1、工程四 決策歐陽菲二O一三年三月內容導入校內校外，我將何去何從？工程四 決策【知識目的】理處理策的重要性，理處理策的內涵與性質、 決策的影響要素與過程； 掌握決策的類型與 決策的方法，理處理策的實際根據。【重點難點】決策內涵 決策方法 決策類型 決策的影響要素【關 鍵 詞】稱心原那么 適量信息 非程序化決策 頭腦風暴法 集體決策 德爾菲法 波士頓矩陣 政策指點矩陣 量本利分析法 決策樹法 最小最大懊悔值法工程四 決策決策內涵決策的類型決策的實際決策的影響要素決策過程決策方法CONTENTSCONTENTS決策的內涵所謂決策，是指組織或個人為了實現某種目的而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及

2、方式的選擇或調整過程。內涵：決策的主體：管理者決策的本質：一個過程決策的目的：處理問題或利用時機特點：目的性、可行性、選擇性、稱心性、過程性、動態性討論怎樣決策呢？決策的根據是什么？決策的根據是適量的信息。決策的內涵決策的原那么泰羅西蒙孔茨最優原那么稱心原那么合理性原那么討論決策的原那么為什么不是最優原那么？假設到達最優原那么，必需滿足：容易獲得與決策有關的全部信息 真實了解全部信息，并據此制定一切能夠的方案 準確預測到每個方案在未來的執行結果 但是：決策者很難搜集到反映一切情況的信息 決策者只能制定數量有限的方案 決策時所預測的未來情況能夠與實踐的未來情況有出入進展最優決策的本錢太大，得不償

3、失。最優原那么往往只是實際上夢想不真實踐！ 決策的類型分類依據類別決策問題的性質和重要程度戰略決策、戰術決策、業務決策決策的主體個人決策、集體決策決策影響時間長短長期決策、中期決策、短期決策決策的起始點初始決策、追蹤決策決策的重復程度程序化決策、非程序化決策決策的環境確定型決策、風險型決策、不確定型決策決策的目標、變量等是否可以用數量來表示定量決策定性決策決策的類型集體決策優點能更大范圍地匯總信息；能擬訂更多的備選方案；能得到更多的認同；能更好地溝通；能作出更好的決策。缺陷耗費時間；費用高；存在“從眾景象；責任不明。“把賽馬聚攏在委員會里就成了駱駝 決策的類型個人決策優點職責明確；行動迅速；降

4、低決策本錢。缺陷個人才干有限；能夠導致有效監視失效；人性的薄弱得不到彌補；挫傷下屬的任務積極性。決策的類型決策類型狀態/概率結果決策方法確定型決策唯一/確定唯一量本利分析法線性規劃風險型決策多種/可估計相對應決策樹法不確定型決策多種/不可估計相對應悲觀法樂觀法最小最大后悔值法折衷法等概率法決策實際古典決策實際古典決策實際又稱規范決策實際，是基于“經濟人假設提出來的，主要盛行于20世紀50年代以前。古典決策實際以為，應該從經濟的角度來對待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益。假設：決策者是完全理性的。決策實際行為決策實際行為決策實際開展始于20世紀50年代。赫伯特A西蒙在一書中指出

5、，理性的和經濟的規范都無法確切闡明管理的決策過程，進而提出“有限理性規范和“稱心度原那么。影響決策者進展決策的不僅有經濟要素，還有其個人的行為表現，如態度、情感、閱歷和動機等。 決策實際行為決策實際主要內容：人是有限理性的；決策者在識別和發現問題時容易受知覺上的偏向的影響；決策者的選擇是相對理性的；風險型決策中，決策者對待風險的態度對決策起著更為重要的作用。決策者在決策中往往只求稱心的結果。決策實際行為決策實際完全理性 有限理性 提出問題 確定一個重要的、相關的組織問題 確定一個反映管理者利益和背景的問題確定決策標準 確定所有的標準 確定有限的一套標準 給標準分配權重 評價所有標準建立一個簡單

6、的評價模型并對標準排序 制定方案 創造性地制定廣泛的各種方案 制定有限的一系列相似方案 分析方案 依據決策標準和重要性評價所有方案依據決策標準一次一個的評價方案 選擇方案 最大化決策 滿意決策 實施方案 所有組織成員接受此方案 會影響決策的接受和執行 評價 客觀評價決策成果 評價者參雜個人利益決策實際當代決策實際當代決策實際的中心內容是：決策貫穿于整個管理過程決策程序就是整個管理過程當代決策實際把古典決策實際和行為決策實際有機地結合起來，它所概括的一套科學行為準那么和任務程序，既注重科學的實際、方法和手段的運用，又注重人的積極作用。環境要素組織本身的要素決策問題的性質決策者主體的要素過去的決策

