1、國(guó)際人力資源管理：起源、發(fā)展與研究1國(guó)際人力資源管理的兩大視角2國(guó)際人力資源管理的職能3外派人員管理4人力資源本土化5本講主要(zhyo)內(nèi)容共四十五頁(yè)第11講國(guó)際企業(yè)(qy)人力資源管理共四十五頁(yè)國(guó)際人力(rnl)資源管理的發(fā)展起源（20世紀(jì)70年代末80年代中期）：國(guó)際管理跨國(guó)公司外派管理美國(guó)研究本國(guó)(bn u)跨國(guó)企業(yè)發(fā)展（20世紀(jì)80年代中期90年代末）：研究范圍和領(lǐng)域擴(kuò)大研究視角拓寬提出多種模式新的挑戰(zhàn)（21世紀(jì)）模型整合；多元理論多元方法微觀到宏觀共四十五頁(yè)國(guó)際人力(rnl)資源管理的概念三個(gè)研究視角:跨文化管理：從國(guó)際視角審視組織成員的行為比較研究：產(chǎn)業(yè)關(guān)系和人力(rnl)資源管

2、理的比較，分析和對(duì)比不同國(guó)家人力(rnl)資源系統(tǒng)跨國(guó)公司（企業(yè)）的人力資源管理共四十五頁(yè)國(guó)際(guj)人力資源管理的概念For MNE (Multinational Enterprise) :International human resource management (IHRM) is about the world-wide management of human resources. (Adler & Ghadar,1990 etc.)國(guó)際人力資源是國(guó)際化組織中人員管理的原則和實(shí)踐。（Ivancevich,1998）國(guó)際人力資源管理是處在人力資源活動(dòng)（獲取(huq)、分配、利用）、員

3、工類型（東道國(guó)、母國(guó)、其他國(guó)）和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在的國(guó)家類型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。（Morgan,1986）共四十五頁(yè)國(guó)際人力資源管理的發(fā)展(fzhn)背景國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境與全球競(jìng)爭(zhēng)(jngzhng)優(yōu)勢(shì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的需要國(guó)際人力資源管理的促進(jìn)因素共四十五頁(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)(jngyng)與全球競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際經(jīng)營(yíng) 背景技術(shù)發(fā)展差別化與標(biāo)準(zhǔn)化并存全球資源流動(dòng)跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)速度質(zhì)量創(chuàng)新企業(yè)全球化有效人力資源管理政策活動(dòng)人力資源國(guó)際化配置要求促進(jìn)共四十五頁(yè)國(guó)際人力資源管理：促進(jìn)(cjn)因素國(guó)際化與全球競(jìng)爭(zhēng)的快速發(fā)展跨國(guó)公司的數(shù)量(shling)和重要性增加人力資源流動(dòng)性增加有效的人力資源管理國(guó)際經(jīng)營(yíng)成敗的重

4、要決定因素國(guó)際人員派遣的失敗代價(jià)高昂全球戰(zhàn)略的實(shí)施經(jīng)常受制于國(guó)際化管理人才的不足中小企業(yè)（SMEs）的快速增長(zhǎng)國(guó)際人力資源管理對(duì)更大范圍的組織日益重要組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)層級(jí)制到網(wǎng)絡(luò)化人力資源部門(mén)的作用凸現(xiàn)國(guó)際企業(yè)在運(yùn)營(yíng)和控制中，人力資源戰(zhàn)略發(fā)揮更加重要的作用共四十五頁(yè)國(guó)際人力(rnl)資源管理研究的范式研究邏輯的兩大范式：普遍主義范式（Universal Paradigm）美國(guó)學(xué)者為主演繹和實(shí)證手段驗(yàn)證(ynzhng)普適的抽象原則和規(guī)律探索最佳實(shí)踐，提出整體方案情景（背景）依賴范式（Contextual Paradigm ）歐洲學(xué)者為主歸納分析方法，解釋不同背景下的HRM差異共四十五頁(yè)國(guó)際與國(guó)內(nèi)

