1、. .36/36透析人性化管理在當(dāng)今大談人性、自由的社會(huì)中，忽視人性的管理肯定是失敗的，在一個(gè)游戲中更是如此。相信絕大多數(shù)的魔獸玩家都不會(huì)超過(guò)25歲，這樣的年紀(jì)正崇尚自由、追求自由的時(shí)候，如果他在一個(gè)公會(huì)中體驗(yàn)到的全是鋼鐵般的紀(jì)律制度、而缺乏人性化的理解和溝通，我相信他會(huì)毫不猶豫的選擇離開(kāi)。因此人性化管理就顯得相當(dāng)重要。相信大家都有這樣一個(gè)體會(huì)，那些還不夠開(kāi)荒或者正處于開(kāi)荒階段的小公會(huì)是最有人情味的，而相反那些大公會(huì)，因?yàn)檫M(jìn)度的需要制度化、紀(jì)律性要求的非常嚴(yán)格，公會(huì)管理層沒(méi)有太多的去重視人性化的管理，而導(dǎo)致公會(huì)缺乏了人情味，大家每天都只為DKP、裝備而活，失去了很多游戲的樂(lè)趣。因此人性化的管理

2、對(duì)待那些制度成熟的大公會(huì)顯得尤其重要。人性化管理辨析 鏡頭一 某企業(yè)的經(jīng)理人如此介紹管理經(jīng)驗(yàn)：我公司倡導(dǎo)“以人為本”，我們每年都組織員工旅游，我們提供免費(fèi)午餐，我們?cè)诿總€(gè)班組設(shè)有意見(jiàn)箱，我們也為臨時(shí)工投保險(xiǎn) 鏡頭二 年底，面對(duì)績(jī)效考核評(píng)為末級(jí)員工的去留，人事主管頗猶豫，最終決定：再給一次機(jī)會(huì)吧，也能體現(xiàn)公司的人性化管理！ 以上情節(jié)并非虛構(gòu)，如有雷同也在意料之中，不屬巧合，因?yàn)檎性S多公司標(biāo)榜人性化管理，更有太多企業(yè)將“以人為本”作為企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)核心綱領(lǐng)。 那么，這些說(shuō)法是否可以作為人性化管理的體現(xiàn)？何為人性化管理？ 人性化管理指一種以圍繞人的生活、工作習(xí)性展開(kāi)研究、使管理更貼近人性，從而

3、達(dá)到合理、有效地提升人的工作潛能和提高工作效率的管理方法。 人性化管理，強(qiáng)調(diào)個(gè)人自由與社會(huì)秩序的和諧發(fā)展，彰顯溫馨和人文關(guān)懷，相對(duì)于過(guò)去把人格物化的冷峻和僵硬，是顯著的歷史進(jìn)步。其實(shí)，說(shuō)的更徹底一些，人性化管理就是尊重人格。按照馬斯洛的需求理論，不同的人，不同環(huán)境中的人，不同際遇的人，都會(huì)有他最直接或最高層次的需求，但無(wú)論怎樣，獲得尊重以與實(shí)現(xiàn)自我永遠(yuǎn)會(huì)處于最高層面。 然而國(guó)大多數(shù)企業(yè)，更多強(qiáng)調(diào)的僅僅是生活中對(duì)員工的人文關(guān)懷。我們致力于改變辦公環(huán)境，營(yíng)造溫馨的工作氛圍，提高員工福利，加強(qiáng)交流溝通。這的確屬于人性化管理疇，但如果以此作為人性化管理的全部涵，就扭曲了人性化管理的本質(zhì)，走入 “以偏概

4、全”的誤區(qū)。 尤其當(dāng)人性化管理已成為失于管理的借口？我們更應(yīng)反思自己的思想與行為。試問(wèn)，在我們以此為由放松了費(fèi)用控制、考勤管理，在我們以此為由抵觸業(yè)余時(shí)間培訓(xùn)交流，在我們以此為由質(zhì)疑員工的有效流動(dòng)之時(shí)，我們是否已偏離了人性化管理的軌道，且越走越遠(yuǎn)？ 我們不應(yīng)忽視，人性化管理還有一個(gè)重要的條件，就是價(jià)值觀的統(tǒng)一與認(rèn)同。企業(yè)的價(jià)值觀之所以成立，是由效率而非制度的公平?jīng)Q定的，任何人本至上的理念，都必須服從于企業(yè)的目標(biāo)，當(dāng)我們的任何管理手段都是為了保持企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，企業(yè)的員工必然要自上而下的理解和應(yīng)用這些工具或手段。 否定了以人為本，那我們應(yīng)該以什么為本？回答是：“以事為本”、 “以效率為本”、

