1、組織結(jié)構(gòu)案例分析11.樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？2.結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？5.你從組織機構(gòu)改革的實踐中得到了什么啟示？ 2案例結(jié)構(gòu)外部環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)及其變化企業(yè)發(fā)展初階段規(guī)模直線職能制產(chǎn)品事業(yè)部區(qū)域事業(yè)部內(nèi)部環(huán)境因素外部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素外部環(huán)境因素外部內(nèi)部1、整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化2、科技進步的影響3、資源變化的影響4、競爭觀念的改變1、組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求2、保證信息暢通的要求 3、克服組織低效率的要求4、快速

2、決策的要求 5、提高組織整體管理水平的要求影響因素一二三四五3組織設(shè)計的影響因素影響因素外部環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)及其變化企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模任務(wù)環(huán)境一般環(huán)境保守型風險型分析型信息技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段規(guī)范化分權(quán)化復(fù)雜性專職管理人員的數(shù)量4一、樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？創(chuàng)業(yè)初期 組織特點：樂百氏規(guī)模小、員工少，組織對協(xié)調(diào)的要求限度低，組織內(nèi)部的交流溝通主要建立在非正式的基礎(chǔ)上。 優(yōu)勢：企業(yè)高層管理者能依托良好的交流溝通這一優(yōu)勢，將企業(yè)的發(fā)展目標有效的優(yōu)勢傳遞到企業(yè)基層，同時也能夠?qū)崿F(xiàn)對基層的有效監(jiān)管。特別是在企業(yè)的發(fā)展目標正確，高層決策

3、無誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。5組織發(fā)展期 組織特點：樂百氏組織規(guī)模的增大、員工的增多，組織對信息交流的依賴程度越來越高，各職能部門之間對協(xié)調(diào)的要求越來越高。 劣勢：因組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，而造成各職能部門與直線部門之間目標不統(tǒng)一，產(chǎn)生分歧與矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責任的歸屬。最終的結(jié)果是整個集團只有何伯權(quán)一個人對企業(yè)的利益負責。同時，因為企業(yè)發(fā)展和壯大的要求，企業(yè)高層管理者就不能再像以前那樣事必躬親，必須抽身出來，把時間注重于企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。所以，到了最后，組織結(jié)構(gòu)不得不進行改進。6二、結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程1

4、直線職能制 內(nèi)容：樂百氏按產(chǎn)、供、銷把組合分成幾大部門，再由全國各分公司負責銷售。2.產(chǎn)品事業(yè)部 內(nèi)容：總裁之下設(shè)5個事業(yè)部、8個職能部門和一個銷售總部；減少中間層，集團的權(quán)力結(jié)構(gòu)由從前的5人會議，變?yōu)橐粋€總裁和14個總經(jīng)理。3區(qū)域事業(yè)部 內(nèi)容：按地域分為五大塊：西南、中南、華東、北方和華北。7直線職能制的組織結(jié)構(gòu)圖總裁總經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)人事市場銷售策化部人事部生產(chǎn)計劃產(chǎn)品開發(fā)財務(wù)監(jiān)查財務(wù)會計市場調(diào)查廣告策化營銷部物流部8產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)圖總裁人力資源行政總務(wù)財務(wù)審計開發(fā)評估辦公室廣告宣傳市場部質(zhì)量管理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理銷售總部生產(chǎn)銷售會計生產(chǎn)銷售會計生產(chǎn)銷售會計

5、生產(chǎn)銷售會計生產(chǎn)銷售會計9區(qū)域事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)總裁人力資源行政總務(wù)財務(wù)審計開發(fā)評估辦公室廣告宣傳市場部質(zhì)量管理銷售總部西南區(qū)中南區(qū)華東區(qū)北方區(qū)華北區(qū)人事財務(wù)市場宣傳副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理10三、組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？很顯然，有關(guān)系（一）、組織與人 組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。11（二） 、組織與領(lǐng)導(dǎo) 首先，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與變革與領(lǐng)導(dǎo)者的意識有著

6、直接的不可忽視的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者的意識在一定程度上決定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模式，決定了企業(yè)是不是要進行變革，不同的領(lǐng)導(dǎo)者因為價值觀，看待問題的角度和方向不同，從而也決定了管理模式的不同，進而會影響到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，從而組織結(jié)構(gòu)首先與領(lǐng)導(dǎo)者的心理與行為有著密切的關(guān)系。 保守型戰(zhàn)略認為企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不需要有大的增長和變化。戰(zhàn)略目標致力于保持該產(chǎn)品已取得的市場份額，集中精力改善企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)條件，提高效率，降低成本。在組織設(shè)計上強調(diào)提高生產(chǎn)和管理的規(guī)范化程度，以及用嚴密的控制來保證生產(chǎn)和工作的效率。故企業(yè)往往采用剛性結(jié)構(gòu)。 風險型戰(zhàn)略環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇與挑戰(zhàn)并存

