1、WORD43/45 fillin請輸入文件封面標題 XX績效管理體系設計方案 fillin輸入封面落款公司名稱，不需要請直接確定 XX管理咨詢公司 fillin封面顯示日期：月日(大寫) 二零零三年五月目 錄 TOC o 1-4 h z HYPERLINK l _Toc40090132 第一章 總則 PAGEREF _Toc40090132 h 1 HYPERLINK l _Toc40090133 第二章 考核容 PAGEREF _Toc40090133 h 2 HYPERLINK l _Toc40090134 第三章 考核方法與程序 PAGEREF _Toc40090134 h 8 HYPE

2、RLINK l _Toc40090135 第四章 考核實施 PAGEREF _Toc40090135 h 16 HYPERLINK l _Toc40090136 第五章 申訴與處理 PAGEREF _Toc40090136 h 18 HYPERLINK l _Toc40090137 第六章 具體實施辦法和考評評分表設計 PAGEREF _Toc40090137 h 19 HYPERLINK l _Toc40090138 第七章 考核評分表填寫說明 PAGEREF _Toc40090138 h 34 HYPERLINK l _Toc40090139 第八章 附則 PAGEREF _Toc4009

3、0139 h 35 HYPERLINK l _Toc40090140 附錄 PAGEREF _Toc40090140 h 36 HYPERLINK l _Toc40090141 附錄一 員工工作表現考核指標評定表 PAGEREF _Toc40090141 h 36 HYPERLINK l _Toc40090142 附錄二 員工能力考核指標評定 PAGEREF _Toc40090142 h 37 HYPERLINK l _Toc40090143 附錄三 申述流程圖 PAGEREF _Toc40090143 h 43 HYPERLINK l _Toc40090144 附錄四 員工考核申述表 PAG

4、EREF _Toc40090144 h 44 HYPERLINK l _Toc40090145 附錄五 員工考核申述記錄表 PAGEREF _Toc40090145 h 44總則為促進公司管理現代化，建立科學的管理制度，充分發揮每位員工的積極性和創造性，根據有關規定，并結合公司實際情況，特制定本辦法。考核對象公司全體員工均需參加考核。考核對象簡單分為管理人員、一般職能人員、一般科研與技能人員三類。員工在病假和長休哺乳假期間不進行考核。考核目的建立全員參與、全員負責，一級對一級負責的管理模式。通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協作。通過考核規作業流程，提高華北光學的整體管理水平。通過客觀

5、評價員工的工作績效、態度和能力，幫助員工提升自身工作水平，從而有效提升公司的整體績效。考核原則以提高員工績效為導向。定性與定量考核相結合。公平、公正、公開。考核用途考核結果的用途主要體現在以下幾個方面：薪酬分配職務晉升崗位調動員工培訓考核容工作績效目標設立的要求:重要性：目標項不宜過多，選擇考評周期的工作重點或崗位職責中的關鍵性工作作為考核指標，例常性的工作不必納入考核指標；挑戰性：指標標準的制定應力求接近實際，以使目標可以達到，并具有一定的挑戰性；一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準；性：所有考評目標的制定均應由上下級人員共同商定，而不是由上級指定。管理人員

6、的考核容：績效維度：關鍵業績指標：關鍵業績指標是指可量化的影響本單位生產經營管理的關鍵因素，是衡量被考核人主要工作完成情況的指標，由考核人決定并由被考核人所認同，一般分為財務類、營運類、組織類指標。財務類指標是反映經營管理情況的重要財務數據，分別從不同側面反映經營業績和現金收入能力，包括投資資本回報率、利潤總額、自由現金流等。從倡導以利潤為中心、追求投資回報最大化和全局意識出發，各層各類管理人員都應考核財務類指標。營運類指標是衡量利用營運手段實現本單位生產經營目標的指標，分為五類：一是生產經營指標，如工作計劃完成率、生產綜合管理、銷售量、銷售收入等；二是成本費用控制指標，如總成本、管理費用、加

7、工單位原材料毛利、單位現金營運成本、單位現金銷售成本等；三是質量安全環保控制指標，如安全事故率、設備完好率等；四是投資控制指標，如實際資本支出與預算的差異等；五是部分難以量化、需要測評或考核確認的指標，如員工滿意度、客戶滿意度等。組織類關鍵業績指標是衡量貫徹執行公司工作方針、創造良好工作環境、保持長期穩定發展的指標，主要包括職工總量控制、人均生產能力、部服務滿意度等。關鍵業績指標的選擇和基本目標、挑戰目標指標值的確定。關鍵業績指標的目標值分為基本目標值和挑戰目標值。基本目標值是圓滿完成年初預算計劃所對應的目標值；挑戰目標值是考核主體對被考核人在該項指標完成效果上的最高期望值。關鍵業績指標的選擇

