1、戴爾公司戰略報告一、公司介紹1.1戴爾簡介1.2戴爾年歷1.3戴爾成功原因1.4戴爾成果總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是由邁克爾戴爾于1984年創立。，現已發展成為全球第二大電腦供應商它致力于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創新技術與服務。 戴爾首創技術支持熱線，并使之成為業內標按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應 公司介紹戴爾年歷 2001 在美國位居第一2002 推出首個“刀片式”服務器，推出Axim X5進入手持設備市場2003 正式更名為戴爾公司2004 宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠 2005

2、 被“財富雜志”評為“美國最受贊賞企業”的首位2006 歷史上首次季度出貨量突破1000萬臺系統（2006財年第4季度）1984-19901992-20002001-20061992 首次被財富雜志評為為全球五百強企業 1993 成為全球五大計算機系統制造商之一1996 開始通過網站銷售戴爾計算機產品1997 第1,000萬臺戴爾電腦下線,推出首臺戴爾工作站系統1998 在中國廈門開設生產及客戶服務中心1999 拓展美洲業務2000 戴爾首次名列全球榜首,推出PowerApp應用服務器1984 創立戴爾計算機公司 1985 推出首臺自行設計的個 人電腦-Turbo 成為首家提供下一工作 日上門

3、產品服務的計算機系統公司 戴爾公司正式上市1989 推出首部戴爾筆記本電 腦 1990 愛爾蘭Limerick建立生產廠房戴爾成果 1.系統銷量美國第一，全世界第二。2.美國和歐洲最受企業歡迎的臺式機和筆記本電腦品牌3. 全世界平均日出貨量達14萬臺，平均不到一秒鐘就有一臺電腦出廠4.每年和客戶20億次的對話5.2007年獲得超過400個產品獎項，全世界獲得247個媒體獎，包括54個編輯首選獎6.2007年獲得28個設計獎項7.D上有5萬條客戶點評和留言。8.戴爾思想風暴上有近9000個客戶想法，61萬7000次投票。9.超過5000個客戶撰寫并被其他客戶確認的解決方案。戴爾成果 10. EM

4、C首選合作伙伴11.全世界最安全的商用筆記本：戴爾Latitude D630和D830.12. 地球上最節能的刀片服務器: Dell M-系列13.第一個在顯示器上采用DisplayPort技術的廠家，同時是促使該方案成為業界標準的大力推動者14.第一個在商業系統中工廠定制Red Hat Linux的主流PC廠商。15.24臺全世界頂級超級計算機采用戴爾16.美國最大的10家公司采用戴爾17.最大的6家互聯網服務公司采用戴爾18. 美國前5家最大的商業銀行采用戴爾19.推出第一臺EPEAT黃金標準筆記本20.公司全球總部100%運用綠色能源戴爾成果 21.臺式機幫助客戶節省超過24億美元的能源

5、費用，避免了2300萬噸二氧化碳的產生。22.第一家也是唯一一家向全世界消費者提供免費電腦回收服務的計算機公司23.唯一一家承諾在2008年底實現碳中和的科技公司。我們的目標快要實現了。24.為我種棵樹和為我種片森林項目已經種植了10萬棵樹木，將中和大氣中2億5000萬磅的二氧化碳。二、企業愿景與使命2.1戴爾文化文化陳述2.2戴爾的使命 使命陳述 2.2戴爾的遠景遠景陳述 戴爾文化 Click to add Title做全球公民：對社會承擔自己的責任，也是我們的使命。所以，我們關注教育、環保、弱勢人群等社會問題；我們遵守最高的道德準則，我們要贏，但是我們希望贏之有道！ 直接：以最快的速度直接

6、與最終客戶建立聯系，保證我們隨時都能了解客戶的心聲；用直接的方式與自己的同事、上司、下屬進行溝通，盡量避免大公司通常發生的官僚主義與等級觀念；在戴爾，我們還倡導團隊的合作。致勝：設定必須通過努力才能達到的目標，然后不折不扣、不找理由地執行這個目標。這就是為什么人們常說戴爾的執行力是一流的原因，也是戴爾把自己的文化定義為致勝文化的原因使命陳述 成為世界上最好的計算機公司，可以給客戶帶來市場上最為完美的體驗。在這樣做的過程中，戴爾可以以最好的質量滿足客戶的期望；引領技術的發展，打價格戰；對個人和公司負責；提供最好的服務和支持；領先的公司人力資源方式；財政穩定性。表1.1使命陳述評價矩陣組織顧客產品

7、或服務市場技術關注生存發展與盈利能力經營哲學自我認知關注工眾形象關注員工戴爾公司是是是是是無是是是經過我們小組討論研究，得出戴爾的經營哲學是：采取一切可能的方式爭取盈利，實現自己所預定的每一個目標，另一方面，對員工的人文管理方面還有不足之處，戴爾直銷模式在全球的成功，掩蓋了企業管理中人性化元素的缺失，戴爾需要在這一方面提高和改進。遠景陳述成為計算機業務領域的首選公司，為顧客提供最為先進的技術，努力使戴爾成為此領域的領先者。三、戴爾營銷戰略管理的外部環境分析（一）PEST 即一般環境分析（二）外部因素評價矩陣（三）競爭分析：波特的五力模型 External Audit 概述：戴爾公司從90年代初

8、開始為亞太地區的商業、政府、大型機構和個人提供服務。 目前戴爾公司在亞太區13個市場開展直線訂購業務：澳大利亞、文萊、中國大陸、香港、印度、日本、韓國、澳門、馬來西亞、新西蘭、 新加坡、臺灣和泰國。除此之外，還有38個合作伙伴為其他31個市場提供服務。 戴爾通過其“全球客戶計劃”，向擁有全球業務的亞洲用戶提供訂制的成套服務和支持。它為全球客戶提供統一訂貨、結賬、訂制產品 （包括安裝專有軟件），以及本地供貨和現場服務等好處。（一）、PEST分析即一般環境分析政治法律環境因素（P） 經濟環境因素（E） 社會環境因素（S） 科學技術環境因素（T） 1. 政治法律環境因素分析：2.1. 全球政治環境現