5、“以績(jī)效為本”。企業(yè)活不下去，員工必然下崗，這是對(duì)員工最大的傷害，到那時(shí)，還談什么人文關(guān)懷？員工的前途是建立在企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展基礎(chǔ)之上的。“以人為本”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的結(jié)果，而不是前提，不是過(guò)程。如果本末倒置，就會(huì)為經(jīng)營(yíng)管理設(shè)置障礙。 美國(guó)麻省理工大學(xué)心理學(xué)教授道格拉斯麥格雷戈曾提出Y理論，它基于這樣一種假設(shè)：?jiǎn)T工可以在工作中體會(huì)快樂(lè)；員工希望自我指導(dǎo)和自我控制；人不僅是經(jīng)濟(jì)人，還是社會(huì)人，多數(shù)人愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)；人在解決組織難題的時(shí)候，大都充滿活力、想象力和創(chuàng)造性；人和組織的目標(biāo)在適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，會(huì)融合為一。由這種理論引申，人性化管理的深層含義應(yīng)該是“管理的人性化”，即：工作中的人

6、性化。體現(xiàn)在工作中對(duì)員工的充分尊重，讓員工參與管理，參與決策，揚(yáng)個(gè)性，為個(gè)人提供展示才華的機(jī)會(huì)，給員工自由發(fā)揮的空間。 因而，人性化管理不只是對(duì)員工生活上的關(guān)心，也不只是工作環(huán)境的改善，更不是制度執(zhí)行中的寬容。 管理的人性化，是工作中充分的授權(quán)與有效的分權(quán)。 惟有授權(quán)與分權(quán)，才能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的尊重和信任，才能保持組織的活力，在企業(yè)目標(biāo)既定的情況下，整個(gè)組織的戰(zhàn)斗力是最強(qiáng)大的。授權(quán)與分權(quán)使制度約束的鋼性與文化平衡的柔性完美統(tǒng)一。 但是，授權(quán)與分權(quán)并不意味著管理者什么都不做，相反，我們提倡管理的深潛。即對(duì)某些工作，管理者要過(guò)問(wèn)的很細(xì)，并要一管到底。這樣做能夠廣泛而充分的了解你的員工，而不僅限于你

7、的下屬；且管理者親自抓的工作往往處于時(shí)間管理中第一、二象限，亟待解決、驅(qū)動(dòng)未來(lái)，管理者的親歷親為能確保高效完成，同時(shí)，過(guò)程中對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注、處理角度的系統(tǒng)性全面性，結(jié)果的與時(shí)有效都可為下屬樹(shù)立榜樣；而在沒(méi)有最佳人選可以授權(quán)的情況下，這也是一種培訓(xùn)方式。但是管理的深潛，卻要避免犯越級(jí)管理的錯(cuò)誤。 管理的人性化，是提倡以“職責(zé)無(wú)邊界”的心態(tài)展開(kāi)工作。 事實(shí)上，部門間、崗位間、員工間的職責(zé)沒(méi)有，也永遠(yuǎn)不會(huì)有絕對(duì)明確的界定。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展進(jìn)程是復(fù)雜而瞬息萬(wàn)變的，決不能以制度建設(shè)尚需加強(qiáng)、工作職責(zé)尚需界定為由推諉工作，或當(dāng)作處理問(wèn)題的最終結(jié)論。人性化的管理，正可以彌補(bǔ)這些模糊區(qū)域的制度空白，因?yàn)橹挥腥说男撵`

8、可以與天空和大海相比，可以精深亦可以博大，所以，我們會(huì)把人性化管理實(shí)施的成果，理解為員工發(fā)自人本的奉獻(xiàn)，源自心的責(zé)任。例如：總經(jīng)辦的職責(zé)就應(yīng)定義為：負(fù)責(zé)其它職能部門不管的所有工作。 職責(zé)無(wú)邊界的另一層含義是部門和團(tuán)隊(duì)要保持開(kāi)放的心態(tài)，在提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力的同時(shí)，不要自我封閉，拉圈子，搞團(tuán)伙，要以謙虛、主動(dòng)的態(tài)度接納來(lái)自外界的意見(jiàn)和建議。 人性化使我們有理由提出“無(wú)限責(zé)任”的概念。無(wú)限責(zé)任即執(zhí)行中不要找任何借口。“負(fù)責(zé)任”不是一句口號(hào)，不僅僅指事后的懲戒，更應(yīng)體現(xiàn)在工作過(guò)程中。例如，品管部負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量，所以關(guān)乎產(chǎn)品質(zhì)量的所有問(wèn)題，不管是生產(chǎn)也好，儲(chǔ)運(yùn)也好，都應(yīng)首先由品管部來(lái)承擔(dān)，再由品管部協(xié)

