1、LH股份有限公司經(jīng)營狀況診斷報告1998年12月25日，神源管理咨詢工作室對LH集團的經(jīng)營狀況進行了以收益性、生產(chǎn)性、流動性、安全性和成長性為主要內(nèi)容的診斷咨詢，提出了切實可行的加強企業(yè)內(nèi)部管理的改善方案。一、指導思想經(jīng)營狀況診斷的指導思想是：通過診斷，幫助企業(yè)走內(nèi)涵型擴大再生產(chǎn)道路。在這一思想的指導下，貫徹執(zhí)行輸出效果看問題，管理流程找原因；針對原因提方案，落實方案增效益的診斷思路與方法。輸出效果看問題，就是從對整個企業(yè)的經(jīng)濟效益分析，來看企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成績和問題。管理流程找原因，就是根據(jù)綜合經(jīng)濟效益分析所指示的方向抓住關鍵，能較準確地找出企業(yè)在戰(zhàn)略、市場營銷、生產(chǎn)效率、資金周轉(zhuǎn)等方面，哪些

2、管理環(huán)節(jié)存在著成功的經(jīng)驗，哪些又因薄弱而造成輸出效果存在著差距？針對原因提方案，就是對于管理上的薄弱環(huán)節(jié)，提出針對性強、操作性強而且切實可行的改善方案。落實方案增效益，就是通過執(zhí)行雙方認可的改善方案，達到從根本上改善企業(yè)素質(zhì)，提高經(jīng)濟效益的目的。二、經(jīng)營狀況診斷為了全面了解企業(yè)經(jīng)營狀況以找出存在的問題，避開風險，最大限度發(fā)揮優(yōu)勢，取得較好的經(jīng)濟效益，我們以LH集團三年各項指標的平均水平作為評估標準，對其經(jīng)營狀況進行了全面系統(tǒng)的診斷（見表01、02）。基礎指標表01單位：萬元通過對95年到97年經(jīng)濟指標的收益性（資產(chǎn)報酬率、資金利潤率、銷售利潤率、增加值生產(chǎn)率、成本利潤率和銷售及管理費用周轉(zhuǎn)率）

3、、生產(chǎn)性（工資分配率、人均收入、勞動裝備率、人均銷售額和全員勞動生產(chǎn)率）、流動性（總資本周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收帳款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率）、安全性（流動比率、速動比率、自有資金率、利息負擔率和固定長期適合率）、和成長性（總資本增長率、自有資金增長率、人員增長率、增加值增長率和銷售額增長率）五大方面的計算與分析，從總體上來評估企業(yè)三年來的輸出效果及其產(chǎn)生原因和改善途徑，可以看到：分析指標表02（一）流動性所謂流動性，是指企業(yè)經(jīng)營活動的活潑程度。這是表現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效率高低的一個方面。1. 概況如圖所示，五項指標中有存貨周轉(zhuǎn)率、應收帳款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率四項呈逐年下

4、降趨勢。 存貨周轉(zhuǎn)率由95年的13.7至97年降到11.2，比95年下降2.5次； 應收帳款周轉(zhuǎn)率由95年的14.3次至97年降到5.3次，比95年下降了9次； 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由95年的5.0次至97年降到3.0次，比95年下降了2次； 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由95年的1.8次至97年降到1.6次，比95年下降了0.2次。 2. 存貨周轉(zhuǎn)率 LH集團的存貨周轉(zhuǎn)率連續(xù)三年下降，97年11.2次的存貨周轉(zhuǎn)率較12.4次的平均值減少了1.2次，這說明企業(yè)在存貨管理流程中隱藏著較大問題。所以深入分析企業(yè)存貨管理中的實質(zhì)問題，以求發(fā)現(xiàn)一些周轉(zhuǎn)很慢的需要削減投資的存貨，以及周轉(zhuǎn)很快的需要增加投資的存貨。 1）存貨類

5、別分析 企業(yè)所需的存貨數(shù)量，取決于各類存貨的銷售量。看一下“存貨類別分析表”就能說明問題了。 存貨類別分析表 表03 表中：=6/另外，表中所填措施一欄的依據(jù)是：周轉(zhuǎn)率很慢的存貨，要通過削減庫存使周轉(zhuǎn)率達到12.4次；周轉(zhuǎn)率很快的存貨，要通過增加庫存使周轉(zhuǎn)率達到18.6次。也就是說，若想在98年保持原有銷售規(guī)模的情況下提高存貨周轉(zhuǎn)率，就必須削減原材料和產(chǎn)成品以及自制半成品的投資；同時，為確保均衡生產(chǎn)，必須增加周轉(zhuǎn)速度較快的包裝物、低值易耗品的庫存。 2）改善方案 知道了存貨周轉(zhuǎn)率下降的原因后，就可有針對性地提出改善方案了。方案的制定，必須以“周轉(zhuǎn)率很慢的存貨，要通過削減庫存使周轉(zhuǎn)率達到12.4

6、次；周轉(zhuǎn)率很快的存貨，要通過增加庫存使周轉(zhuǎn)率達到18.6次”為依據(jù)。 存貨類別比較表表04表中：=6/該方案是在假定98年保持原有銷售規(guī)模的情況下，通過調(diào)整存貨類別來提高存貨周轉(zhuǎn)率。調(diào)整后，98年的存貨周轉(zhuǎn)率可達13.4次，較97年提高2.2次，減少資金占用1529.12萬元。3）實施方案的效益改善方案實施后，能為企業(yè)帶來多大效益呢？即把現(xiàn)在的存貨11269.7萬元縮減為9740.58萬元，也就是要減少1529.12萬元。把這1529.12萬元的多余存貨銷售出去后，可收回1800.9萬元的資金。這是合理化經(jīng)營 的第一步。存貨過多，將造成資金積壓，不能有效地使用。用于采購商品的資金是從銀行借來的