9、在相對和平穩定，我們不可否認局部地區仍存在武裝沖突，但從全球的角度來看，和平穩定是大局。各國法律也更加健全完整，國際間貿易法律更加健全，在不斷發展的國際貿易中發揮著越來越大的作用。這無疑對戴爾電腦進行中國以致全球的銷售做好了保證。（1）、進入新世紀后，我們從全球總體和未來發展趨勢上來看，國際間局勢相對和平穩定。這對經濟的發展提供了較好的發展環境，有利于戴爾公司的發展。（2）、各種保護合理競爭及正規產品的法律在全球各國及國際貿易中發揮巨大作用，這無疑于對戴爾進行全球銷售有著巨大的保證。2. 經濟環境（Economic）分析我們知道，2009到2010年各方對全球金融危機自身走勢和影響的看法存在嚴

10、重的分歧。據李向陽經濟學博士的基本判斷是，基于政府干預經濟的能力提高，大國經濟政策的協調性增強，發展中國家整體經濟增長。而對于中國，得益于中央為應對全球金融危機所采取的一攬子經濟刺激計劃 ，2009年中國經濟快速企穩回升 ，發展勢頭趨好，這不僅對國內企業有著刺激作用，也對戴爾這般國際企業穩固在中國的市場份額創造了條件。（注：參考了經濟學博士李向陽先生的講話文稿）3. 社會文化環境（Social）分析 隨著全球化的大勢所在，全球各地區人們的生活方式越來越相似，價值觀也越來越貼近。由于互聯網的普及與廣泛應用，人們能夠更加方便地了解世界各地的信息，有利于這樣的國際企業（如戴爾）了解目標市場的文化，消

11、費觀念等，可以根據不同的消費市場需求進行必要的策略選擇。 4. 科學技術環境（Technological）分析ONE（1）、隨著科技水平的不斷發展，電腦等產品更新換代的頻率越來越高，技術周期越來越短。 TWO（2）、科技水平的提高使制造業的自動化程度進一步提高，加上不斷提高的科學管理方法，企業的勞動生產率大大提高，減少了生產成本，提高了利潤空間。由PEST分析的總結： 戴爾公司要應對宏觀環境的不確定性，應該做到以下幾點：1、主動把握趨勢，使企業戰略順應趨勢；2、積極尋找商機，準確判斷經營風險，3、為企業制定戰略目標和措施提供依據。（二）外部因素評價矩陣（EFE矩陣） 5、目前有著大量的電腦重復

12、購買者 機會1、個人電腦產業在未來的增長率雖然有所放緩，但發展中國家對個人電腦的需求有所增長 2、戴爾電腦應用于企業的成長最快的部分是其頂尖系統，很多企業愿意選擇戴爾電腦 3、歐洲和亞洲市場是尚未飽和的市場之一 4、最大的成長機會當將屬于那些中小企業 6、顧客越來越看重電腦銷售的售后服務 7、行業需要提高系統的績效，同時改善其作為顧客系統開發者的形象 8、電腦在大公司、政府部門和教育部門的銷售中有54的銷售增長。 威脅1、2、3、個人電腦行業的競爭非常激烈 一般情況下，電腦廠商對零部件制造商的依賴使得組裝再銷售者對價格的變化與零部件可獲得性非常脆弱。 經濟危機的影響還未消退 4、市場衰退減緩了

13、產品更新改良的速度。 7、5、6邁克爾戴爾曾經被批評缺乏耐心，并且不能傾聽其他管理人員的意見，而一個領導者能否聽取下級意見，對企業發展是十分重要的。 受到金融危機的影響，各大公司進行裁員 戴爾在對產品的宣傳和新產品的導入方面遠遠落后于競爭對手 8、公司在促銷上著眼于電子營銷戰略 EFE矩陣關鍵外部因素權重評分權重值機會： 個人電腦產業在未來的增長率雖然有所放緩，但發展中國家對個人電腦的需求有所增長，據該機構預測，近來幾年的年增長率在8%與15%之間浮動，2007年的增長率為10.7%，2008年的增長率為10.5%，2009年的增長率為8.6，2010年的增長率為8.2%。（美國權威調查機構國

14、際數據中心（IDC）近期發布）戴爾電腦應用于企業的成長最快的部分是其頂尖系統，很多企業愿意選擇戴爾電腦，這個部分在今后的幾年中預計年增長率可達20。歐洲和亞洲市場是尚未飽和的市場之一。最大的成長機會當將屬于那些中小企業(雇員不足500人的企業)。目前有著大量的電腦重復購買者，據統計70以上的戴爾的客戶已成為重復購買者。顧客越來越看重電腦銷售的售后服務，而戴爾被認為是在顧客滿意、售后服務方面的行業領袖之一。行業需要提高系統的績效，同時改善其作為顧客系統開發者的形象。而戴爾正在開發專利技術以提高系統的績效電腦在大公司、政府部門和教育部門的銷售中有54的銷售增長。0.090.060.070.060.