8、和基本目標值、挑戰目標值的確定，要與實現公司總體生產經營目標緊密結合，與管理者的崗位和職責相一致，做到具體明確，重點突出，簡便易行，并有時間、數量和質量要求，還要具有可實現性和挑戰性。黨群領導在工作目標設定上與行政一樣，因此財務類關鍵業績指標的選擇應與同級職能管理人員一致；營運類和組織類關鍵業績指標的選擇，可根據崗位特點，與職能管理人員有所區別。關鍵業績指標，由人事部門牽頭，經營計劃部會同公司各部門領導共同設計和選擇；具體指標值，根據公司批準的年度計劃、財務預算等，由相關部門提出，聽取考核主體和被考核人意見后，由人事部門審定。考核指標和指標值每年核定一次。指標一經確定，原則上不作調整。如遇不可

9、抗拒因素等特殊情況確需調整，由被考核人提出書面申請，并按規定程序審批。未獲批準的，仍以原指標為準。工作目標設定（GS）指標：工作目標設定完成效果評價，是衡量被考核人工作職責圍的一些對長期性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法，一般適用于職能部門管理人員、黨群領導。工作目標與目的的設定。工作目標與目的的設定，要根據被考核人的工作崗位職責，結合單位整體發展戰略，充分反映考核主體對被考核人工作的期望和要求，做到具體明確，科學合理，與量化的關鍵業績指標互相銜接、互為補充，構成全方位考評被考核人關鍵工作表現的體系。具體設定時，考核主體應向被考核人提供有關上級和相關單位的年度生產經營計劃；考

10、核主體應了解被考核人實現關鍵工作目標設定需要的資源和幫助，指導被考核人制定工作計劃；考核主體要與被考核人充分溝通，最后達成一致意見。評估標準的制定。每一項設定的工作目標，都要制定相應的評估標準。評估標準應該是可衡量的，應既具挑戰性又具可實現性，并被考核主體和被考核人一致認同。評估權重的確定。工作目標設定權重，反映考核主體對被考核人工作目標設定（GS）的期望。工作目標設定越重要，被考核人對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。評估級別的確定。評估級別是用來衡量被考核人工作表現的，一般分為四級。第一級為未達到預期：被考核人職責圍關鍵工作中數項或多數未達到目標；關鍵工作表現低于合格水平，妨礙了主管單

11、位整體業務和本單位整體業務目標的實現；未表現出任職崗位應有的個人素質能力。第二級為接近預期：被考核人職責圍關鍵工作中達到了目標，沒有超出設定目標的表現，個人素質和能力還有待提高。第三級為達到預期：被考核人在職責圍大部分關鍵工作達到了目標；在少數領域的表現超出了設定的目標；為主管單位整體業務和本單位工作目標設定（GS）做出了貢獻；表現出了穩定、合格的個人素質與能力。第四級為超出預期：被考核人在職責圍許多關鍵工作實際表現遠超出預期目標；成功完成了額外的工作，并為主管單位的整體業務目標和本單位工作目標設定（GS）的實現做出了貢獻；表現出了超過預期目標要求的個人素質與能力。業績考核時，將根據被考核人在

12、每項關鍵工作目標設定上的完成情況，對其工作績效按以上等級標準確定級別檔次。工作目標設定完成效果評價，不同于關鍵業績指標的考核，它不是根據現成的生產經營統計數據得出確切的業績結果，其完成分值是以考核主體的評級實現的。加減分項對于個別特別重要或者是非經常出現的情況可以通過加/扣分的方式來加強考核的力度與靈活性，每項圍在55之間。加分項：對流程和管理制度提出合理化建議的數量獲得國家級和總公司級榮譽稱號扣分項：缺勤率違反公司制度能力考評指標：人際交往能力影響力領導能力溝通能力判斷和決策能力計劃和執行能力知識能力一般職能人員的考核容：工作目標設定（GS）一般職能人員考核以工作目標設定為考核容；工作目標設

13、定指標參考管理人員的工作目標設定指標。加減分項：對于個別特別重要或者是非經常出現的情況可以通過加/扣分的方式來加強考核的力度與靈活性，每項圍在55之間。加分項：對流程和管理制度提出合理化建議的數量獲得國家級和總公司級榮譽稱號扣分項：缺勤率違反公司制度能力考評指標：溝通理解能力計劃和執行能力專業技能學習能力一般科研人員和生產人員的考核容：工作業績：有具體生產（工作）任務指標的，主要考核工作數量、工作質量和工作量飽滿程度三個指標。工作數量可根據不同工種（崗位）特點確定考核的具體容，如實物指標、價值指標、工時定額指標等。無具體生產（工作）任務數量、質量指標的員工（如職能人員、值班人員、科研人員等），