7、。企業(yè)必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，實行新的經(jīng)營管理方法。為滿足此種需要，在組織設(shè)計上就應(yīng)以保證企業(yè)的創(chuàng)新需要和部門間的協(xié)調(diào)為目標。故企業(yè)往往采用柔性結(jié)構(gòu)。 分析型戰(zhàn)略力求在兩者之間保持平衡，故多具有剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)的綜合特征。12四、1、結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點？ 樂百氏從企業(yè)發(fā)展初期的直線職能制，到產(chǎn)品事業(yè)部，再到區(qū)域事業(yè)部，每個組織結(jié)構(gòu)在特定的時期內(nèi)都帶動了企業(yè)的發(fā)展與進步，但隨著企業(yè)不斷發(fā)展，內(nèi)外部各種環(huán)境要素要求企業(yè)必須進行不斷的變革來滿足企業(yè)發(fā)展的需求。13直線職能制 該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。它是在組創(chuàng)業(yè)初期采用的

8、是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)能把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負責人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為織內(nèi)部既有保證組織目標實現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。 優(yōu)點：（1）使組織既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用； （2）分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應(yīng)做的工作負責，效率較高； （3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。 缺點：（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策； （2）職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞

9、路線較長，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大； （3）系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應(yīng)。 （4）典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)； （5）經(jīng)常產(chǎn)生權(quán)力糾紛，從而導(dǎo)致直線人員和職能參謀人員的摩擦。14產(chǎn)品事業(yè)部 根據(jù)產(chǎn)品來設(shè)立管理部門、劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進行。擁有不同產(chǎn)品系列的公司常常根據(jù)產(chǎn)品建立管理單位。在大型、復(fù)雜、多品種經(jīng)營的公司里，按產(chǎn)品劃分部門往往是一種通常的準則。 優(yōu)點：（1）它把注意力及努力放在產(chǎn)品上，這對于激烈競爭的、多變的市場環(huán)境是非常重要的。 （2）分部可以形成以利潤為目標的責

10、任中心，它承擔了總公司的一部分責任，其本身也具有高度的完整性。 （3）容易適應(yīng)產(chǎn)品與勞務(wù)的迅速發(fā)展與變化，任何一種產(chǎn)品發(fā)展到一定程度，就可以分化出去，成為一個新的獨立分部，這使得每一個分部都能保持一個適當?shù)囊?guī)模，避免部門的無限制膨脹帶來管理的復(fù)雜化。 缺點：（1）必須有更多的人員具有總經(jīng)理那樣的能力，以保證各產(chǎn)品分部的有效經(jīng)營。 （2）總部和分部業(yè)務(wù)的重復(fù)而增加會帶來成本的上升危險，使得經(jīng)濟的集中服務(wù) 造成困難。 （3）分部擁有較大的權(quán)力，增加了公司總部的控制問題，由于分權(quán)及控制的不當，很可能使得公司的整體性受到破壞，嚴重時導(dǎo)致瓦解。15區(qū)域事業(yè)部 把同一地區(qū)或區(qū)域內(nèi)發(fā)生的各種業(yè)務(wù)活動劃歸同一

11、部門，然后再按這一部門所管轄的范圍進一步建立有關(guān)的職能部門。這樣，一個地區(qū)或區(qū)域的業(yè)務(wù)活動便被集中起來，交給一個管理者負責。其目的是充分利用本地的人力、物力和財力，以便獲取區(qū)域經(jīng)營的效益。 優(yōu)點：（1）責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧； （2）放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際； （3）有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)； （4）對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通； 缺點：（1）隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到； （2）每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空

12、間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制； （3）由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作。 162、是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？不存在。 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計受外部環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展及變化、企業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模等因素的影響，組織結(jié)構(gòu)的變革受內(nèi)外環(huán)境因素的影響。一個組織要想在激烈的市場競爭中存活，就必須不斷變化，“變則生，不變則亡”。因此，只有不斷變化的組織結(jié)構(gòu)，沒有一成不變的完美的組織結(jié)構(gòu)。17五、你從組織結(jié)構(gòu)改革的實踐中得到了什么啟示？1、企業(yè)發(fā)展的不同階段組織層級不同，權(quán)力構(gòu)成、領(lǐng)導(dǎo)方式都各有其特點；2、隨著企業(yè)的組織規(guī)模的增大，組織結(jié)構(gòu)會更復(fù)雜，企業(yè)需要進行制度的規(guī)范化，權(quán)力的細化，層級的深化設(shè)計;3、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與人的心理與行為有著密切的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須要考慮到人的特點、照顧人的選擇、滿足人的需要；4、不存在一種完無缺的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展的過程中，組織結(jié)構(gòu)必須不斷的調(diào)整，以適應(yīng)及滿足企業(yè)發(fā)展的需求；185、企業(yè)發(fā)展過程中，