能彌補邊際收益之間的差額破解該問題的理論思路1從經濟學的原理知道

18、，為了使資源投入的收益最大化，多種業務獲得資源配置的原那么是各業務獲得的邊際收益相等思路一：提高一體化業務的邊際收益。由總公司通過相應的途徑將這種差距完全彌補，比方政策傾斜，資金支持，鼓勵措施改進等等，從而，實際上提高一體化業務的邊際收益，這種補償稱為戰略溢價 破解該問題的理論思路2思路二：降低地震采集業務的邊際收益如果國際部資源足夠豐富，市場開發的程度足夠充分，那么在地震采集業務獲得較大規模總收入的同時，邊際收益會降得較低。如與一體化業務邊際收益相近時，向一體化業務配置資源的效益就可以顯現出來對國際部考核內容：國際陸上采集業務利潤 一體化國際市場開發收入對一體化單位考核內容：相關業務國內利潤

19、 國際利潤一體化國際市場開發收入相對于國際陸上采集業務利潤來說微乎其微 也造成了國際部與一體化單位之間有關工程本錢核算的差異，一體化單位的工程本錢核算中包括付給國際部的市場開發費 鼓勵機制的深層次分析東方物探公司國際化管理體制與運營機制研究BGP國際化戰略演進及能力開展各個部門提出的相關問題有那些這些問題的深層次根源是什么BGP管理體制與運營機制應當如何變革國際競爭對手CGG的國際化管理體制與運營機制情況管理體制與運營機制變革的原那么專業化分工加強總部職能及對前方各業務單元的管理加強事業部利潤中心的建設對客戶信息做到快速反響、靈活應變建立前方、前方的互動學習平臺保障知識傳遞路徑的快速暢通矩陣式

20、管理變革一、將BGP國際市場劃分成大型區域，成立區域管理部門國際部海上部研究院國際部前方業務單元海上部前方業務單元研究院前方業務單元區域管理部門BGP總部物化探物化探前方業務單元區域劃分原那么地理區域文化國家制度、法律等區域管理部門采用的形式根據當地的法律，依照躲避風險的原那么，采用子公司、分公司、辦事處、代表處等等形式不同，但職責不變區域管理部門的定位具有公司總部職能的前方戰略單元，負責管理各個事業部的前方業務單元財務上作為本錢中心人員由公司總部直接派出區域管理部門職責負責公司總部在當地的信息效勞功能協調BGP在本地業務的統一運作，任一事業部的各項活動均以BGP的名義進行負責各項業務共同事務

21、的管理，如市場開發、財務、審計、HSE等以職能完成情況作為考核的主要對象區域內各一體化相關單位業務單元職責負責本領業部業務在區域內的開展根據業務開展狀況采取本錢中心或利潤中心的管理模式工程作業人員由各事業部單獨派出接受區域管理部門市場、財務、審計、HSE的統一管理區域管理部門人員構成區域管理部門總經理，由BGP總經理直接任命區域首席市場執行官，由公司市場部任命區域首席審計執行官，由公司審計部門任命區域首席財務執行官，由公司財務部任命區域首席HSE執行官，由公司HSE部門任命區域管理部門總經理職責執行BGP公司在當地的戰略運營，宏觀協調區域管理部門以及各個事業部的各項活動具有BGP總經理在當地的

22、唯一授權，以BGP名義在當地簽署各項協議具有在特殊環境下，轉委托、轉授權的權利區域首席市場執行官職責完成BGP總局部配的本區域市場任務協調本區域內所有與市場相關的行為制定本區域內市場管理的各項措施并監督執行為各個事業部提供本區域內的市場效勞信息區域首席審計執行官職責負責BGP總部要求的本區域內所有審計工作協調本區域內所有與審計有關的行為制定本區域內審計的各項措施并監督執行為本區域內各個事業部提供審計信息效勞區域首席財務執行官職責負責BGP總部要求的本區域內所有財務工作協調本區域內所有與財務有關的行為制定本區域內財務的各項措施并監督執行負責本區域內統一稅收的管理為本區域內各個事業部提供財務信息效

23、勞區域首席HSE執行官職責負責BGP總部要求的本區域內所有HSE工作協調本區域內所有與HSE有關的行為制定本區域各項HSE措施并監督執行為本區域內各個事業部提供HSE信息效勞區域管理部門相關機制1市場運作機制 區域首席市場執行官獲得市場信息后，將同時向公司總部的條法部、審計部以及相關的業務部門匯報，待三方信息反響后，由區域管理部門總經理協調三方意見，簽字確認是否對該工程進行投標，最終的投標策略由各個事業部單獨完成。 市場運作機制市場決策區域總經理區域首席市場執行官各個事業部市場部門BGP公司審計部門BGP公司條法部門建議：在公司層面上建立條法部，負責對各個國際區域進行條法方面的研究和管理工作市