14、主要考核具體工作計劃完成情況、崗位職責履行情況、工作效率與工作量飽滿程度三個指標。工作表現主要考核勞動態度（包括：責任性、主動性、協作性）、安全生產和勞動紀律三個方面。加減分項對于個別特別重要或者是非經常出現的情況可以通過加/扣分的方式來加強考核的力度與靈活性，所有項合計圍在55之間。加分項：對流程和管理制度提出合理化建議的數量獲得國家級和總公司級榮譽稱號扣分項：缺勤率違反公司制度能力考評指標：溝通理解能力計劃和執行能力專業技能學習能力部門考核部門考核的指標以部門正職的績效維度指標為準，考核結果也以部門正職的績效維度考核結果為準。考核方法與程序考核周期：公司高層管理人員：考核周期為年度考核公司

15、中層管理人員：考核周期為半年度考核與年度考核公司一般人員：考核周期為季度考核與年度考核年度考核于次年元月1630日完成，半年度考核于7月和1月的110日完成對上個半年的考核，季度考核在每季度初第一個月的110日完成對上個季度的考核。考核組織結構與職責劃分：考評委員會考評委員會是公司考核的最高決策機構，承擔以下職責：考核制度與相關制度修訂的審批；季度和年度考核結果的評議和審批；員工工資的調整和考核等級比例的確定；員工考核申訴的最終處理。人力資源部考核工作具體組織執行的常設機構，主要負責：對考核各項工作進行組織、培訓和指導；對考核過程進行監督與檢查； 匯總統計考核評分結果，形成考核總結報告；協調、

16、處理各級人員關于考核申訴的具體工作；對季度、年度考核工作情況進行通報；對考核過程中不規行為進行糾正、指導與處罰；為員工建立考核檔案，作為薪酬調整、職務升降、崗位調動、培訓、獎勵懲戒等的依據；對考核制度提出修改建議。各級部門領導的職責負責幫助本部門員工制定工作計劃、考核指標并制定下屬的考核表；負責本部門員工考核和等級評定；負責根據考核結果幫助員工制定改進計劃。考核主體：考核對象考核主體公司高層管理副職總經理公司中層管理正職考核小組公司中層管理副職與一般人員直接上級其中，考核小組由各部門的直接主管副總、經營計劃部負責人、人力資源部負責人、財務部門相關人員（列席）組成。考核數據的獲取：財務類、營運類

17、關鍵業績指標的數據，由公司職能部門負責提供。組織類關鍵業績指標數據，由相關部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。為保證數據采集結果的真實性和可靠性，可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調閱有關材料和數據、聽取監督部門意見等方式，對所采集的數據進行評估，發現數據與事實不符或有舞弊行為的，要與時采取措施予以更正。需要平衡調整的，按程序報批。工作目標設定（GS）完成效果評價，由考核人根據被考核人日常工作情況得出，不需收集額外的考核數據。考核評分計算：對管理人員的考核評分：指標權重的分配關鍵業績指標權重的確定財務類指標權重反映被考核人對效益的直接影響力，正職對效益的影響力大，其財務類指標的權重

18、應比副職高；公司重要生產單位是效益的直接創造者，其財務類權重較高；計劃財務部門對財務類指標影響力較大，其權重較其他部門高；生產部門比除計劃財務部門外的非直接生產部門財務類指標權重高。營運類指標權重反映被考核人對營運操作的控制力，一般副職主要負責營運操作，其營運類指標權重應比正職高；非計劃財務職能部門著重是圍繞各自職責進行工作，其營運類指標權重較高。組織類指標權重反映被考核人對本單位經營策略、工作環境和長期穩定發展方面所起的作用。同類別的關鍵業績指標之間，因重要程度不同，權重也應有所區別。如效益類中的投資資本回報率是最重要的效益指標，它的權重應較大；利潤總額、自由現金流等指標權重，應相對小一些。

19、工作目標設定（GS）完成效果評價權重的確定工作目標設定完成效果評價權重的確定，要反映被考核人崗位所需衡量的非量化、過程性、輔助性關鍵工作的重要性與工作量。非量化、過程性、輔助性的關鍵工作越多、越重要，賦予這部分的總權重相對于賦予關鍵業績指標的權重，也應越大。幾項工作目標設定之間權重的分配，則根據它們的相對重要程度確定。加減分項的權重確定加減分項權重可以確定為某一個具體的百分比（如5），在沒有出現加減分項的情況時，以基本分值（100）為準。關鍵業績指標分值計算KPIi業績分值=100+（KPIi完成值- KPIi基本目標值）（KPIi挑戰值- KPIi基本目標值）100工作目標設定（GS）完成效