9、調(diào)相關(guān)部門尋求下一步的解決辦法。 管理的人性化，就是允許組織中存在不同聲音，揚(yáng)個(gè)性，倡導(dǎo)創(chuàng)新。 爭(zhēng)議應(yīng)該被看作一種頭腦風(fēng)暴法，爭(zhēng)議可以令參與者理清思路，抓住本質(zhì)，接納他人，審視并調(diào)整自我。尤其在決策形成過(guò)程中，要倡導(dǎo)觀點(diǎn)鮮明的爭(zhēng)論，要讓爭(zhēng)論充滿激情和熱度，有觀念的激蕩，思想的撞擊，但前提必須基于事實(shí)和數(shù)據(jù)，只對(duì)事不對(duì)人，更要避免事后的情緒化。 于創(chuàng)新而言，首先倡導(dǎo)理念上、思想上的創(chuàng)新，在工作中多一些換位思考和逆向思維，因?yàn)樗枷霙Q定行動(dòng)，行動(dòng)決定習(xí)慣。同時(shí)，我們也重視工具上和方法上的革新，因?yàn)榉椒ㄍ燃夹g(shù)本身更重要。在此談到的技術(shù)不僅僅指技術(shù)研發(fā)，也適用于其它工作例如財(cái)務(wù)。我們應(yīng)通過(guò)革新工具和

10、方法，使工作達(dá)到完美。 管理的人性化，就是組織對(duì)員工最貼心的引導(dǎo)和培育。 想一想，每個(gè)人都把自己選擇的這一組織當(dāng)作實(shí)現(xiàn)自己人生理想的諾亞方舟，那么、這種選擇必然決定每一位員工的精神狀態(tài)，而這種狀態(tài)所顯示出的激情與理性，則使大家完全融入這一組織，成為組織肌體中充滿活性的細(xì)胞，面對(duì)組織可能存在的隱患和疾病，每一位員工都會(huì)履行自己的免疫、抗擾、新代的獨(dú)特功能，那么有誰(shuí)會(huì)懷疑這個(gè)組織是健康而富有生命力的呢？人性化管理所能做的最本源性的工作就是組織的寬松與相互攙扶，每個(gè)人都是不可或缺的，一如“只有人是最可寶貴的”，但離開(kāi)了任何一個(gè)人，組織仍必須是持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的，這樣的組織才可稱為一個(gè)組織，否則只能叫“團(tuán)

11、伙”，這是組織的魅力所在，任何人視自己存在為“不可或缺”其實(shí)是一種管理的失敗。 而談與學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，甚至工作，首先應(yīng)明確：最直接的受益者是員工自己而非公司。學(xué)習(xí)應(yīng)源自個(gè)人心對(duì)知識(shí)的渴求，所以培訓(xùn)雖然是免費(fèi)的，但不是禮物，不應(yīng)指望不付出時(shí)間和精力就能獲取知識(shí)。 由上述因素相互影響和作用才能創(chuàng)造一種正氣和正義的精神氛圍，達(dá)到一種承擔(dān)責(zé)任、 彼此尊重的心理契約，才能將知識(shí)、技能整合，鑄造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的土壤。而我國(guó)企業(yè)原來(lái)的管理制度已經(jīng)越來(lái)越難以適應(yīng)當(dāng)前激烈的環(huán)境變化。過(guò)于舊的“硬”制度已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理需求，越來(lái)越多的制度應(yīng)逐漸“軟”化，符合企業(yè)的變革與創(chuàng)新，從而更好