5、人力(rnl)資源管理的區(qū)別Domestic vs International HRM復(fù)雜性：區(qū)分兩者的關(guān)鍵變量在不同國(guó)家背景中運(yùn)作雇用不同國(guó)家的員工Dowling將國(guó)際人力資源管理的復(fù)雜性概括為6個(gè)方面，以此區(qū)別于國(guó)內(nèi)HRM：更多的人力資源活動(dòng)更廣的視野善待“內(nèi)派”（inpatriate）員工對(duì)員工個(gè)人生活的更多關(guān)心隨著駐外員工與當(dāng)?shù)貑T工融合(rngh)而轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源活動(dòng)重點(diǎn)更多風(fēng)險(xiǎn)的顯露外派失敗更多的外部影響共四十五頁(yè)影響國(guó)內(nèi)與國(guó)際(guj)人力資源管理差異的因素 MNC涉足的主要產(chǎn)業(yè)國(guó)內(nèi)和國(guó)際人力資源管理職能活動(dòng)BECDA 文化環(huán)境運(yùn)作與員工的復(fù)雜性對(duì)母國(guó)市場(chǎng)的依賴程度高層管理者的態(tài)度共

6、四十五頁(yè)國(guó)際人力資源管理的兩大視角跨文化視角強(qiáng)調(diào)不同文化背景下人力資源管理的差異：比較的觀點(diǎn)從跨國(guó)公司角度(jiod)，人力資源管理政策與實(shí)踐的跨文化轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略視角人力資源政策、制度與體系與跨國(guó)公司戰(zhàn)略的匹配/配合跨文化與戰(zhàn)略性國(guó)際(guj)人力資源管理共四十五頁(yè)傳統(tǒng)(chuntng)視角：跨文化人力資源管理文化的涵義文化是指導(dǎo)一個(gè)群體日常生活的普遍的共享的信念、準(zhǔn)則(zhnz)和價(jià)值觀；文化引導(dǎo)人們的行為文化的層次外顯文化：表現(xiàn)為人們的行為、語(yǔ)言、音樂(lè)、建筑、食品等人造物；價(jià)值觀和規(guī)范：價(jià)值觀是關(guān)于好惡、對(duì)錯(cuò)等的看法；規(guī)范是行為準(zhǔn)則，是價(jià)值觀的反映；基本假設(shè)：關(guān)于“生存”的看法，處理人與人、人

7、與自然之間的關(guān)系。基本假設(shè)價(jià)值觀和規(guī)范外顯文化共四十五頁(yè)文化的涵義(hn y)與特性文化(wnhu)的特性習(xí)得性文化是一種習(xí)得的行為模式，即通過(guò)后天學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)獲得的在國(guó)際管理中，習(xí)得的行為模式將影響雇員或管理者對(duì)權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)、工作團(tuán)隊(duì)和倫理實(shí)踐的感知適應(yīng)性文化具有應(yīng)對(duì)外部威脅、改變自身的適應(yīng)性能力，這是保持文化延續(xù)的基礎(chǔ)象征性文化形成與延續(xù)的基礎(chǔ)是人類使用符號(hào)及語(yǔ)言表達(dá)意思的能力承繼性文化是歷史積淀而累積形成的，具有穩(wěn)定的“社會(huì)遺傳因子”共享性一種文化由全體社會(huì)成員共享結(jié)構(gòu)性具有自身相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)因素整合，形成獨(dú)特文化模式共四十五頁(yè)文化差異的區(qū)分(qfn)：霍夫斯蒂德的文化維度個(gè)人主義VS

8、集體主義權(quán)力距離不確定性規(guī)避男性化VS女性化 個(gè)人主義是指在較松散的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中，人們首先最關(guān)注自己和與自己關(guān)系密切的家庭成員； 集體主義是指在較緊密地社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中，人們通過(guò)與其他群體的比較來(lái)區(qū)分自身所在的群體（如家庭、組織）一個(gè)組織中職位/地位較低的成員認(rèn)可和接受不平等的權(quán)力分配這樣的事實(shí)的程度在社會(huì)中，當(dāng)人們感覺(jué)受到不甚明了的威脅時(shí)，通常會(huì)通過(guò)提高確定性和預(yù)見(jiàn)性來(lái)避開(kāi)不可知的環(huán)境，反映人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度指整個(gè)社會(huì)看重個(gè)人成功還是生活質(zhì)量的提高長(zhǎng)期VS短期儒家工作哲學(xué)，長(zhǎng)期取向關(guān)注未來(lái)，重視節(jié)儉和毅力；短期取向重視過(guò)去和現(xiàn)在。共四十五頁(yè)文化的趨同(q tn)與分化文化趨同還是分化？（converg