15、070.080.050.03442334110.360.240.140.180.210.320.050.03威脅：權重評分權重值個人電腦行業的競爭非常激烈，其中包括傳統的制造商巨頭如惠普，還有中國的龍頭企業聯想，華碩等以及不斷增多的兼容計算機廠商與顧客自行組裝機。一般情況下，電腦廠商對零部件制造商的依賴使得組裝再銷售者對價格的變化與零部件可獲得性非常脆弱。經濟危機的影響還未消退，一些行業分析家們認為個人電腦產業的增長率隨著經濟增長率的放慢而變得不確定。市場衰退減緩了產品更新改良的速度。邁克爾戴爾曾經被批評缺乏耐心，并且不能傾聽其他管理人員的意見。一些產業觀察家們質疑：隨著公司的發展和成熟，邁克

16、爾戴爾是否還有能力繼續運用他的管理手段。受到金融危機的影響，各大公司進行裁員。戴爾在對產品的宣傳和新產品的導入方面遠遠落后于競爭對手。公司在促銷上著眼于電子營銷戰略，戴爾沒有抓住其他的渠道進行促銷活動。戴爾在營銷規模小的市場上，缺乏對產品的優選。0.090.060.020.060.040.050.060.060.0520.180.240.060.120.120.150.120.120.1總和1.002.65總結：由于2.652.50 說明戴爾應對外部關鍵因素能力尚可。（三）競爭分析：波特的五力模型5、顧客的討價還價能力2、潛在替代品的開發1、現有企業間的競爭4、供應商的討價還價能力3、潛在競爭

17、者的進入波特的五力模型分析1、現有企業間的競爭電腦行業如今競爭無比激勵，無論是戴爾，惠普，蘋果，Gateway還是聯想，華碩等品牌電腦都在“爭搶”這中國這個潛力巨大的市場。據2010年5月7日媒體報道，市場研究機構Gartner和IDC發布的最新報告稱，全球PC市場再次重現強勁增長勢頭。在亞洲市場中，中國本土品牌電腦其市場份額不斷擴大，戴爾在同這些亞洲競爭對手對決中有不斷喪失市場份額的趨勢。另一方面，據卓越管理雜志介紹，惠普，聯想和宏基等競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采取了更靈活的銷售模式，以及將供應鏈周期縮短至兩周，從而使得戴爾在庫存方面的優勢遭到了威脅。可見，現有電腦企業間的競爭實在是

18、太激勵了。2、潛在替代品的開發現在電腦行業（臺式機和筆記本電腦為主）的潛在替代品主要是平板電腦，最新的即是蘋果的ipad。比之筆記本電腦，平板電腦除了擁有其所有功能外，還支持手寫輸入或者語音輸入，移動性和便攜性都更勝一籌。北京時間5月7日，據國外媒體報道，一項針對iPad用戶的調查顯示，44%的iPad用戶購買iPad作為筆記本電腦的替代品，41%的用戶由于購買了iPad將不再購買iPod touch。而中國的華碩也在策劃著推出自己的平板電腦，暫名為Eee Pad，與蘋果的平板電腦極為相似。由此可見，平板電腦很有可能在未來數年擠進已經白熱化的PC行業，成為普通電腦的替代品“黑馬”。3、潛在競爭

19、者的進入我們知道，最早戴爾通過開拓性的“直線訂購模式”，戴爾公司和大型跨國公司，政府部門，教育機構，中小型企業以及個人消費者建立了直接聯系，而從1996年起。隨著網絡的興起，戴爾轉到網絡直銷上來，成為電子商務的一個良好范本。對于戴爾直銷的模式，很大的潛在競爭者莫過于組裝機營銷，特別是在各大賣場的組裝機商鋪，給消費者提供各種詳盡的電腦配件指導，這無疑與戴爾網絡直銷在某種程度上有異曲同工之妙，且更適合與喜歡DIY的青年們，對戴爾的網絡直銷產生一定的威脅。4、供應商的討價還價能力戴爾最受矚目的是其網絡直銷模式，從1999年起，戴爾從在華直銷范圍13個城市到2004年的100多個城市，惠及廣大的中國消

20、費者。之所以采取網絡直銷模式，直銷拋棄了中間渠道，采取點對點的銷售方式，因而大大加速了周轉，降低了成本，據稱，直銷產品要比同類產品價格低15%-20%,這給戴爾帶來了較好的效益。直銷是廠家直接面對客戶，從而獲得對供應商的控制，與供應商的談判中達成較多的有利條款。5、顧客的討價還價能力由于在中國PC行業有著太多的電腦品牌，因而顧客也有著眾多的選擇，有著較強的討價還價能力。對于較強的顧客討價還價能力，戴爾遂選擇較好的售后服務和親民的價格等方式贏得顧客。（四） 競爭態勢矩陣（CPM）關鍵成功因素權數Lenovo電腦公司DELL電腦公司評分權重值評分權重值市場份額財務情況產品質量顧客忠誠度銷售電子商務

21、全球擴張價格管理售后服務0.20.050.10.050.150.10.10.120.080.0544322113210.80.20.30.10.30.10.10.360.160.0522333432230.40.10.30.150.450.40.30.240.160.15總計1.00 2.44 2.65電腦電腦總結：由CPM可知，在中國市場（大陸為主），戴爾與國產巨頭聯想相比有一定的優勢但并不明顯，可以認為聯想等國產電腦品牌的后起之勢異常猛烈。三、DELL內部環境分析計劃最大化的投資回報組織-規模化，完備化，優化激勵-獎勵，學習發展用人-多樣性1、管理2、 營銷直銷模式不經過任何代理商、經銷商

22、或終端零售商，實現了廠家和消費者之間無縫“虛擬整合” 大規模定制優勢：能夠充分利用最先進的技術；能夠最大限度地滿足顧客的要求，真正實現個性化服務。 客戶關系管理 根據客戶的狀況，把客戶分成：T型、R型、及R型中的大客戶 3 財務會計2010財年第一季度財報。報告中稱，戴爾第一季度銷售額為203.9億美元，比去年同期的185.4億美元增長16%。2009財年第一季度，戴爾的凈利潤為14.31億美元，每股收益28美分。截至4月29日這一財季，戴爾有15.34億美元的凈利潤，每股收益37美分。其中戴爾的筆記本電腦業務營收為50億美元，比去年同期的38億美元增長22.2%。4、生產作業生產能力 -在亞