12、地適應(yīng)新的環(huán)境。從外部環(huán)境來(lái)說(shuō)，“人性化”管理的程度決定了一個(gè)企業(yè)能否吸引和留住優(yōu)秀人才，因?yàn)楝F(xiàn)在幾乎所有的企業(yè)都認(rèn)識(shí)到人的因素企業(yè)的管理中起著至關(guān)重要的作用。所以企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在一定程度上變成了對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)。這就必然要求企業(yè)在管理中融入更多的“人性化”。從部環(huán)境來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略的制定、計(jì)劃的實(shí)施以與企業(yè)文化的建設(shè)都離不開(kāi)職工的參與。企業(yè)只有實(shí)施更為“人性化”的管理，才能提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力。“人性化”管理是激發(fā)創(chuàng)新的有效機(jī)制 有人把在嚴(yán)格制度管理下的員工比喻成高速運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器里的零部件，只能被動(dòng)地跟著機(jī)器轉(zhuǎn)動(dòng)，而沒(méi)有個(gè)人主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。完善的規(guī)章制度是企業(yè)健康運(yùn)行的重要保證，但比制度約束更

13、高明的，是企業(yè)實(shí)施的“人性化”管理。這種“人性化”管理使企業(yè)與員工形成一種心理契約。制度約束對(duì)于員工而言是“要我做”，而形成心理契約對(duì)于員工而言卻是“我要做”。把員工的主觀能動(dòng)性調(diào)動(dòng)起來(lái)，是企業(yè)進(jìn)行制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的前提條件。而“人性化”管理正是給員工提供了一種相對(duì)寬松的創(chuàng)新環(huán)境。“人性化”管理制度有助于企業(yè)作出高質(zhì)量的決策 面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要作出決策的速度越來(lái)越快，決策容也越來(lái)越復(fù)雜。任何管理者都難以獨(dú)立決策，必須轉(zhuǎn)向決策的化，吸收下級(jí)參與決策，集思廣益，改善決策的速度和質(zhì)量。而企業(yè)實(shí)施“人性化”管理，能夠讓職工充分地參與到組織的決策當(dāng)中，體驗(yàn)到主人翁的責(zé)任感和使命感。這樣，既有

14、利于作出正確的決策，又便于決策的執(zhí)行，充分提高了企業(yè)的工作效率制度化管理和人性化管理哪個(gè)更重要？人性化管理要通過(guò)制度化管理體現(xiàn)出來(lái),制度化管理要體現(xiàn)人性.這樣人性化管理才能落到實(shí)處,制度化管理也才能成功.因此,二者應(yīng)該是結(jié)合在一起的.因?yàn)楣芾硇枰欢ǖ囊?guī)章制度,而現(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)制定的管理制度要以人為本,調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性,挖掘人的潛力。人是知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可缺少的“人力資本”，是資本又與生產(chǎn)資料、機(jī)器設(shè)備這些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力資本的生產(chǎn)率，就要根據(jù)其特點(diǎn)，鼓舞其精神、培養(yǎng)其情感，提高其思想。而這些不能只依靠一些開(kāi)明的管理者去實(shí)施，要通過(guò)制定相關(guān)的制度加

15、以保證。 所謂區(qū)別，可能是指東西方在管理上的不同特點(diǎn)。西方國(guó)家的特點(diǎn)是一個(gè)“陌生人”的社會(huì)，因此強(qiáng)調(diào)依法治國(guó)，法制健全，在管理中事事處處都有規(guī)章制度約束，因此以管理的制度化見(jiàn)常，并且注意管理的硬件，重視管理方法的科學(xué)化；但是國(guó)家的特點(diǎn)是人情社會(huì)，在管理上注重人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)人性化管理。注重柔性管理。應(yīng)該是各有所長(zhǎng)，各有所短。現(xiàn)在東西方在管理方面互相影響，互相學(xué)習(xí)，如果真正的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，就能實(shí)現(xiàn)最有效的管理。人性化管理要通過(guò)制度化管理體現(xiàn)出來(lái),制度化管理要體現(xiàn)人性.這樣人性化管理才能落到實(shí)處,制度化管理也才能成功.因此,二者應(yīng)該是結(jié)合在一起的.因?yàn)楣芾硇枰欢ǖ囊?guī)章制度,而現(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)制定的管理制度