20、果評價分值計算評分等級ABCD定義超出目標達到目標接近目標遠低于目標得分10090857570605040加減分項分值計算加減項分值100（加分項i）+（扣分項i）綜合考核分值計算：為使管理人員工作業績相互間具有可比性，以便有效的實施獎懲，通常采用綜合業績分值計算法，評估管理人員工作業績完成情況。綜合業績分值=（KPIi業績分值KPIi權重）+GS完成分值GS權重加減分值加減分項權重對一般職能人員考核評分：權重設定：工作目標設定（GS）完成效果評價權重的確定工作目標設定完成效果評價權重的確定，要反映被考核人崗位所需衡量的非量化、過程性、輔助性關鍵工作的重要性與工作量。非量化、過程性、輔助性的關

21、鍵工作越多、越重要，賦予這部分的總權重相對于賦予關鍵業績指標的權重，也應越大。幾項工作目標設定之間權重的分配，則根據它們的相對重要程度確定。加減分項的權重確定加減分項權重可以確定為某一個具體的百分比（如5），在沒有出現加減分項的情況時，以基本分值（100）為準。工作目標設定（GS）完成效果評價分值計算評分等級ABCD定義超出目標達到目標接近目標遠低于目標得分10090857570605040加減分項分值計算加減項分值100（加分項i）+（扣分項i）綜合考核分值計算：為使一般職能人員工作業績相互間具有可比性，以便有效的實施獎懲，通常采用綜合業績分值計算法，評估一般職能人員工作業績完成情況。綜合業

22、績分值=GS完成分值GS權重加減分值加減分項權重對一般科研人員、生產人員考核評分：指標權重的分配：對一般員工的考核指標權重分配，應該保證每項指標的權重不小于5%，權重過小則不能體現對整體績效的影響，同時，指標權重的差距也不應該小于5%。考核維度維度權重考核指標指標權重工作業績80%工作數量35%工作質量35%工作量飽滿度30%工作表現15%勞動態度40%安全生產30%勞動紀律30%加減分項5%工作業績分值計算工作業績分值工作數量35%工作質量35%工作量飽滿度30%工作表現分值計算工作表現分值勞動態度40%+安全生產30%+勞動紀律30%加減分項分值計算加減項分值100（加分項i）+（扣分項i

23、）綜合考核分值計算綜合考核分值工作業績分值80%工作表現分值15%+加減項分值5%指標權重的分配：權重設計的原則：同時需要考核業績指標與工作目標完成效果評價的被考核人，若整體工作成果可衡量性強，則工作目標完成效果評價的總權重較低，反之亦然，但這一類權重一般不超過30對公司戰略重要性高的指標與工作目標權重高被考核人影響直接且顯著的指標與工作目標權重高綜合性強的指標權重高權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動圍權重確定的步驟確定三大類關鍵業績指標與工作目標完成效果評價之間的權重確定各類關鍵業績指標中具體指標的權重確定工作目標完成效果評價中各項目標占

24、全體目標的相對權重不同崗位類別的權重分配負有損益責任的正副職經理的財務類指標權重大；管理層級越低，營運類指標權重逐漸增大；在每類指標中分主要與次要兩級。主要指標權重一般為次要指標的兩倍。同級指標的權重一般相等。權重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明財務類營運類組織類工作目標設定上級下級正職副職行政黨務生產科研職能!注釋1 財務部門和計劃部門除外“” 表示持平；“”表示上升；“” 表示下降。權重分配時應注意的問題一些典型通用指標，如“部門管理費用”、“員工總數”在各部門與單位所占權重均保持統一，以體現一致性。每一項的權重一般不要小于5，否則對綜合業績的影響太微弱。為體現各指標的輕重緩急不同，

25、指標之間的權重差異最好也控制在5以上。考核結果評定：人力資源部根據考核分值的結果，對被考核部門和被考核人進行等級評定。部門考核年評定分級表如下：評分等級杰出優秀良中差綜合考核分值90908080707060909080807070609090858580807575707065656060個人考核系數1.51.351.21.11.00.80.650.5個人考核系數評定結果分布應該服從一個正態分布曲線，結果居中，處于“良好”等級的員工應該占據大多數，少部分人員結果為“杰出”，少部分人員結果為“差”。考核程序：管理人員考核程序：各副總和部門主管施行關鍵業績指標、關鍵業績指標與工作目標設定完成效果評