7、環境的穩定性市場構造買賣雙方在市場的位置討論決策的影響要素是什么？組織文化信息化程度組織對環境的應變方式個人對待對風險的態度個人才干個人價值觀決策群體的關系融洽程度時間敏感性決策對速度的要求較高知識敏感性決策對質量的要求較高決策過程識別時機或診斷問題確定目標擬定方案篩選方案執行方案評估效果反響決策方法定量集體決策方法頭腦風暴法、名義小組法、德爾菲法、電子會議法波士頓矩陣、政策指點矩陣確定型決策方法風險型決策方法不確定型決策方法定性集體決策方法頭腦風暴法又稱智力鼓勵法、BS法，是由美國發明學家奧斯本1939年初次提出，1953年正式發表的一種激發發明性思想的方法。抑制妨礙產生發明性方案的壓力 原

8、那么：各自發表本人的意見，對他人的建議不作評論；建議不用沉思熟慮，越多越好；鼓勵獨立思索、奇思妙想；可以補充完善已有的建議。頭腦風暴法集體決策方法遵照步驟：討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法。每個成員將本人的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家闡明本人的想法，直到每個人的想法都表述完并記錄下來為止。在一切的想法都記錄下來之前不進展討論。開場討論，搞清想法，并做出評價。各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。優點：使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思索，而傳統的會議方式往往做不到這一點。 名義小組法集體決策方法遵照步驟：確定問題，約請專家。每一個成員匿名地、獨立地完成第一

9、組問卷。第一組問卷的結果集中在一同編輯、謄寫和復制。每個成員收到一本問卷結果的復制件。看過結果后，再次請成員提出他們的方案。第一輪的結果經常是激發出新的方案或改動某些人的原有觀念。反復4、5兩步直到獲得大體上一致的意見。德爾菲法集體決策方法電子會議法是名義小組法與尖端的計算機技術相結合的一種方式。將問題顯示給決策參與者，他們把本人的回答打在計算機屏幕上。個人評論和票數統計都投影在會議室內的屏幕上。電子會議的主要優點是匿名、老實和快速。集體決策方法試比較四種集體決策方法。頭腦風暴法名義小組法德爾菲法電子會議法觀點的數量中等多多多觀點的質量中等高高高社會壓力小中等小小財務成本低低低高決策速度中等中

10、等慢快任務導向高高高高潛在的人際沖突低中等低低成就感高高中等高對決策結果的承諾不適用中等低中群體凝聚力高中等低低波士頓矩陣運營單位組合分析法又稱業務增長率相對市場位置矩陣、波士頓矩陣、四象限分析法、產品系統構造管理法、BCG矩陣等。假設前提：企業的目的是追求增長和利潤。觀念：在確定運營單位的活動方向時，應思索該企業的相對競爭位置和業務增長情況相對競爭位置或相對市場份額,表達在企業的市場占有率上，可以給企業帶來較多的現金流量。業務增長率或市場增長率。它有利于市場占有率的擴展；它決議著投資時機的大小。有關活動方向的決策方法波士頓矩陣有關活動方向的決策方法高低高瘦狗相對競爭位置業務增長率波士頓矩陣圖

11、幼童金牛明星波士頓矩陣有關活動方向的決策方法類型市場占有率業務增長率對策選擇利潤率需要投資現金流戰略選擇明星高高增加市場占有率高高零或略小于零發展戰略金牛高低維持或提高市場份額高低正且大維持戰略收獲高不需要正且大收獲戰略幼童低高提高 市場份額零或負非常高負且大發展戰略收獲低不需要正數收獲戰略放棄負不需要正數 放棄戰略瘦狗低低收獲低不需要正數 收獲戰略放棄/清算負不需要正數 放棄戰略政策指點矩陣政策指點矩陣由荷蘭皇家殼牌公司創建從市場前景和相對競爭才干兩個角度來分析各個運營單位的現狀和特征。市場前景取決于贏利才干、市場增長率、市場質量和法規限制。分為吸引力強、中等、弱三種。相對競爭力取決于運營單

12、位在市場上的位置、消費才干、產品研討和開發。分為強、中、弱三種有關活動方向的決策方法政策指點矩陣有關活動方向的決策方法369258147強中弱弱中強市場前景相對競爭才干政策指點矩陣有關活動方向的決策方法區域特點政策指導6、9經營單位競爭能力較強，有足夠理想的市場前景保證所需一切資源，優先發展，維持市場地位8市場前景好和競爭基礎較好，發揮不充分應不斷強化，分配更多的資源，加強競爭能力7市場前景好，競爭能力不夠強一對少數有前途的產品加強發展；二是逐步放棄5有若干強有力的競爭對手，未處領先地位分配足夠的資源、推動發展2、4市場吸引力不大，競爭能力較弱應緩慢退出，收回資金3有較強的競爭能力，市場吸引力