16、要以人為本,調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性,挖掘人的潛力。人是知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可缺少的“人力資本”，是資本又與生產(chǎn)資料、機(jī)器設(shè)備這些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力資本的生產(chǎn)率，就要根據(jù)其特點(diǎn)，鼓舞其精神、培養(yǎng)其情感，提高其思想。而這些不能只依靠一些開(kāi)明的管理者去實(shí)施，要通過(guò)制定相關(guān)的制度加以保證。 所謂區(qū)別，可能是指東西方在管理上的不同特點(diǎn)。西方國(guó)家的特點(diǎn)是一個(gè)“陌生人”的社會(huì)，因此強(qiáng)調(diào)依法治國(guó)，法制健全，在管理中事事處處都有規(guī)章制度約束，因此以管理的制度化見(jiàn)常，并且注意管理的硬件，重視管理方法的科學(xué)化；但是國(guó)家的特點(diǎn)是人情社會(huì)，在管理上注重人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)人性化管理。注重柔

17、性管理。應(yīng)該是各有所長(zhǎng)，各有所短。現(xiàn)在東西方在管理方面互相影響，互相學(xué)習(xí)，如果真正的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，就能實(shí)現(xiàn)最有效的管理。管理的有效性依賴于對(duì)人和制度控制的合理性上。人建立制度并督促制度的執(zhí)行，制度約束人的日常工作行為規(guī)，教導(dǎo)人遵章行動(dòng)。制度執(zhí)行的全面、細(xì)致與否，管理人員、操作人員是否能始終如一、長(zhǎng)期堅(jiān)持制度的嚴(yán)格執(zhí)行，制度約定條款的嚴(yán)肅性、合理性成為以人為本、制度化管理的幾個(gè)必須解決的問(wèn)題。制度化管理要求和生產(chǎn)有關(guān)的每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)有詳細(xì)的說(shuō)明，應(yīng)能做到真正的量化，不搞模棱兩可，做表面文章。比如說(shuō)，車間的某一崗位需要的人數(shù)，我們一般都只是憑經(jīng)驗(yàn)來(lái)得出結(jié)論，但結(jié)論是否合理，是否能充分發(fā)揮員工的聰明才智，

18、并未得到驗(yàn)證。梗打包為什么要9個(gè)人？葉烤為什么要3個(gè)輔助工？我們并不能拿出真正有說(shuō)服力的證據(jù)。但泰勒可以，他用一個(gè)秒表計(jì)算一個(gè)操作人員扣除吃飯、休息后的實(shí)際勞動(dòng)時(shí)間，核算其個(gè)別勞動(dòng)生產(chǎn)率，以此來(lái)定員定崗。制度約定的條款還要細(xì)分，細(xì)化到每一個(gè)工種的操作規(guī)程。如鋪葉工每次鋪葉的煙把數(shù)、一天的累計(jì)個(gè)別鋪葉量;葉打包捆扎工復(fù)壓、貼標(biāo)、出箱的次序與時(shí)間等都應(yīng)做詳盡說(shuō)明與規(guī)定。這樣做并不會(huì)限制員工才能的發(fā)揮，所有的工作都是從規(guī)開(kāi)始，有規(guī)才有突破，有標(biāo)準(zhǔn)才有創(chuàng)新。如果我們的操作規(guī)則沒(méi)有細(xì)化到每一個(gè)操作動(dòng)作，我們對(duì)人員的培訓(xùn)就只能是口頭上憑經(jīng)驗(yàn)講解、實(shí)際工作上的現(xiàn)場(chǎng)操作指導(dǎo)，延長(zhǎng)了培訓(xùn)的時(shí)間。海爾公司將農(nóng)民培

19、訓(xùn)成為熟練的生產(chǎn)技術(shù)工人用不了一個(gè)月時(shí)間，靠的就是詳盡的規(guī)定。另外，我們不可能要求每一個(gè)員工都能有全局觀念，特別是基層的員工，對(duì)公司上層建筑的管理意向很大一部分都是通過(guò)道聽(tīng)途說(shuō)獲取，難免會(huì)有理解錯(cuò)誤甚至于歪曲事實(shí)的情況，我們可以通過(guò)制定詳細(xì)的操作手冊(cè)來(lái)告訴他們什么是可以做的、什么是不允許的，這樣有利于我們員工對(duì)公司政策的理解，減少制度施行的障礙。制度化管理是工作中的一種有效手段，制度的制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)都是由公司管理人員來(lái)控制的，因此，管理人員的管理素養(yǎng)、人格魅力、職工對(duì)管理人員的信任程度，影響管理制度是否被嚴(yán)格實(shí)施，員工是否遵章辦事。日本對(duì)洗盤子的次數(shù)規(guī)定為7次，中國(guó)人投機(jī)取巧只洗了5次，結(jié)果