26、價考核，原則上正職由考核小組進行考核評分，副職由同級正職進行考核評分，人力資源部統計匯總后對部門負責人進行排序，形成考評報告，經考評委員會審議后評定等級，人力資源部將考核結果反饋給各管理人員。生產經營性管理人員的考核施行關鍵業績指標考核與評估。技術管理人員和職能性管理人員的考核施行關鍵業績指標和工作目標設定完成效果評價考核與評估。一般人員考核程序：一般人員包括一般職能人員、一般科研人員和一般生產人員。部門正職對直接下屬進行評分，人力資源部收集被考核人的考核評分資料，匯總考核結果，并按照各部門對員工進行排序，形成考評報告，經考評委員會審議后評定等級，特殊情況報考評委員會審議。人力資源部將考評結果

27、反饋給相關被考核人。考核實施季度考核：公司所有一般員工均需進行季度考核。季度考核的結果作為一般員工年度考核的基礎數據。考評容以工作業績為主，工作表現為輔。考核結果影響員工下個季度的月工資發放。半年度考核：公司的所有中層管理人員，包括部門副職均需進行半年度考核。半年度考核先由考核小組對部門正職進行考核，再由部門正職對副職進行考核。半年度考核的結果作為中層管理人員年度考核的基礎數據。考核結果影響員工下半年的月工資發放。年度考核：公司所有員工均需進行年度考核。年度考核主要是對員工本年度的工作業績、工作表現、工作能力進行全面綜合考評。業績績效和工作表現不再單獨進行，以全年季度或半年度考核為基礎得出年度

28、績效考核綜合得分。年度考核結果對員工的長期發展和能力長期表現進行評價，作為晉升、崗位調動以與培訓的依據。對在公司工作時間不足六個月或有其它特殊原因的員工，經考評委員會批準可以不參加年度考評，考評結果視為良。年度考核結果的計算：一般員工個人年度綜合考評得分=（每季度考評綜合得分）/4權重+年度能力考評得分權重管理人員個人年度綜合考評得分=（每季度考評綜合得分）/2權重+年度能力考評得分權重個人年度考核結果用途依據考核結果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：職務升降績效優異是職務晉升的必備條件。年度考核為“杰出”的員工，列為人才梯隊的后備人選與職務晉升對象。連續兩年年度考核為“中”的員

29、工由上級領導決定是否給予崗位調整直至待崗處理；連續兩年考核為“差”的員工、連續三年考核為“中”的員工將被解除勞動合同。工資等級升降年度績效考核為“杰出”的員工，崗位工資上調一級，年度考核為“差”的員工崗位工資直接下調一級，其他員工的具體晉升和下降比例由公司高管層根據公司發展狀況決定。年度獎金分配在年度獎金分配時，不同的考核結果對應不同的考核系數。年度考核結果為“差”的員工，取消年度獎金分配的資格。培訓針對考核成績，公司提供不同的培訓。年度績效考核為“優”的員工，優先列為享受福利培訓的對象。考核為“合格”和“差”的員工，由人力資源部結合其直接上級對其進行針對性強化培訓，幫助員工改善績效。申訴與處

30、理提交申訴被考評人如對考評結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴書容包括：申訴人、部門、申訴事項、申訴理由。申訴受理機構考評委員會是員工考評申訴的最終機構。人力資源部是考評工作的日常辦事機構，一般申訴由人力資源部負責調查協調，提出建議。 申訴受理人力資源部接到員工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴容進行調查，然后與員工所在部門領導進行協調、溝通。不能協調的，人力資源部上報處理。申訴處理答復：人力資源部應在接到申訴申請書的十五個工作日明確答復申訴人；人力資源部不

31、能解決的申訴，應與時上報處理，并將進展情況告知申訴人。考評委員會在接到申訴處理記錄后，一周必須就申訴的容組織審查，并將處理結果通知申訴人。詳細流程見附錄三申訴流程圖。具體實施辦法和考評評分表設計高層管理人員考核考核周期: 高層管理人員每年度進行一次考核。考核時間：每年元月的16日到30日對上一年度進行考核。考核維度：高層管理人員的考核維度包括績效維度、工作目標設定績效，不考核工作態度與工作能力維度，也不考核加減分項。考核主體：直接上級董事長對總經理的任務績效進行考核；總經理對副總的任務績效進行考核。考核組織：人力資源部負責年度考核的組織、過程監督、匯總統計等工作。考核與薪酬根據總經理的年度考核