23、洲市場方面庫存及庫存管理模式 -戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而聲名遠播，其平均物料庫存只有約5天 5、價值鏈分析-供應鏈6、企業文化客戶第一直接關系全球公民致勝精神戴爾靈魂直接關系致勝精神客戶第一全球公民關鍵內部因素權數評分加權分數優勢（1）大規模定制。 通過電話或互聯網向客戶直接銷售除了中間商，并根據用戶的要求定制電腦，使得戴爾通常能以比零售價還低的價格向客戶提供產品0.0830.24(2)直銷。按照客戶要求制造產品，并向客戶直接發貨，減少了不必要的成本和時間，讓戴爾更好地理解客戶的需要。0.240.8(3)零庫存管理。0.130.3(4)價格優勢。由于而直銷模式摒棄了中間渠道， “以信

24、息代替庫存”，加速了資金周轉速度，降低了成本，實現了價格優勢。0.0830.24（5）部門劃分根據目標市場和客戶細分的調整而調整，且每個人基本上都有自己清楚的工作定位，銷售人員數量增長很快，但從整體上看是忙而不亂0.033.0.09（6）堅持以客戶為中心組織企業內部的架構，忠誠地執行最好的“客戶體驗”的企業口號，從市場、銷售到后勤、客戶服務部門都以統一的面貌出現在客戶面前，0.0830.24（7）堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結盟是戴爾公司的“黃金三原則”，低成本+高效率+好服務是戴爾公司的評價標準。.0.0940.36（8）凡購買戴爾電腦的顧客都可獲得兩年的保修期。在保修期內若產品出現問題都會提

25、供免費上門服務。0.0330.09劣勢(1)廠家與消費者之間缺少緩沖環節，容易形成矛盾沖突。由于缺乏靈活的處理機制，加深消費者的不滿。0.0620.12(2)直銷模式遭遇發展瓶頸，很難再維持其成本優勢，惠普、聯想和Acer等競爭對手已將供應鏈縮短至兩周，從而削弱了戴爾的優勢。0.110.1(3)中國的本土化戰略不徹底，造成營銷體制的混亂。銷售代表良莠不齊，也易造成消費者的不滿。0.0520.1(4)戴爾筆記本產品價格戰線失衡較為突出.其產品價格策略的重點集中在中低端市場上，樹立品牌形象的中高端產品較少，這將導致戴爾品牌影響力的下滑。0.0610.06(5)在PC市場上，由于采取低價策略，與本土

26、企業相比，戴爾的國際品牌優勢并不強。0.0420.08合計1.002.82內部因素評價（IFE）矩陣 SWOT分析優勢S劣勢W（1）大規模定制。 (2)直銷。(3)零庫存管理。(4)價格優勢（5）戴爾一直堅持以客戶為中心組織企業內部的架構，忠誠地執行最好的“客戶體驗”的企業口號，（1）戴爾最大的競爭對手聯想擁有強大的代理銷售渠道，戴爾前方面臨著惠普強有力的競爭對手。（1）進軍零售市場帶來發展機會。（2）筆記本的普及（）用戶對計算機的專業性要求提高。 (1)廠家與消費者之間缺少緩沖環節，容易形成矛盾沖突。(2)直銷模式遭遇發展瓶頸，很難再維持其成本優勢，(3)中國的本土化戰略不徹底，造成營銷體制

27、的混亂。機會O威脅TSwot矩陣優勢S：（1）直銷。（2）價格。直銷降低成本，實現價格優勢。(3) 客戶定制化。（）戴爾的服務網絡覆蓋全球。（5）在亞太區市場份額排名第三位 。 劣勢W：（1）價格策略集中在中低端市場，品牌影響力小。（2）直銷模式遭遇發展瓶頸，很難再維持成本優勢。（）服務站數量太少 （4）關鍵服務的外包增加了服務流程的復雜性，服務質量不能保證。 機會O：（1）進軍零售市場。（2）筆記本的普及。（3）用戶對計算機專業化要求提高 戰略：（）混合銷售模式。擴大與國美的合作，牽手蘇寧。（S1,S4,O1） （）開發低端市場，推出低價筆記本。(S2,S5,O2) （3）大規模定制體制，更

28、專業，更能滿足市場需求(S2,S3,O3) 戰略：（）強強聯手，與專業級的零售企業合作。全面進駐宏圖三胞，為消費者提供最專業的服務，凸顯戴爾的專業性，提升戴爾影響力 。(W1,W4,O3) （2）關注顧客，與客戶結盟 威脅：（）顧客在網上下訂單之后，往往需要一段時間來進行配置并寄送，這就延長了產品到達顧客手中的時間，影響顧客購買戴爾的考慮。 （）單一的直銷模式 戰略：（）充足的部件庫存，快捷的寄送，盡量在短時間內把產品送達顧客手中。(S4、T1) （2）建立客戶資料庫，達到人性化的行銷。 戰略：（）多觸角飛躍，多樣化的銷售模式戴爾淘寶網旗艦店。（W2,T1） （）貼心服務。推行“上門服務”和維

29、修，及延長保修期的策略。(W3,W4,T3) SPACE矩陣分析根據上面表中的分析和最終計算得到的FS、IS、ES、和CA的平均值，進一步的到X軸、Y軸的數值，在坐標軸上反映出來就得到了如下圖的SPACE坐標 如上圖所示：向量出現在SPACE矩陣的競爭象限（右上方象限），這就表示產業優勢（IS）能夠克服競爭帶來的劣勢，另外財務優勢也足以克服環境不穩定帶來的劣勢，這表明戴爾公司處于一種很好的地位，可以充分利用自己的內部優勢來做到：利用外部機會；彌補內部劣勢；回避外部威脅。基于戴爾公司的SPACE矩陣分析，我們認為戴爾應該實行水平一體化（horizontal integration）戰略和產品開發

30、(product development)戰略。根據前面的分析我們知道戴爾公司的財務優勢和競爭能力都是比較有有優勢的，因此可以通過水平一體化獲得對競爭者的所有權或控制力，在相對較弱的競爭者之間實行一定程度的合并、收購，以此來提高規模經濟效應，有利于增強資源與能力的轉移。戴爾每年用于產品研發的支出約為5億美元，而其主要競爭對手惠普公司和Sum微系統公司每年用于產品創新的支出分別高達40億美元和18.3億美元，可見，戴爾公司在產品開發上的投入相對其競爭對手還相差很遠。因此，戴爾應該進一步實施產品開發戰略，相應加大產品開發的資金和人力投入。戴爾在中國進入智能手機市場，中國移動合作共同開發的智能手機項