9、ence-divergence thesis）1960年初，社會(huì)學(xué)家科爾C鄧洛普（Kerr C. Dunlop）等在工業(yè)主義與工業(yè)人一書(shū)中提出文化趨同理論后，引起持久的爭(zhēng)論；80年代(nindi)后，延伸至比較管理和國(guó)際管理領(lǐng)域趨同假說(shuō)核心：全球經(jīng)濟(jì)與文化的西方化，文化優(yōu)越英國(guó)J. Child ：趨同與趨異是由于分析層次的差異而導(dǎo)致的看待社會(huì)和組織的不同觀點(diǎn)。持趨同觀點(diǎn)者，研究宏觀層面，即組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)持分化觀點(diǎn)者，主要考察的是組織微觀層面，即組織中人的行為和態(tài)度跨國(guó)管理必須考慮文化差異性及其對(duì)管理、工作態(tài)度等的影響共四十五頁(yè)人力資源管理的文化(wnhu)內(nèi)涵人力資源管理的文化(wnhu)內(nèi)涵

10、是基于美國(guó)和歐洲人力資源管理的比較而提出的，反映了國(guó)家文化(wnhu)如何影響人力資源的觀念和實(shí)踐美國(guó)人力資源管理植根于心理學(xué)，關(guān)心的首要問(wèn)題是如何激發(fā)工人的工作動(dòng)力；關(guān)注個(gè)體，分析雇員需要，報(bào)酬體系等歐洲人力資源管理源于社會(huì)學(xué)傳統(tǒng)，在社會(huì)體系、經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境以及政府、工會(huì)和管理層等關(guān)鍵因素的關(guān)系上投入更多注意力。最重要的是誰(shuí)具有決定的權(quán)力，其結(jié)果是努力促進(jìn)工業(yè)民主共四十五頁(yè)戰(zhàn)略視角：戰(zhàn)略性國(guó)際(guj)人力資源管理戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理是從跨國(guó)公司的角度(jiod)探討有效的人力資源政策組合，是戰(zhàn)略人力資源管理在跨國(guó)管理背景下的拓展。戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理是指根據(jù)跨國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)而制定的

11、人力資源管理的政策、職能和活動(dòng)，其目的是促進(jìn)跨國(guó)企業(yè)國(guó)際戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。共四十五頁(yè)跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略(zhnl)人力資源管理外生因素產(chǎn)業(yè)特征國(guó)家/地區(qū)特征組織間網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略人力資源管理人力資源職能戰(zhàn)略人力資源實(shí)踐內(nèi)生因素跨國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)國(guó)際運(yùn)作結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)機(jī)制組織和產(chǎn)業(yè)生命周期國(guó)際進(jìn)入方式跨國(guó)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)總部國(guó)際導(dǎo)向跨國(guó)公司的關(guān)注焦點(diǎn)和目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)力效率全球化和地區(qū)反應(yīng)的平衡柔性共四十五頁(yè)國(guó)際(guj)人力資源管理職能培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)勞動(dòng)關(guān)系薪酬管理招聘與篩選績(jī)效管理外派管理IHRM職能共四十五頁(yè)國(guó)際(guj)招聘與篩選跨國(guó)公司人員來(lái)源包括母國(guó)人員、東道國(guó)人員和他國(guó)人員人員配備的四種方

12、法：民族中心法，是將跨國(guó)公司的左右關(guān)鍵崗位都由母國(guó)人員擔(dān)任多中心法，是招聘所在國(guó)人員管理分公司，母國(guó)人員管理母公司。全球中心法，是在整個(gè)(zhngg)組織中選擇最佳人員擔(dān)任關(guān)鍵職位而不考慮國(guó)別地區(qū)中心法，將跨國(guó)公司按經(jīng)營(yíng)地理區(qū)域劃分，人員在區(qū)域間流動(dòng)共四十五頁(yè)人員招聘來(lái)源(liyun)優(yōu)缺點(diǎn)比較 優(yōu)點(diǎn)：免除語(yǔ)言等障礙；減少招聘成本；增加管理連續(xù)性；提高士氣，政府鼓勵(lì)等 缺點(diǎn)：總部(zn b)的控制和協(xié)調(diào)受阻；限制母國(guó)人員獲得國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)；所在國(guó)人員在子公司以外的職業(yè)生涯發(fā)展受阻等使用母國(guó)人員使用他國(guó)人員使用所在國(guó)人員 優(yōu)點(diǎn)：比母國(guó)人員更了解子公司；工資和福利要求比母國(guó)人員低等 缺點(diǎn)：調(diào)任必須