32、綜合得分，由董事長確定評定等級，影響該年度效益年薪；根據副總經理的年度考核綜合得分，董事長和總經理聯合確定評定等級，影響該年度效益年薪； 考核與晉升：董事長和總經理根據副總的綜合考核結果，確定其薪酬是否晉升。考核表格：高層管理人員考核評分表（年度）被考核人崗位關鍵業績指標考核項（kpi）財務類指標（a）指標描述得分權重得分A營運類指標（b）指標描述得分權重得分B組織類指標（c）指標描述得分權重得分C關鍵業績考核得分（KPI）Aa+BbCc工作目標設定項（gs）指標描述評定等級考核得分（d）D（e）E（f）F工作目標設定考核得分DdEeFf考核人（備注）簽名： 日期： 考核期： 年 月至 年 月

33、中層管理人員考核，一般分為半年度考核和年度考核。半年度考核考核時間：半年度考核在每年7月、12月初110日完成。考核維度：包括業績考核和工作目標設定考核；不考核能力維度，能力是一項長期指標，作為年度考核指標。考核主體：考核小組對業績和工作目標設定進行考核。考核組織：人力資源部負責半年度考核的組織、過程監督、匯總統計等工作。考核與薪酬：綜合業績考核分數和工作目標設定考核分數，計算得出該半年度考核得分，影響半年每月薪酬；考核表格：中層管理人員關鍵業績考核評分表（半年度）被考核人崗位關鍵業績指標考核項（kpi）財務類指標（a）指標描述得分權重合計得分A營運類指標（b）指標描述得分權重合計得分B組織類

34、指標（c）指標描述得分權重合計得分C關鍵業績考核得分（KPI）Aa+BbCc考核小組：（備注）（小組成員簽名）組長簽名： 日期： 考核期： 年月至年月被考核人崗位工作目標設定項（gs）指標描述評定等級考核得分（d）D（e）E（f）F工作目標設定考核得分DdEeFf考核小組（備注）（小組成員簽名）組長簽名： 日期： 中層管理人員工作目標設定考核評分表（半年度）考核期： 年月至年月被考核人崗位加減分項（jj）加減分項加減分值ghl加減分項考核得分（JJ）100ghl考核小組（備注）（小組成員簽名）組長簽名： 日期： 中層管理人員加減分項考核評分表（半年度）考核期： 年月至年月中層管理人員考核統計表

35、（半年度）考核期： 年月至年月被考核人崗位關鍵業績指標考核項（kpi）財務類指標考核人得分權重（a）營運類指標考核人得分權重（b）組織類指標考核人得分權重（c）關鍵業績考核得分（KPI）Aa+BbCc工作目標設定項（gs）指標描述考核人考核得分權重D（d）E（e）F（f）工作目標設定考核得分DdEeFf加減分項（jj）加減分項考核得分100ghl備注：年度考核考核時間：元月1015日完成個人能力考核。元月20日之前完成年度考核的統計分析工作。考核維度：半年度考核的關鍵績效考核、工作目標設定考核數據作為年度考核的基礎數據，以一定的權重進入年度考核中。對作為長期指標的個人能力進行考核。考核主體：直

36、接上級對部門領導個人能力進行考核。考核組織人力資源部負責將每半年的關鍵績效、工作目標設定得分進行匯總。人力資源部負責年度的個人能力考核的組織、過程監督和匯總統計等工作。人力資源部負責年度考核的匯總統計工作。考核與薪酬綜合半年度考核分數和年度個人能力考核分數，計算得到年度考核綜合得分，影響該年度薪酬； 考核表格：中層管理人員能力考核表（年度）考核期： 年月至年月被考核人崗位個人能力考核序號要素權重評分等級得分1人際交往能力%2影響力%3領導能力 %4溝通能力%5判斷和決策能力%6計劃和執行能力%7知識能力%考核評分考核人簽字： 年 月 日中層管理人員考核統計表（年度）考核期： 年月至年月被考核人

37、崗位半年度考核項維度與考評項半年度12關鍵績效kpi%財務類a%營運類b%組織類c%工作目標設定gs%加減分項jj半年度績效考評得分A1A2年度績效考評綜合得分（a%）A=A/4年度考核項考核人考評分能力維度（b%） B備注：一般人員的考核分為季度考核與年度考核。一般員工是指除高層管理人員、部門正職、副職領導以外的其他參與考核的人員。其考核分為季度考核和年度考核。季度考核考核時間：季度考核在每年4月、7月、10月和1月的510日完成。考核維度：一般職能人員包括工作目標設定（GS）和加減分項，一般科研人員與生產人員包括工作業績、工作表現和加減分項的考核。考核主體：直接上級考核組織人力資源部負責月