31、目(OPhone手機),9月份已進入試產階段。現在手機已經成為人們生活的必須品，而且人們對手機功能多樣化的要求越來越高，開發滿足消費者需求的智能手機前景看好。中國移動研究院院長黃曉慶表示,三五年后,OPhone將占中國智能手機市場50%的份額。BCG矩陣BCG矩陣分析一 部門總收入收入占百分比總收益收益占百分比增長率市場占有率PC業務35882 6%811252%10%19.8%服務器業務6275 10%436828%4.5%26%服務業務57159%9366%6.5%10%其他電子產品業務1322921%218414%16%17.8%61101100%15600100%BCG矩陣分析二服務業

32、務服務器業務PC業務其他電子產品業務BCG矩陣分析三PC業務服務業務戴爾的PC業務的市場占有率為19.8%，是屬于較高市場占有率的。在電腦產業的增長方面，則高達10%。總和上述的數字，本組認為戴爾電腦在BCG矩陣中處于介于問題與明星的位置之間 戴爾其他電子產品業務的市場占有率和行業增長率分別是17.8%和16%，相比較而言，它的增長率較高，但市場占有率低，屬于問題產業 。在服務器業務領域，戴爾的市場占有率是很高的，但增長率卻不容樂觀，這表明戴爾在此行業中雖投入不多，但卻得到較高是收益，屬于現金牛產品。 戴爾的服務行業的市場占有率和行業增長率都是很低的，屬于瘦狗產業。服務器業務其他電子產品業務建

33、議PC業務我們認為由于戴爾是以直銷的方式見長的，因此，在這方面，戴爾可以加大其在中國市場的宣傳力度，舉辦一些促銷活動，使顧客真正的了解直銷，了解戴爾的產品，這樣也就解除了他們的后顧之憂 。服務器業務戴爾可以改進服務器的外觀，使其樣式更新穎便捷。如果一旦其服務產業出現下滑趨勢，戴爾則應該考慮將其收縮或剝離 服務業務此產業一般是企業清算、剝離或通過收縮而被削減的對象，戴爾對此行業應進行收縮戰略，這樣才有盈利的可能 。其他電子產品業務在電子產品這一行業，經過分析我們認為戴爾應該加強并開發其電視、手機、MP3播放器等附屬產品的功能。例如：針對手機，戴爾可以加強其互聯網的業務，而對于音樂播放這一功能則可

34、以慢慢向自己附屬的MP3播放器產品靠近，提高音質及容量，還可以增強其文字處理功能。 戴爾內部-外部（IE）矩陣分析AB服務器業務其他消費類電子產品業務 主攻PDA的手機業務 PC業務 CD1、戴爾各項業務的EFE矩陣（20082009）1）服務器業務戴爾正在復蘇，而其最明顯的證據就戴爾在服務器市場的出色表現。在每一種類型的服務器領域都至少有一款戴爾的產品，包括雙核、四核、刀片服務器以及塔式服務器等。只要用戶想要的，戴爾都有。 由此我們可以知道，服務器業務是戴爾手中的王牌之一。關鍵外部因素權重評分權重值機會1、截至2008年前三季度，中國服務器市場出貨量達到了552824臺，同比增長 14.7%

35、； 而市場規模為25.6億美元，與去年同期相比僅增長了1.6%。2、集群計算的廣泛應用、中國企業互聯網化進程加快、更多異構系統需要整合重組、更多數據中心的建設以及多核技術廣泛應用對服務器性能的提升等。3、地震、公安、環保、公關衛生等政府的新興應用成為拉動市場增長的亮點。2010年國內服務器市場將突破300億元人民幣。4、經過了近十幾年發展，幾年的以價格戰為標志的同質化競爭，產業新一輪洗牌基本結束，許多品牌紛紛退市或邊緣化，產業成熟期業已接近尾聲。5、國家教委啟動的“校校通”工程，服務器需求量也急劇上升0.10.150.080.120.1343240.30.60.240.240.4威脅對用戶的應

36、用理解還不夠深刻，并且不是非常能夠參與到用戶的實際應用中如何能夠更加貼切地服務本地用戶國內外服務器產品競爭激烈，中國本土服務器產品奮起直追面向行業市場的服務器顯然市場規模不夠大，而且行業用戶還都要求專業的定制化產品5、 服務器廠商從到操作系統的全面大投入研發，大大加大了廠商成本總計0.050.150.10.050.11.00323330.150.30.30.150.32.982）主攻PDA的手機業務中國的手機用戶和網民數量都位居世界第一，手機上網早已不算新鮮，對于一些學生和年輕人，他們對手機上網的依賴程度甚至超越了電腦。抓住這一契機，戴爾宣布進軍智能手機領域。戴爾Mini 3智能手機首先在中國

37、和巴西亮相，并指定兩家全球最大的手機運營商中國移動和巴西Claro作為首批合作伙伴。關鍵外部因素權重評分權重值1、去年，當手機業受到金融危機沖擊時，無論是拍照還是多媒體等種類的手機，都銷量不振，只有智能手機在逆勢增長，而且售價始終保持最高。市場研究機構Gartner的報告曾顯示，去年全球手機銷量下滑4%，然而智能手機的銷量卻增長了20%以上。0.120.22、開源操作系統將進一步推動智能手機的發展，有助于降低智能手機廠商的開發難度以及第三方軟件企業進行更有針對性的軟件開發，從而為用戶提供更為豐富的應用程序。3、PDA市場日漸龐大4、國家產業政策鼓勵PDA手機產業向高技術產品方向發展5、潛在競爭