7、貸款，資金積壓在庫不能有效地形成利潤，卻仍然要向銀行支付利息。以年貸款利息率6.93%計,多余存貨占用的資金相應需支付利息：由此可見，僅僅這部分多余存貨積壓的資金就會造成很大一筆損失。這等于辛辛苦苦靠銷售得來的利潤在不知不覺當中流失了100多萬元。所以說，企業(yè)要振興，就必須徹底改變“口口聲聲說資金緊張，對花錢卡的很緊，但是一旦用錢買回物資放在庫房，就不再去注意”的舊觀念，牢固樹立“加強企業(yè)管理，優(yōu)化資源配置”的新觀念。這是優(yōu)化資源配置的第一步，正所謂“企業(yè)要騰飛，不僅僅需要資金，更需要在管理上的突破，即通過咨詢向管理要效益”。（二）安全性所謂安全性，是指企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成抗御市場風險的能力。資產(chǎn)結(jié)

8、構(gòu)是否合理，是維持正常經(jīng)營活動的必要條件。（具體分析，略）（三）生產(chǎn)性所謂生產(chǎn)性，是指企業(yè)的產(chǎn)出能力，是衡量企業(yè)實力的重要方面。（具體分析，略）（四）收益性所謂收益性，是指企業(yè)的收益能力。企業(yè)的收益性好，必根深葉茂，日益發(fā)達；反之，收益性差，企業(yè)經(jīng)營必日漸衰萎，難免在競爭中敗下陣來。（具體分析，略）（五）成長性所謂成長性，是指企業(yè)的發(fā)展能力，有成長性的企業(yè)才有生命力。（具體分析，略）三、制定中、長期經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)在一個動蕩、風險的環(huán)境中，為了維持自身的生存和發(fā)展所作出的關于資源投放方向、重點及其組織方式的一系列重大決策的總和。它是引導企業(yè)在風險環(huán)境中健康發(fā)展的行動綱領。沒有明確經(jīng)

9、營戰(zhàn)略的企業(yè)難以集中有限資源，發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢，在競爭中取勝。戰(zhàn)略決策失誤的企業(yè)則會由于資源投向失當、資源分配失當、資源組合失當而在競爭中失利。經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理職能的產(chǎn)物，其優(yōu)劣是企業(yè)高層管理能力的反映。LH集團作為全國行業(yè)排頭兵，經(jīng)過十余年的發(fā)展，已進入成熟期，制定中長期經(jīng)營戰(zhàn)略已迫在眉睫。根據(jù)市場經(jīng)濟的要求，我們認為：在經(jīng)營指導思想上，應充分利用品牌、實力和行業(yè)地位等優(yōu)勢，實施對外兼并、收購等多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新領域，尋求新的利潤增長點，是關系企業(yè)發(fā)展的一項重要工作。 在生產(chǎn)發(fā)展上，應深挖內(nèi)部潛力，努力降低成本，特別是加強物流管理的工作，積極推行JIT模式和VA分析。 在市

10、場選擇上，采取滲透發(fā)展方針，繼續(xù)開拓國際市場，積極參與國際競爭，在競爭中發(fā)展自己，壯大自己。 在人事管理上，要建立相對穩(wěn)定和合理流動相結(jié)合的用人機制。用人保持相對穩(wěn)定意味著不能通過大量的裁員和外部招聘來滿足企業(yè)對具有高級人才的需要，而必須通過持續(xù)的學習教育來深化、拓寬現(xiàn)有職工的知識與技能，為企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展提供可靠的人力資源；用人保持合理流動意味著崗位既不能頻繁變換，也不能固定不變?nèi)缢浪话悖仨毘浞挚紤]職工的個性和潛力以及企業(yè)的目標，積極推行個人申報制，逐漸形成一種企業(yè)為職工著想，職工為企業(yè)盡力的氛圍。 四、制定利潤計劃獲取利潤是企業(yè)活動最直接的具體目標，因此，編制利潤計劃，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進

11、行控制是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。LH集團97年的經(jīng)營狀況是：銷售額：153968.1萬元； 固定費用：18088.6萬元； 變動費用：126263.4萬元； 銷售利潤：9388.5萬元。 固定費用18088.6萬元，小于21903.4萬元（即：9388.52.333），這表明LH集團目前的經(jīng)營處于安全狀態(tài)。所以，98年的首要工作是集中力量搞好新產(chǎn)品的研究開發(fā)。其次是大力降低變動費用。假定98年的銷售額不變，通過優(yōu)化資源配置，改善經(jīng)營指標，可為企業(yè)帶來如下收益：因利息減少而增加利潤1049.9萬元； 售出存貨1529.12萬元，節(jié)約利息131.3萬元；減少應收帳款，節(jié)約利息918.6萬元。 因減少上崗人數(shù)增加的利潤174.1萬元； 平均人員：現(xiàn)5127名 4871名工資：現(xiàn)5615.7萬元 5441.6萬元（已考慮升工資的因素）縮減174.1萬元。其它費用節(jié)約5%增加的利潤6551.8萬元； 總費用中，假定除了工資、折舊費和利息支出外，均可通過控制預算的辦法縮減5%，事實上，對于大多數(shù)企業(yè)來說通過努力縮減10-30%的開支是可以實現(xiàn)的。那么，總費用（144352）-工資（5615.7）-折舊費