13、考慮民族仇恨等；所在國(guó)政府核能反對(duì)；可能在任職結(jié)束后不愿回自己國(guó)家等 優(yōu)點(diǎn)：組織可以控制和協(xié)調(diào)；為有前途的經(jīng)理人員提供獲取國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的鍛煉；確保子公司遵守公司目標(biāo)政策等 缺點(diǎn)：所在國(guó)人員提升機(jī)會(huì)有限；適應(yīng)時(shí)間較長(zhǎng)；薪酬不一致等共四十五頁(yè)績(jī)效(j xio)管理 誰(shuí)來(lái)進(jìn)行評(píng)估： 直接主管 母公司 多種評(píng)估方法，如360度評(píng)估等績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)： 由于文化交流和沖突時(shí)的評(píng)估更加復(fù)雜，應(yīng)該用新的評(píng)估方法評(píng)估國(guó)際人員，在英標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)(jch)上添加軟標(biāo)準(zhǔn)，尤其是在那些難以量化的方面，如領(lǐng)導(dǎo)技能共四十五頁(yè)培訓(xùn)(pixn)與開(kāi)發(fā)跨文化培訓(xùn)主要包括：文化意識(shí)培訓(xùn):熟悉所在國(guó)風(fēng)俗文化、價(jià)值期望等初步訪問(wèn):給予實(shí)地考察機(jī)會(huì)以

14、做出最后決定語(yǔ)言培訓(xùn):所在國(guó)語(yǔ)言機(jī)能和適應(yīng)；公司(n s)語(yǔ)言的了解實(shí)際日常事務(wù)的處理開(kāi)發(fā)國(guó)際員工和跨國(guó)團(tuán)隊(duì)關(guān)注員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展共四十五頁(yè)薪酬管理(gunl)跨國(guó)公司薪酬和福利管理成功關(guān)鍵了解有關(guān)國(guó)家稅收法律、習(xí)俗、環(huán)境和聘用實(shí)踐等多方面知識(shí)了解何時(shí)提供特殊津貼以及津貼類型國(guó)際薪酬應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)跨國(guó)公司的整體戰(zhàn)略一致能吸引和保留人才要有利于公司最經(jīng)濟(jì)的調(diào)動(dòng)(diodng)人員考慮行政管理的方便和公平共四十五頁(yè)國(guó)際薪酬的構(gòu)成(guchng)與管理基本工資基本工資是確定獎(jiǎng)金(jingjn)和福利等薪酬因素的基準(zhǔn)，許多津貼直接與基本工資掛鉤，如出國(guó)服務(wù)津貼、生活補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼等出國(guó)服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)/艱苦補(bǔ)

15、貼這類報(bào)酬一般支付給母國(guó)人員，并隨著任職、實(shí)際艱苦情況、稅收情況以及派遣時(shí)間的長(zhǎng)短而變動(dòng)津貼生活費(fèi)津貼、住房津貼、探親津貼、教育津貼、搬家費(fèi)、配偶補(bǔ)助等福利有些享受母國(guó)福利計(jì)劃，有些則選擇當(dāng)?shù)氐谋ｋU(xiǎn)計(jì)劃，還提供休假和特殊假期共四十五頁(yè)勞資關(guān)系國(guó)際勞資關(guān)系因文化不同而不同不同國(guó)家在經(jīng)濟(jì)、政治和法律制度上不同在勞資關(guān)系上也有很大差異。與英國(guó)公司相比，美國(guó)公司很少認(rèn)識(shí)工會(huì)的作用；美國(guó)公司往往比本地公司提供更高的薪酬工會(huì)對(duì)跨國(guó)公司戰(zhàn)略的影響影響工資水平隨意改變雇傭水平從而限制了跨國(guó)公司的能力妨礙或組織跨國(guó)公司的全球一體化工會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的反應(yīng)(fnyng)組成國(guó)際工會(huì)秘書(shū)處游說(shuō)以形成國(guó)家限制性的立法試圖