38、者較少6、進入3G時代的今天，PDA的作用越來越明顯0.20.050.050.050.1311240.60.050.050.10.4威脅7、PDA手機行業競爭無比激烈，手機龍頭老大紛紛加速開發新的操作系統8、對于PDA手機的惡意軟件來說，長期制約惡意攻擊的門檻正漸漸消失9、金融危機的影響。10、迷你筆記本的橫空出世，對在智能手機和notebook的夾縫中生存的PDA來說，產生巨大威脅總計0.20.10.050.11.0021320.40.10.150.22.25）PC業務 在經歷了一次全球性的衰退之后，其向企業客戶銷售電腦產品的核心業務正在逐步復蘇。隨著微軟在09年10月22日正式推出新一代操

39、作系統Windows 7，全球個人電腦市場的復蘇也將進一步加速。除此之外，各大企業都正在著手更新其PC系統，這也將對戴爾的業績起到積極作用。關鍵外部因素權重評分權重值機會根據IDC發布的2009年全球PC市場情況的報告，2009年全球PC出貨量同比增長2.3%。09年下半年經濟危機的陰霾漸漸散去，經濟刺激效果也逐漸顯現，筆記本行業的檢索量也相應出現大幅上漲PC行業相關關鍵詞中，網民使用有關PC產品的配件、配置類信息來獲取各類信息的比例高達17.99%；其次是有關PC品牌類信息的檢索，占比15.86%；有關產品型號類的檢索詞排名第三，關注度占比15.72%PC下鄉歐洲和亞洲市場是尚未飽和的市場之

40、一顧客越來越看重電腦銷售的售后服務0.20.10.050.050.20.13232340.60.20.150.10.60.4威脅7、PC行業重新洗牌8、硬件技術和軟件技術的重大更新9、山寨機的重出江湖 10、經濟危機的影響還未消退，一些行業分析家們認為個人電腦產業的增長率隨著經濟增長率的放慢而變得不確定。總計0.050.050.10.11.0023240.10.150.20.42.904）其他消費類電子產品（打印機，電視，攝像機等） 低能耗，小巧，時尚一直是戴爾電子產品的特色，今年，戴爾又推出了無墨的小巧時尚打印機，進一步詮釋著自己的產品特色。關鍵外部因素權重評分權重值機會消費類電子產品市場迅

41、猛發展。 從移動電話到數字音樂播放器，再到相機和手提電腦，消費者對最新、最好的新事物的需求永無止境。對于目前出現的大多數消費類產品，亞洲對其增長起著非常關鍵的推動作用。以MP3播放器、數碼相機、PMP、數字電視等產品為代表的消費類電子時代已經來臨科技日益的發展專業類商圈不斷的擴展0.10.080.10.120.07322240.30.160.20.240.28威脅6、消費類電子產品競爭無比激烈7、顧客的要求愈來愈高8、金融危機對行業商的影響仍未消退9、產品的更新跟不上思想的創新10、替代品與潛在進入者的干 擾總計0.20.130.020.080.11.00123210.20.260.060.1

42、60.22.06關鍵內部因素權重評分權重值優勢大規模定制。戴爾通過電話或互聯網向客戶直接銷售電腦而去除了中間商，并根據用戶的要求定制電腦直銷。按照客戶要求制造產品，并向客戶直接發貨，使戴爾能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。零庫存管理。價格優勢。由于而直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，“以信息代替庫存”，加速了資金周轉速度，降低了成本，實現了價格優勢。戴爾的部門劃分會因為目標市場和客戶細分的調整而調整，但每個人基本上都有自己清楚的工作定位，銷售人員數量增長很快，但從整體上看是忙而不亂戴爾一直堅持以客戶為中心組織企業內部的架構，忠誠地執行最好的“客戶體驗”的企業口號，從

43、市場、銷售到后勤、客戶服務部門都以統一的面貌出現在客戶面前，客戶找到任何一個部門，都能得到統一的答復。堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結盟是戴爾公司的“黃金三原則”，低成本+高效率+好服務是戴爾公司的評價標準。凡購買戴爾電腦的顧客都可獲得兩年的保修期。0.080.20.10.080.030.080.090.03343333430.240.80.30.240.090.240.360.092、戴爾各主要業務的IFE矩陣分析劣勢廠家與消費者之間缺少緩沖環節，容易形成矛盾沖突。直銷模式遭遇發展瓶頸中國的本土化戰略不徹底，造成營銷體制的混亂。戴爾筆記本產品價格戰線失衡較為突出.在PC市場上，由于采取低價策略，

44、與本土企業相比，戴爾的國際品牌優勢并不強。總計0.060.10.050.060.041.00212120.120.10.10.060.082.82按照上述因素分析我們可得（優勢與劣勢）（1）服務器業務IFE加權值2.7（2）主攻PDA的手機業務IFE加權值 1.92（3）PC業務IFE加權值2.8（4）其他消費類電子產品（打印機，電視，攝像機等）IFE加權值2.13、內部外部（IE）矩陣分析業務收入所占百分比服務器業務PC業務手機業務其他消費類電子產品35%46%9%10%總計100%總結： 從以上IE矩陣可知，我們戴爾應當增長與擴大服務器業務以及PC業務，而PDA手機業務與其他消費類電子產品

45、業務應該維持，暫且可不投入太多的資金，應該執行以下兩種戰略：A、針對專業化用戶的以及服務器業務市場滲透： 隨著工作越來越依賴于網絡與計算機，在商務環境中，電腦的作用愈發明顯。家里可以沒有電腦，但是辦公室中則至少得有一臺電腦是用來協助工作的，所以在關注家用電腦的同時，我們戴爾可以更加關注商用電腦。以往戴爾商務電腦只是它PC業務中一部分，但通過分析我們可知，戴爾的PC業務是其龍頭業務之一，那么可以借助此優勢加強其在商用電腦業的地位。 我們提議，戴爾為了能夠更好的滿足商用環境的需要，可以專門設計通話軟件，通過和VOIP適配器還有Skype等軟件的合作，實現在線通話功能，這無疑可以提升其現有商用電腦的