24、場信息區域管理部門表示信息反響路線表示信息傳遞路線2財務、審計、HSE不定期檢查，定期溝通機制由財務、審計、HSE和公司總部一起確定本區域的各項制度由區域首席財務執行官、首席審計執行官、首席HSE執行官不定期對各個事業部本區域內工程進行檢查定期召開本區域內各個事業部財務、審計、HSE的溝通會議，交流經驗，探討所出現問題的解決方案改革后與原有溝通機制比較改革后：一方面減少了原來冗余的步驟，對相關問題能夠做到快速處理，靈活應對，提高了溝通的效率另一方面，從專業化的角度，將各個事業部前方業務單元的管理職責從國際部轉到區域管理部門，將大大改變原來溝通的效果區域管理部門事業部一前方業務單元事業部二前方業

25、務單元事業部一事業部二BGP總部改革后信息傳遞路線原有信息傳遞路線改革后知識傳遞平臺圖示事業部事業部事業部事業部BGP總部工程部工程部工程部工程部區域管理部門區域管理部門作為前方知識的傳遞平臺，能夠把各個工程部的國際知識綜合發酵，從而提高本區域的國際能力公司總部作為前方知識的傳遞平臺，綜合各個事業部以及各個區域管理部門的國際知識綜合發酵，從而提高公司的國際能力建立區域管理部門，將有利于公司前前方的知識互動，增強公司總部國際管理能力3改革現有市場鼓勵機制根據不同業務取得的邊際本錢不同，由公司制定相應的基準點，從而應用于鼓勵機制之中oAB陸上數據采集綜合物化探如圖所示：同樣一元錢的投入在陸上數據采

26、集回報是OB，而在綜合物化探是OA，所以，激勵應該有所不同，以OB/OA的數據作為一個基準點進行不同的激勵財務管理機制的變化區域管理部門負責執行本區域的BGP財務政策區域管理部門對各事業部業務運作單元財務管理人員的培訓和管理區域管理部門和提供相關的財務信息效勞統一稅收，合理避稅，最大限度提高公司效益變革二、將國際設備資產劃歸國際部裝備事業部的國際陸上數據采集業務常用設備資產、管理和從事國際設備維修的技術人員都劃歸國際部所有 劃歸方式可以是投資也可以是有償轉讓裝備事業部保存國內業務運作所需設備的管理和維護職能 變革三、加強總部職能建設在總部成立公司條法部，和區域管理部門一起負責公司所有國際區域條

27、法問題的解決以及管理工作制定和完善各個區域內市場、財務、審計、HSE等的各項制度建立總部人員與區域管理部門輪崗機制，促進總部國際職能建設建立各個區域的材料搜集、整理流程，加強情報建設變革步驟建議區域管理部門的建立應該先進行試點加強國際部地區工程經理部的建設地區經理部接受國際部、公司總部雙重任命公司總部具備國際管理能力，由公司總部直接管理在試點過程之中總結積累經驗教訓，逐步完善各項管理體制和運營機制之后，在國際范圍內推廣東方物探公司國際化管理體制與運營機制研究BGP國際化戰略演進及能力開展各個部門提出的相關問題有那些這些問題的深層次根源是什么BGP管理體制與運營機制應當如何變革國際競爭對手CGG

28、的國際化管理體制與運營機制情況2004年CGG公司部門結構大概圖CGG法國Massy集團總部CGG服務部門CGG產品部門（SERCEL）陸上數據采集事業部海上事業部數據處理與油藏優化事業部CGG美洲墨西哥區域CGG美洲LINK公司的組織架構陸上事業部海上事業部處理解釋事業部陸上美洲業務單元海上美洲業務單元處理解釋美洲業務單元CGG美洲LINK公司CGG法國總部由于業務上的相對獨立性，CGG美洲產品部門并不包含在CGG美洲LINK公司內CGG美洲LINK公司的人員CGG美洲LINK公司人員由總公司任命。CGG美洲LINK公司人員將對美洲范圍內的各個事業部所屬的工程部進行其權限之內的統一管理。報告

29、結束！謝謝各位領導！CGG美洲LINK公司的體制、費用使用情況體制：CGG美洲LINK公司采用子公司的形式。費用：CGG美洲LINK公司的費用由公司總部支出，嚴格按照預算進行管理。s2Ml*FeYy7Rr1Kk&DdXw6Qp+Ji$CbVv4Oo)Hh!AaUt3Nm(GfZz8Ss1Ll&EeXx7Qq0Kj%DcWw5Pp-Ii!BbUu4Nn)Gg#A9Tt2Mm*FfYy8Rr1Kk&DdXw6Qp+Jj$CcVv5Oo-Hh!AaUt3Nm(GfZz9Ss2Ll*EeYx7Rq0Kj%DcWw5Pp-Ii$BbVu4On)Hg#A9Tt2Mm*FfYy8Sr1Lk&EdXx6Qq+

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