16、通過(guò)國(guó)際組織制定跨國(guó)公司的國(guó)家規(guī)則 共四十五頁(yè)外派人員(rnyun)管理國(guó)際任職決策 國(guó)際任職者（海外管理者）來(lái)源：外派人員（Expatriate）和當(dāng)?shù)剡x拔選任東道國(guó)人員考慮的因素：戰(zhàn)略因素跨國(guó)公司戰(zhàn)略取向國(guó)際業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性東道國(guó)因素法律因素（限制外國(guó)人任職；對(duì)薪酬決策等的影響）國(guó)家政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)狀況(zhungkung)人員因素有否合適的外派人員？外派人員成本與收益比較共四十五頁(yè)外派人員不能適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕颦h(huán)境外派人員選擇不當(dāng)外派人員缺乏動(dòng)機(jī)Add your text提前歸國(guó)配偶或家庭不能適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕颦h(huán)境外派失敗的原因外派人員不能勝任外派失敗(shbi)的原因共四十五頁(yè)外派人員選擇(x

17、unz)標(biāo)準(zhǔn)選擇(xunz)決策個(gè)人因素專業(yè)能力跨文化適應(yīng)力家庭因素國(guó)外工作動(dòng)力環(huán)境因素國(guó)家/文化因素語(yǔ)言跨國(guó)企業(yè)因素TextText共四十五頁(yè)外派人員培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)(pixn)1目的 減輕外派人員的文化沖擊 促進(jìn)外派人員的國(guó)外工作能力2培訓(xùn)內(nèi)容 文化敏感性訓(xùn)練 語(yǔ)言學(xué)習(xí) 跨文化溝通 沖突管理 地區(qū)情境模擬3培訓(xùn)方法 文化簡(jiǎn)介：東道國(guó)風(fēng)俗、傳統(tǒng)、日常行為方式 地方簡(jiǎn)介：東道國(guó)歷史、地理、經(jīng)濟(jì)、政治等 角色扮演：表演可能遇到的生活、工作情景 現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)：提供短期出國(guó)工作機(jī)會(huì)共四十五頁(yè)文化震蕩(culture shock) ：外派人員在新文化環(huán)境中所遇挫折(cuzh)和困惑交融期適應(yīng)期痛苦期蜜月期外

18、派人員培訓(xùn)跨文化調(diào)整(tiozhng)跨文化適應(yīng)的四個(gè)階段共四十五頁(yè)跨文化適應(yīng)(shyng)的四個(gè)階段蜜月期外派管理者剛到異國(guó)/異文化初期感到新鮮、好奇、興奮出現(xiàn)認(rèn)知不協(xié)調(diào)，也會(huì)積極解釋和歸因通常持續(xù)數(shù)周或數(shù)月，取決于個(gè)人文化敏感性痛苦期文化差異性對(duì)心理或行為產(chǎn)生的沖擊漸趨明顯焦慮/痛苦對(duì)異質(zhì)(y zh)文化/行為產(chǎn)生排斥與抵觸適應(yīng)期適應(yīng)失敗：難以逾越文化和心理障礙，不能調(diào)整自己適應(yīng)異文化，結(jié)果是逃避、排斥、返回本國(guó)適應(yīng)成功：具有良好環(huán)境/文化適應(yīng)性，度過(guò)文化沖擊，即進(jìn)入交融期交融期文化障礙基本排除適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕⑿袨椋芾砜?jī)效水平提高共四十五頁(yè)外派人員績(jī)效影響(yngxing)因素薪酬計(jì)劃 影