13、很弱不能繼續發展1競爭市場暗淡，實力很弱應盡快放棄確定型決策方法在比較和選擇活動方案時，假設未來情況只需一種并為管理者所知，那么須采用確定型決策方法。特點：只需一種選擇，決策沒有風險，只需滿足數學模型的前提條件，數學模型就會比較有把握地計算各方案在未來的經濟效果，并據此作出選擇。適用情況：對未來的認識比較充分，了解未來市場能夠呈現某種情況，可以比較準確地估計未來的市場需求情況。常用方法：量本利分析法線性規劃法。確定型決策方法量本利分析法又稱盈虧平衡分析法，它是根據產品的銷售、本錢固定本錢和變動本錢、利潤三者的函數關系以及盈虧變化的規律，分析決策方案對企業盈虧的影響，評價和選擇決議方案。產量、本

14、錢、利潤三者的關系：銷售利潤=銷售收入-銷售本錢-銷售稅金銷售收入=銷售量單價銷售本錢=固定費用+變動費用量本利分析法確定型決策方法量本利分析法Q費用銷售收入S總費用固定費用 F變動費用 V盈利區虧損區量本利分析圖Q0盈虧平衡點確定型決策方法盈虧平衡點的計算方法恒等式：PQ=F+VQ+保本點：Q0=F/P-V目的利潤產量：Q0=F +/P-V利潤：=PQ-F-VQ求平安邊沿和平安邊沿率平安邊沿=方案帶來的產量一保本產量平安邊沿率平安邊沿方案帶來的產P價錢 Q產量或銷售量 F固定本錢 V單位變動本錢 總利潤量本利分析法確定型決策方法量本利分析法某廠消費一種產品。其總固定本錢為200000元；單位

15、產品變動本錢為10元；產品銷價為15元。求：該廠的盈虧平衡點產量應為多少?假設要實現利潤20000元時，其產量應為多少？Q = F/P-V = 200000/15-10 = 40000件 即當消費量為40000件時，處于盈虧平衡點上。 Q =F +/P-V = 200000+20000/15-10 = 44000件即當消費量為44000件時，企業可獲利20000元。確定型決策方法量本利分析法某企業消費某產品的總固定本錢為60000元，單位變動本錢為每件1.8元，產品價錢為每件3元。假設某方案帶來的產量為l00000件，問該方案能否可取?該產品的保本點：Q0 = F/P-V = 60000/3-

16、1.8= 50000件 可知Q0 = 50000 件 100000 件故該方案可行。風險型決策方法在比較和選擇活動方案時，假設未來情況不止一種，管理者不知道究竟哪種情況會發生，但知道每種情況發生的概率，那么須采用風險型決策方法。風險決策的特點：決策目的普通是經濟性的，可以用貨幣來計量；存在多個可行方案；未來環境能夠出現多種自然形狀；各種自然形狀發生的概率可以根據歷史資料或閱歷進展判別；決策規范是使期望凈收益到達最大或期望損失減至最小。風險型決策方法常用的風險性決策方法是決策樹法。決策樹法是用樹狀圖來描畫各種方案在不同情況(或自然形狀)下的收益，據此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。構成

17、決策樹的要素有四個：第一，決策點。用 表示；第二，方案枝。用 表示；第三，自然形狀點。 用 表示；第四，概率枝。用 表示。風險型決策方法某企業為了擴展某產品的消費，擬建立新廠。據市場預測，產品銷路好的概率為07，銷路差的概率為03。有三種方案可供企業選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。效力期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。效力期為10年。案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，效力期為7年，估計每年獲利95萬元。問哪種方案

18、最好?風險型決策方法畫出決策樹。123銷路好0.7銷路差0.3100萬元-20萬元 40萬元 30萬元95萬元 30萬元銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3H4540萬元不擴建擴建3年7年I風險型決策方法計算各方案的期望收益值方案l的期望收益為 0.7100+0.3(一20) l0一300340(萬元)方案2的期望收益為： (0.740+O.330) 10140230(萬元)方案3，由于結點的期望收益465(=957200)萬元大于結點的期望收益280(407)萬元，所以銷路好時，擴建比不擴建好。 方案3的期望收益為：0.7403+0.7465+O.3 30X10)一1403595(萬元)計算結果闡明，在三種方案中，方案3最好。不確定型決策方法在比較和選擇活動方案時，假設管理者不知道未來情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發生的概率，那么須采用不確定型決策方法。即決策者是在對未來自然形狀完全不能確定的情況下進展的小中取大法大中取大法最小最大懊悔值法等概率法折衷法 不確定型決策方法某企業計劃消費某產品。據市場預測，產品銷路有三種情況：銷路好、銷路普通和銷路差。消費該產品有三種方案：a改良消費線；b新建消費線；c與其他企業協作。據估計，各方案在不同情況下的收益見下表。問企業選擇哪個方案?-40-801612010070180240100改良消費線新建消費線與