20、被辭退的故事至少說(shuō)明了三方面容：為什么規(guī)定要洗7次？如何發(fā)現(xiàn)只洗5次？發(fā)現(xiàn)只洗5次后怎么辦？制度規(guī)定的嚴(yán)謹(jǐn)、制度控制的嚴(yán)格、制度處罰的同一性都是掌握在管理人員手上。人制定制度、貫徹制度、考核制度，作為制定者、考核者是優(yōu)勢(shì)群體，貫徹人、被考核人是弱勢(shì)群體，要協(xié)調(diào)好兩者之間的關(guān)系并不容易，因此被考核人通常對(duì)考核人有抵觸情緒。這不能僅僅依靠吃吃喝喝的表面溝通來(lái)解決。承認(rèn)差異是第一步，但所有問(wèn)題不能先推卸責(zé)任，認(rèn)為被考核人的素質(zhì)是造成矛盾的根源；重要的是要找出問(wèn)題的弊端所在，提供案例，防止再犯。歸根結(jié)底，就是人性化管理，以人為本的管理。人性化管理的基礎(chǔ)是制度的完善，它不能脫離制度而獨(dú)立存在。人性化管理

21、的出發(fā)點(diǎn)是尊重人、理解人。尊重人的基礎(chǔ)就是在制度面前人人的真正平等。如果收入既定，在一個(gè)較為輕松的環(huán)境下工作與在一個(gè)精神壓力較大的環(huán)境下工作對(duì)員工的潛能發(fā)揮有明顯差異。人性化管理的重點(diǎn)是了解員工真正需要什么、想些什么，這種溝通靠領(lǐng)導(dǎo)走訪、公務(wù)聚餐是得不到結(jié)論的，要知道員工真正的需求，只有靠企業(yè)文化，靠管理者素養(yǎng)。企業(yè)文化不能在短期形成，管理者素養(yǎng)是企業(yè)文化建立、發(fā)展的基石，因此，要管人，先管自己是人性化管理的前提。如何管好自己？大凡每個(gè)人都有自我保護(hù)意識(shí)，管好自己的第一步就是要撕開(kāi)管理者自我保護(hù)的面紗。出現(xiàn)問(wèn)題，先從自己身上找原因，不推卸責(zé)任，不瞞天過(guò)海。這需要勇氣與毅力，需要領(lǐng)導(dǎo)層的支持與鼓

22、勵(lì)。惟有將自己擺在與被考核人地位一致的情況下，才能真正體會(huì)被考核人的思想狀況，才能真正理解被考核人，才能獲得員工的真正信任，才能實(shí)現(xiàn)真正的溝通，才能將我們需要建立的企業(yè)文化思想灌輸給他們，潛移默化的影響他們，建立真正的集體榮譽(yù)感。管理者的思想較普通員工更為復(fù)雜，考慮的事情更為全面，并不是說(shuō)管理者的水平就有多高，而是因?yàn)楣芾碚吣芙佑|到企業(yè)上層建筑的管理思路，以此來(lái)調(diào)整自己的工作行為。基層員工獲取信息來(lái)源的有限性是造成管理者與普通員工差距的一個(gè)方面。管理者之所以成為管理者，是因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)在某些方面的表現(xiàn)較為突出，能被企業(yè)的上層建筑認(rèn)同。但這也是短暫的平衡，企業(yè)的發(fā)展需要變革，如果管理者不能隨企業(yè)的

23、發(fā)展而不斷充實(shí)自己，動(dòng)態(tài)平衡也必然被打破，必將被新的管理者淘汰。從人的心理角度分析，在弱勢(shì)狀況下，為改善自身處境，人的思維最為活躍，一旦達(dá)到一定層次，人的思維往往會(huì)停滯，認(rèn)為許多事情是理所當(dāng)然的。實(shí)際上，沒(méi)有什么東西是不可能的，海爾公司采取輪崗時(shí)，反對(duì)意見(jiàn)很多，集中表現(xiàn)在財(cái)務(wù)的輪崗問(wèn)題，但瑞敏堅(jiān)持過(guò)來(lái)了，專業(yè)性強(qiáng)的崗位并不因輪崗而導(dǎo)致工作的失誤，理所當(dāng)然的擋箭牌在變革的趨勢(shì)下喪失了鋒芒。實(shí)際上，我們屢禁不改的矛盾如三班交接問(wèn)題、機(jī)電矛盾的產(chǎn)生有很大一部分原因是各位班長(zhǎng)害怕受到不公平待遇。這一方面體現(xiàn)了我們制度的匱乏性，另一方面也說(shuō)明了我們班長(zhǎng)的個(gè)體保護(hù)意識(shí)大于全局觀念。其余如兩大車間銜接、考核