19、響國(guó)際任職動(dòng)機(jī)和績(jī)效任務(wù) 外派經(jīng)理(jngl)承擔(dān)更多工作公司總部的支持 對(duì)外派經(jīng)理及其家屬的支持有利于外派經(jīng)理更好地適應(yīng)國(guó)外環(huán)境，強(qiáng)化承諾和心理契約所在國(guó)環(huán)境 政治、經(jīng)濟(jì)、法律；市場(chǎng)、員工、跨國(guó)公司為子公司設(shè)定的戰(zhàn)略文化適應(yīng) 適應(yīng)快，績(jī)效提升共四十五頁(yè)外派人員(rnyun)績(jī)效評(píng)價(jià)要素績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)硬指標(biāo)：客觀的、可量化的，可直接測(cè)量的，如投資回報(bào)率、市場(chǎng)份額軟指標(biāo)：考察關(guān)系或特性，如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理技能、人際技能等情境指標(biāo)：將績(jī)效發(fā)生時(shí)的情景結(jié)果考慮在內(nèi)，如轉(zhuǎn)移定價(jià)和其他金融工具在子公司間進(jìn)行交易，以降低外匯風(fēng)險(xiǎn)或減少稅收；此時(shí)，應(yīng)考慮到這種財(cái)務(wù)結(jié)果不能作為績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)者直接上級(jí)評(píng)價(jià)：對(duì)外派經(jīng)理而

20、言由于地理分隔而不合適，根據(jù)子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；易產(chǎn)生短期效應(yīng)(xioyng)而采取損害長(zhǎng)期利益的當(dāng)?shù)貞?zhàn)略東道國(guó)下級(jí)評(píng)價(jià)：直接可觀察，但易產(chǎn)生文化偏見(jiàn)360度評(píng)價(jià)：由母國(guó)或所在國(guó)直接主管、外派者自己、他人等共同評(píng)價(jià)共四十五頁(yè)外派人員(rnyun)薪酬方式通常采用三種方式：以母國(guó)為基礎(chǔ)的薪酬政策外派人員薪酬根據(jù)母國(guó)情況確定以東道國(guó)為基礎(chǔ)的政策外派人員薪酬根據(jù)東道國(guó)水平設(shè)定，而津貼根據(jù)母國(guó)情況確定有利于吸引雇員到比母國(guó)工資水平高的國(guó)家去工作如果是短期外派，回國(guó)后降低其工資(gngz)很難以地區(qū)為基礎(chǔ)的政策確定外派人員薪酬依據(jù)其是否在本國(guó)所處的地區(qū)內(nèi)工作在母國(guó)較近的地區(qū)工作將比在離母國(guó)較遠(yuǎn)的地區(qū)薪酬低共

21、四十五頁(yè)外派人員(rnyun)額外薪酬和津貼為激勵(lì)外派人員并補(bǔ)償海外工作帶來(lái)的不便，常需支付額外薪酬和津貼，這些津貼包括：海外津貼 給予外派雇員相當(dāng)于其基本薪酬一定百分比（通常10%）的補(bǔ)助，補(bǔ)貼由于海外工作而帶來(lái)的生活上的不便住房補(bǔ)貼 為外派人員提供免費(fèi)住房或只收取一部分房租（一般相當(dāng)于其國(guó)內(nèi)支出）生活補(bǔ)助 提供生活上的補(bǔ)助，以彌補(bǔ)國(guó)外生活中可能遇到的額外支出，并保證(bozhng)與國(guó)內(nèi)相近的生活方式搬遷費(fèi)用 往返工作地點(diǎn)的交通費(fèi)及家居用品運(yùn)輸費(fèi)用子女教育費(fèi)、探親費(fèi)、額外賦稅補(bǔ)貼等共四十五頁(yè)外派人員(rnyun)歸國(guó)問(wèn)題外派任務(wù)完成后，外派人員通常被召回國(guó)內(nèi)或重新派遣到另一個(gè)(y )國(guó)家歸國(guó)問(wèn)題：外派人員返回母國(guó)重新從事原來(lái)相關(guān)工作時(shí)所面臨的困難逆文化沖擊：指回國(guó)的外派人員必須重新學(xué)習(xí)和適應(yīng)文化觀念、價(jià)值和信仰共四十五頁(yè)歸國(guó)后的重新(chngxn)適應(yīng)重新適應(yīng)改變觀點(diǎn)“新人”出現(xiàn)組織/工作地點(diǎn)變化社會(huì)/文化變化共四十五頁(yè)歸國(guó)問(wèn)題(wnt)外派人員必須適應(yīng)總部新的工作環(huán)境和組織文化，可能導(dǎo)致任職后的績(jī)效低下或工作變動(dòng)；外派人員及其家屬必須重新學(xué)習(xí)與朋友和同事的溝通和交流，因?yàn)橥庾R(shí)不到他們?nèi)允褂?shyng)著不同的溝通方式外派人員需要時(shí)間適