46、競爭地位。 其次，吸取“阿里巴巴與聯想合作”的經驗，與在線電子商務網站共同推出中小企業電子商務專用電腦，將 例如“中小企業電子商務基礎平臺”這樣的應用系統內嵌在專為中小企業研制的商用電腦中，再運用自己專業化的網絡直銷手段，有目的的銷售商務機，由此，加強自己的PC競爭地位。B、PDA手機新機型的產品開發： 盡管，我們戴爾PDA手機業務宜當采取較為保守的戰略，但我們不能放棄這一潛力巨大的市場，要不斷的穩固這樣市場份額。就目前狀況來看，可以研發針對入門級用戶的PDA手機或覆蓋中高端領域的手機來吸引老用戶。 與此同時，手機的處理能力和手機的文字輸入效率，也不能忽視。隨著互聯網與手機的聯系日益密切，商務

47、PDA的多方面應用（語音、文本溝通、辦公文檔的處理，網絡互聯等新功能）越來越重要，我們戴爾就應該革新我們的PDA產品，吸引老客戶嘗試新的產品。大戰略矩陣針對這樣的現狀，戴爾在中國必須在其直銷的基礎上再采取更符合中國人消費習慣和消費模式的戰略.店面銷售更符合中國消費者消費電子產品的消費習慣和消費趨勢 戴爾直銷模式在中國經營多年，但主要只停留在一二線城市，而中國有超過三分之二的人住在農村或者小縣城，在這些地方比較薄弱。 在臺式PC銷量上升，平均零售價格趨于下降，從而導致PC產業平均利潤迅速下滑 市場開發和滲透一體化的戰略 多元化戰略在中國一些消費能力比較強的中小城市設立品牌展店，通過現場展示來宣傳

48、戴爾產品的低價格，優良的質量以及良好的客戶服務，以吸引各類消費者。另外，在商場舉辦現場體驗促銷活動，以消除消費者對電話，網絡直銷的疑慮，使他們能夠放心消費購買。戴爾可以逐漸加強與蘇寧、國美等這些大賣場合作，也可以加強與專業的IT零售企業的合作。在中國應該把服務器做大做，強充分實施它的“醫療戰略”，中國在醫療信息網絡市場有很大的發展空間，戴爾應該全力服務中國醫療信息化建設，積極參與我國醫療衛生信息化發展，與衛生部門在醫院信息化管理、人員技術培訓等方面開展合作。 QSPM 矩陣） 備選戰略分案 PC及服務器業務滲透PDA手機新產品開發關鍵因素權數吸引力評分AS吸引力總評分TAS吸引力評分AS吸引力

49、總評分TAS機會截至2008年前三季度，中國服務器市場出貨量達到了552824臺，同比增長14.7%； 而市場規模為25.6億美元，與去年同期相比僅增長了1.6%。0.140.402地震、公安、環保、公關衛生等政府的新興應用成為拉動市場增長的亮點。2010年國內服務器市場將突破300億元人民幣。0.0830.2410.083歐洲和亞洲市場是尚未飽和的市場之一0.1220.1210.124顧客越來越看重電腦銷售的售后服務，而戴爾被認為是在顧客滿意、售后服務方面的行業領袖之一。0.0820.085戴爾報告在對大公司、政府部門和教育部門的銷售中有54的銷售增長。0.0920.0910.09威脅1服務

50、器廠商從到操作系統的全面大投入研發，大大加大了廠商成本0.1030.3010.102國內外服務器產品競爭激烈，中國本土服務器產品奮起直追0.1220.243經濟危機的影響還未消退，一些行業分析家們認為個人電腦產業的增長率隨著經濟增長率的放慢而變得不確定。0.0810.084戴爾在對產品的宣傳和新產品的導入方面遠遠落后0.0810.0820.165面向行業市場的服務器顯然市場規模不夠大，而且行業用戶還都要求專業的定制化產品0.0720.146戴爾在營銷規模小的市場上，缺乏對產品的優選0.0820.1620.16優勢1直銷，按照客戶要求制造產品，并向客戶直接發貨，使戴爾能夠最有效和明確地了解客戶需

51、求，繼而迅速做出回應。0.210.22價格優勢。由于而直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，“以信息代替庫存”，加速了資金周轉速度，降低了成本，實現了價格優勢。0.1010.1020.23戴爾一直堅持以客戶為中心組織企業內部的架構，忠誠地執行最好的“客戶體驗”的企業口號，從市場、銷售到后勤、客戶服務部門都以統一的面貌出現在客戶面前，客戶找到任何一個部門，都能得到統一的答復。0.0820.1620.164堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結盟是戴爾公司的“黃金三原則”，低成本+高效率+好服務是戴爾公司的評價標準。0.0920.1820.185凡購買戴爾電腦的顧客都可獲得兩年的保修期。0.0510

52、.05優勢1直銷，按照客戶要求制造產品，并向客戶直接發貨，使戴爾能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。0.210.22價格優勢。由于而直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，“以信息代替庫存”，加速了資金周轉速度，降低了成本，實現了價格優勢。0.1010.1020.23戴爾一直堅持以客戶為中心組織企業內部的架構，忠誠地執行最好的“客戶體驗”的企業口號，從市場、銷售到后勤、客戶服務部門都以統一的面貌出現在客戶面前，客戶找到任何一個部門，都能得到統一的答復。0.0820.1620.164堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結盟是戴爾公司的“黃金三原則”，低成本+高效率+好服務是戴爾公司的評