38、度考核的組織、過程監督、匯總統計等工作。考核與薪酬綜合工作業績考核分數、工作表現考核分數和加減分項考核得分，計算得到上個季度考核評分，影響該季度薪酬； 考核表格：一般科研人員、生產人員工作業績、工作表現考核評分表（季度）考評期間：年月至年月部門崗位工作業績：工作業績指標指標描述權重完成情況評分等級得分工作數量%工作質量%工作飽滿度%工作業績考核評分A工作表現：工作表現勞動態度%安全生產%勞動紀律%工作表現考核評分B加減分項（jj）加減分項加減分值加減分項考核評分C考核人 簽字： 年 月 日一般職能人員考核評分表（季度）考評期間：年月至年月被考核人崗位工作目標設定（gs）指標描述考核人考核得分權

39、重D（d）E（e）F（f）工作目標設定考核得分DdEeFf加減分項（jj）加減分項考核得分100ghl備注：年度考核考核時間：元月1620日完成個人能力考核。元月30日之前完成年度考核的統計分析工作。考核維度：季度考核的工作業績、工作表現考核數據作為年度考核的基礎數據，以一定的權重進入年度考核中。對作為長期指標的能力進行考核。考核主體：直接上級對所轄所有員工的個人能力進行年度考核。考核組織人力資源部負責年度的個人能力考核的組織、過程監督和匯總統計等工作。人力資源部負責年度考核的匯總統計工作。考核與薪酬綜合各項考核分得到該年度總考核分，影響該年度薪酬。考核表格（見附表）一般人員能力考核表（年度）

40、考核期： 年月至年月被考核人崗位個人能力考核序號要素權重評分等級得分1溝通理解能力%2計劃和執行能力%3專業技能 %4學習能力%考核評分考核人簽字： 年 月 日一般人員考核統計表（年度）考核期： 年月至年月被考核人崗位季度考核項維度與考評項季度1234工作業績工作表現加減分項季度績效考評得分A1A2A3A4年度績效考評綜合得分（a%）A=A/4年度考核項考核人考評分工作能力（b%） B備注：考核評分表填寫說明考核評分表中各項考核指標的權重，在考核期初，由被考評者和直接上級在協商的基礎上確認。在考核期間出現的重要任務的變化，必須重新協商并填寫指標和權重。考核人在對被考核人評分時必須參照對應崗位的

41、關鍵績效、工作目標設定、工作業績、工作表現和工作能力等的定義或評定表描述進行評分。考評評分一般分為A、B、C、D四級，含義見表。評分結果與分數對照表如下：評分等級ABCD定義超出目標達到目標接近目標遠低于目標得分10090857570605040考評評分表匯總到人力資源部后，人力資源部根據各個指標的權重和評分情況統計計算出所有人的綜合得分。附則考核過程文件（考核評分表、統計表）嚴格，考核結果只反饋到個人，不予公布。本辦法由人力資源部制定、修改并負責解釋。本辦法實施后，原有考核規章制度自行終止。如另有與本辦法相抵觸的規定，一律以本辦法為準。本辦法自頒布之日起實施。附錄附錄一 員工工作表現考核指標

42、評定表ABCD超出目標達到目標接近目標遠低于目標勞動態度積極性長期堅持學習業務知識；對于額外任務能主動請求并且能高質量完成；工作中善于發現問題，并經常提出新思路和建議。主動學習業務知識；主動承擔一般的額外任務；工作中有時能夠提出新的思路和建議偶爾主動學習業務知識；有時主動完成一般額外任務；能提出個別的新思路和建議基本上不主動學習業務知識；很少主動請求承擔額外任務；不能提出新思路和建議協作性主動協助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關系，協助完成工作根據同事的請求能夠提供一般協助不能積極響應同事的請求或者協作任務的完成質量較差責任心工作有很強的責任心工作有較強的責任心工作有一定的責任心工

43、作責任心不強安全生產未發生安全事故，且能做到防患于未然提前發現并解決了問題，未發生安全事故， 與時解決安全事故問題，未發生安全事故發生安全生產事故勞動紀律能夠長期嚴格遵守工作規定與標準，有非常強的自覺性和紀律性能夠遵守工作的規定和標準，有較強的自覺性和紀律性基本能夠遵守工作規定和標準，基本能夠遵守紀律，但有時出現自我要求不嚴的情況不能遵守工作規定和標準，經常發生違規情況，自覺性和紀律性差附錄二 員工能力考核指標評定管理人員能力考核指標：ABCD超出目標達到目標接近目標遠低于目標人際交往能力關系建立容易與他人建立可信賴的積極發展的長期關系能夠與他人建立可信賴的長期關系較為自我，不易與他人建立長期