24、的短暫性、班組建設(shè)的形式化等問(wèn)題都和基層管理者的思想認(rèn)識(shí)有關(guān)。所有制度如果得不到基層管理者的支持，就只能是空中樓閣，只能是曇花一現(xiàn)。是不是我們的制度有太多的不合理？答案是否定的。制度并無(wú)太多的缺陷，問(wèn)題在于管理者本身。基層員工非常重視部門的決策，一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)引起基層員工的無(wú)端揣測(cè)，解決這類問(wèn)題的關(guān)鍵在于基層的管理者，而一旦基層管理者并不了解公司、部門的政策意向時(shí)，他們起不了承上啟下的功用，反而為基層員工的揣測(cè)提供溫床。班長(zhǎng)不能從部門角度出發(fā)考慮制度的合理性，擋車、組長(zhǎng)不能從班長(zhǎng)處獲取明確的工作指南，出現(xiàn)問(wèn)題套用的標(biāo)準(zhǔn)含混不清，只能造成一個(gè)后果各項(xiàng)工作執(zhí)行的有效性降低，員工應(yīng)急能力、對(duì)付突發(fā)

25、性事件的能力薄弱，管理者成為救火隊(duì)員。這種被動(dòng)管理的局面可以通過(guò)讓基層管理者參與制度的制定來(lái)改善。通過(guò)讓基層管理者的參與，使其明白管理制度制定的原因與依據(jù)，可以使制度的施行更快捷更徹底。基層管理者的個(gè)體性格差異也是導(dǎo)致制度不能順利執(zhí)行的原因之一。如何求同存異，抑制缺點(diǎn)發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，使部門各管理人員協(xié)調(diào)一致是各項(xiàng)工作順利開(kāi)展的保障。部門的管理思路可以由通知、規(guī)定來(lái)體現(xiàn)，但如果通過(guò)培訓(xùn)，使基層管理者與部門的管理思路保持同步，對(duì)工作的開(kāi)展更為有利。管理思路的培訓(xùn)與技能的培訓(xùn)不同，它是通過(guò)對(duì)日常工作的許多案例分析研究得出意見(jiàn)，并以此意見(jiàn)作為標(biāo)準(zhǔn)測(cè)度各管理人員對(duì)同一事件的行為做法來(lái)衡量各管理人員的管理素養(yǎng)，

26、通過(guò)部門意見(jiàn)影響基層管理者的思想，促進(jìn)其管理思路變化，最終實(shí)現(xiàn)管理意識(shí)同步。目前生產(chǎn)管理部存在的諸如三班交接、機(jī)電矛盾、工作程序化等都可以作為案例進(jìn)行研究。通過(guò)各基層管理者分析、提出解決問(wèn)題的方法，讓基層管理者認(rèn)識(shí)到個(gè)體管理思路的狹隘，有利于整體管理水平的提高。提高管理者素養(yǎng)才可能施行人性化管理，人性化管理的目的就是用一切可能的手段發(fā)掘人的潛能，激發(fā)其個(gè)體的創(chuàng)造力。角度不同，看待事物的結(jié)論不同，它要求管理者熟練應(yīng)用換位思考來(lái)衡量自身行為做法的合理性，通過(guò)樹(shù)立部營(yíng)銷觀念，將處理公司員工的關(guān)系作為自己的市場(chǎng)來(lái)對(duì)待，利用市場(chǎng)定律來(lái)解決制度、規(guī)定執(zhí)行過(guò)程中的矛盾與沖突，才有可能真正贏得員工的信任與支持