53、價標準。0.0920.1820.185凡購買戴爾電腦的顧客都可獲得兩年的保修期。0.0510.056戴爾的部門劃分會因為目標市場和客戶細分的調整而調整，但每個人基本上都有自己清楚的工作定位，銷售人員數量增長很快，但從整體上看是忙而不亂0.0920.18 劣勢1廠家與消費者之間缺少緩沖環節，容易形成矛盾沖突。0.1010.12中國的本土化戰略不徹底，造成營銷體制的混亂。0.0510.0510.053戴爾筆記本產品價格戰線失衡較為突出.0.0610.064在PC市場上，由于采取低價策略，與本土企業相比，戴爾的國際品牌優勢并不強。0.0810.085直銷模式遭遇發展瓶頸0.110.1吸引力總評分合計

54、數1.02.571.92 備選戰略分案 其他類電子產品開發與零售商加強合作的戰略關鍵因素權數吸引力評分AS吸引力總評分TAS吸引力評分AS吸引力總評分TAS機會截至2008年前三季度，中國服務器市場出貨量達到了552824臺，同比增長14.7%； 而市場規模為25.6億美元，與去年同期相比僅增長了1.6%。 0.12地震、公安、環保、公關衛生等政府的新興應用成為拉動市場增長的亮點。2010年國內服務器市場將突破300億元人民幣。0.083歐洲和亞洲市場是尚未飽和的市場之一0.1210.1210.124顧客越來越看重電腦銷售的售后服務，而戴爾被認為是在顧客滿意、售后服務方面的行業領袖之一。0.0

55、810.085戴爾報告在對大公司、政府部門和教育部門的銷售中有54的銷售增長。0.0910.0910.09威脅1服務器廠商從到操作系統的全面大投入研發，大大加大了廠商成本0.1020.2010.22國內外服務器產品競爭激烈，中國本土服務器產品奮起直追0.123經濟危機的影響還未消退，一些行業分析家們認為個人電腦產業的增長率隨著經濟增長率的放慢而變得不確定。0.0810.084戴爾在對產品的宣傳和新產品的導入方面遠遠落后0.0810.0830.245面向行業市場的服務器顯然市場規模不夠大，而且行業用戶還都要求專業的定制化產品0.076戴爾在營銷規模小的市場上，缺乏對產品的優選0.0810.082

56、0.16優勢1直銷，按照客戶要求制造產品，并向客戶直接發貨，使戴爾能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。0.220.42價格優勢。由于而直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，“以信息代替庫存”，加速了資金周轉速度，降低了成本，實現了價格優勢。0.1020.2020.23戴爾一直堅持以客戶為中心組織企業內部的架構，忠誠地執行最好的“客戶體驗”的企業口號，從市場、銷售到后勤、客戶服務部門都以統一的面貌出現在客戶面前，客戶找到任何一個部門，都能得到統一的答復。0.0820.1620.164堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結盟是戴爾公司的“黃金三原則”，低成本+高效率+好服務是戴爾公司的

57、評價標準。0.0920.1820.185凡購買戴爾電腦的顧客都可獲得兩年的保修期。0.056戴爾的部門劃分會因為目標市場和客戶細分的調整而調整，但每個人基本上都有自己清楚的工作定位，銷售人員數量增長很快，但從整體上看是忙而不亂0.0920.18劣勢1廠家與消費者之間缺少緩沖環節，容易形成矛盾沖突。0.1010.1030.32中國的本土化戰略不徹底，造成營銷體制的混亂。0.0510.0510.053戴爾筆記本產品價格戰線失衡較為突出.0.0620.1210.064在PC市場上，由于采取低價策略，與本土企業相比，戴爾的國際品牌優勢并不強。0.0810.085直銷模式遭遇發展瓶頸0.110.140.

58、40吸引力總評分合計數1.572.79經過我們的分析，針對戴爾目前的面臨的問題，我們建議其采用兩套戰略方案： 1、深入加強與大型零售商的合作，使之與“網絡直銷”并駕齊驅：根據世界經理人情報消息，從2007年，戴爾開始在北美沃爾瑪銷售某些型號的PC，打破了23年來只通過直銷渠道銷售產品的歷史。據分析，在零售店中銷售PC使戴爾更有機會展示其先進的PC機型，同時有利于塑造良好的企業形象。雖然現在在大陸各大賣場的確有戴爾專營賣場，但并沒有搶盡先機，并沒有占到優勢，所以根據我們的矩陣分析以及加權得分，我們希望戴爾要深入加強與大型零售商的長期合作。2、PC以及服務器的專業化的市場滲透戰略。隨著工作越來越依

59、賴于網絡與計算機，在商務環境中，電腦的作用愈發明顯。家里可以沒有電腦，但是辦公室中則至少得有一臺電腦是用來協助工作的，所以在關注家用電腦的同時，我們戴爾可以更加關注商用電腦。以往戴爾商務電腦只是它PC業務中一部分，但通過分析我們可知，戴爾的PC業務是其龍頭業務之一，那么可以借助此優勢加強其在商用電腦業的地位。我們提議，戴爾為了能夠更好的滿足商用環境的需要，可以專門設計通話軟件，通過和VOIP適配器還有Skype等軟件的合作，實現在線通話功能，這無疑可以提升其現有商用電腦的競爭地位。六、戰略實施1、年度目標2、組織結構圖以及調整 我們知道，直銷模式是戴爾企業運營成功的一大專注點，戴爾的市場聚焦在

60、目標客戶方面，戴爾根據客戶人員數量、用戶的行業、用戶區域等情況的不同，進行分類配備相應的市場部門和直銷人員戴爾建立了一個以客戶為中心的組織結構，而不是以產品為中心來組織企業內部的“事業部”。戴爾的銷售部門是戴爾最龐大、最重要的部門，也是員工人數增長最快、數量最多的部門。戴爾根據直銷模式及目標市場的細分程度將簡單的“事業部”調整為按照不同的目標客戶的不同特點、喜好、采購習慣等建立了三個大銷售部門：大客戶部（LCA）、重要客戶部（PAD）、小型企業及家庭用戶部。下圖是我們根據資料繪制的現有的戴爾組織結構圖過于專注“網絡營銷”以及和對客戶的細分是戴爾目前組織結構的最大特點，而其銷售部的過于龐雜，與市