44、關系剛愎自用,不易與他人相處，自我封閉團隊合作善于與他人合作共事，相互支持，充分發揮各自的優勢，保持良好的團隊工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團隊任務的完成團隊合作精神不強，對工作有影響不能與他人很好合作，獨斷專行解決矛盾巧妙地和建設性地解決不同矛盾能夠解決已發生的矛盾，不致對工作產生大的負面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進行遇到矛盾不知如何解決敏感性對他人較關心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領會他人的請求，并付之于適當的言行能關心他人，體諒他人，領會他人的請求，有時幫助想辦法解決有時能關心他人，體會他人的苦衷不太關心他人，對他人的需求毫無感覺影響力團隊發展易于與他人溝通，

45、積極促進團隊協作，在團隊中是自然的核心人物，并能引導團隊達到組織目標能夠根據公司要求努力促進團隊的協作和溝通，使工作順利開展尚能與他人合作，但協調不善，影響工作無法與人協調說服力能夠表述自己的主、論點與理由，比較容易的說服他人接受某一看法與意見能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓應變能力待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應其變化很快適應環境，取得主動待人處世較靈活，能夠根據公司要求，認可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉變對公司的變化或角色的轉變不太適應，工作開展有困難待人處世刻板，適應

46、性差影響能力能積極影響他人的思維方式和努力方向能以自己積極的言行帶領大家努力工作有時能影響他人對他人幾乎無影響力領導能力評估能合理評價他人的技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評價他人的技能和績效，指出其不足能夠按公司要求對他人作評估無確評估他人反饋和培訓善于了解下屬需要，通過一對一的反饋和培訓以幫助他人成長和發展能夠根據實際情況，通過培訓和反饋幫助他人成長和發展不能很好的利用反饋和培訓的手段對下屬的工作無反饋和培訓授權善于分配工作與權力，并能積極傳授工作知識，引導部屬完成任務能夠順利分配工作與權力，有效傳授工作知識，完成任務欠缺分配工作、權力與指導部屬之方法，任務進

47、行偶有困難不善分配工作與權力，缺乏指導員工的方法，部時有不服怨言激勵了解他人的需求，善于引導下級積極主動地工作，用獎勵和表彰等方式提高積極性，并使員工積極努力地工作有制度，能夠利用獎勵和表彰等方式提高員工積極性有一定的制度，但不能充分發揮作用，無改進措施，員工積極性不高工作主要靠命令與指示建立期望善于與員工溝通，給下屬訂立明確合理的工作目標設定和標準并建立合理的期望能夠與員工溝通，給下屬訂立明確的期望目標和標準能夠給下屬訂立工作標準和分配任務無法給員工建立期望責任管理能夠充分與下屬溝通，督導員工的工作進展與時反饋和培訓，讓下屬對自己的工作擔負責任能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導和協助員工完成

48、任務雖能與員工溝通但缺乏對員工的指導和協助放任自流溝通能力口頭溝通簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點，表達意圖，述意見，不太需要重復說明語言欠清晰，但尚能表達意圖，有時需反復解釋含糊其詞，意圖不明傾聽能夠很好的傾聽別人的傾述，很快明白傾述人的想法和要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時一知半解不注意傾聽，常常不知對方所云書面溝通表達清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需修改補充，比較準確的表達意見文章不夠通順，但尚能表達清楚主要意圖文理不通，意圖不清，需作大修改判斷和決策能力戰略思考能透過現象看本質，把握組織面臨的挑戰和機會，兼顧短期和長遠目標能夠根據現狀，了解組織面臨的挑戰和機

49、會主要忙于事務性工作，有時也會注意公司的前景和對策等問題對公司的將來不太關心，也不注意工作上可能出現的機會和挑戰創新能力工作中能不斷提出新想法、新措施，善于學習，注意規避風險，銳意求新，在工作中有較大創新工作中能夠努力學習，提出新想法、新措施與新的工作方法并有風險意識按部就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法因循守舊，墨守成規解決問題的能力能迅速理解并把握復雜的事物，發現關鍵問題、找到解決辦法問題發生后，能夠分辨關鍵問題，找到解決辦法，并設法解決發現問題，能夠想辦法解決，但有時抓不注關鍵遇到問題，束手無策推斷評估能力對所做決策有良好的權衡和判斷評估大致能做出正確的判斷和評估對事物有大概的判斷和評估，缺乏方法和手段，結果不能十分可信對日常工作經常判斷失誤，耽誤工作進程決策能力善于確定決策時機，提出可行方案，合理權衡，優化選擇，對困難的事件處理果斷得當善于確定決策時機，提出可行方