27、，才能影響員工對(duì)公司的認(rèn)同，逐漸形成企業(yè)的特色文化。人性化管理要通過(guò)制度化管理體現(xiàn)出來(lái),制度化管理要體現(xiàn)人性.這樣人性化管理才能落到實(shí)處,制度化管理也才能成功.因此,二者應(yīng)該是結(jié)合在一起的.因?yàn)楣芾硇枰欢ǖ囊?guī)章制度,而現(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)制定的管理制度要以人為本,調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性,挖掘人的潛力。人是知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可缺少的“人力資本”，是資本又與生產(chǎn)資料、機(jī)器設(shè)備這些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力資本的生產(chǎn)率，就要根據(jù)其特點(diǎn)，鼓舞其精神、培養(yǎng)其情感，提高其思想。而這些不能只依靠一些開(kāi)明的管理者去實(shí)施，要通過(guò)制定相關(guān)的制度加以保證。 所謂區(qū)別，可能是指東西方在管理上的

28、不同特點(diǎn)。西方國(guó)家的特點(diǎn)是一個(gè)“陌生人”的社會(huì)，因此強(qiáng)調(diào)依法治國(guó)，法制健全，在管理中事事處處都有規(guī)章制度約束，因此以管理的制度化見(jiàn)常，并且注意管理的硬件，重視管理方法的科學(xué)化；但是國(guó)家的特點(diǎn)是人情社會(huì)，在管理上注重人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)人性化管理。注重柔性管理。應(yīng)該是各有所長(zhǎng)，各有所短。現(xiàn)在東西方在管理方面互相影響，互相學(xué)習(xí)，如果真正的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，就能實(shí)現(xiàn)最有效的管理。人性化VS制度化-社會(huì)的管理兩難2006-08-08 14:00題目很大，但沒(méi)時(shí)間多寫了，有空再聊這個(gè)大帽子吧。還是老問(wèn)題，中國(guó)現(xiàn)在是偷著樂(lè)時(shí)代，過(guò)度的自由主義利用了人性化的幌子，制度化成了少數(shù)人想利用時(shí)才用得殺人工具。小到一個(gè)公司也是如

29、此，比如一個(gè)公司的HR，大家都知道HR其實(shí)是管理學(xué)里最需要藝術(shù)的一門課程，雖然HR工作的執(zhí)行需要非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫缺Ｕ希绾伟袶R做好做出彩，實(shí)在需要的是具備藝術(shù)性的管理人才，如果你只是思維縝密判斷準(zhǔn)確的管理學(xué)高手，但欠缺真正運(yùn)用自如的心理學(xué)和溝通技巧，并無(wú)法真正到位的為個(gè)體和現(xiàn)象觀察過(guò)分析付出心血（事實(shí)上有幾個(gè)HR有時(shí)間？），那估計(jì)你只適合做個(gè)檢察官、法官，執(zhí)行官，不適合做HR，做HR難，把HR做好更難啊。在公司難在哪呢？難在HR往往不了解全部情況，HR往往是最先知道結(jié)果最后知道真相的，他們不得不保障結(jié)果符合要求，但又不完全了解真相，所以過(guò)程就往往不令人滿意了，而過(guò)程的不完美又直接關(guān)系到外界的

30、評(píng)價(jià)，所以HR得到的責(zé)難也會(huì)比較多。HR希望實(shí)現(xiàn)人性化管理，但是在社會(huì)，他們無(wú)法開(kāi)這個(gè)口子，一旦放話說(shuō)我們可以靈活一點(diǎn)，則下面的操作可能就將出軌而無(wú)法控制了。而他們?nèi)绻凑展芾韺W(xué)的要求完全刻板的執(zhí)行規(guī)則制度，又會(huì)得到太多的抱怨。這如同一些社會(huì)文明和公民素質(zhì)較低的國(guó)家難以實(shí)現(xiàn)英美法系一樣，如果賦予個(gè)體人性的利用規(guī)則的權(quán)利，則這種文明程度較低的國(guó)家就會(huì)出現(xiàn)一大堆的意外和事故，彌補(bǔ)這些的代價(jià)遠(yuǎn)大于極權(quán)或者刻板的執(zhí)行單一的規(guī)則。社會(huì)不適合人性化管理的原因我不愿意說(shuō)是文明程度的問(wèn)題，也許可以說(shuō)是“聰明人”太多了，古訓(xùn)告訴我們，即使是諸亮也無(wú)法對(duì)抗太多聯(lián)合起來(lái)的臭皮匠，雖然你瞧不起臭皮匠，但你不能否認(rèn)臭皮

31、匠們的民間智慧其能力遠(yuǎn)大于幾個(gè)諸亮對(duì)社會(huì)發(fā)展的作用。所以，我們所在的社會(huì)，社會(huì)管理成本總是很高，而規(guī)則總是落伍的（實(shí)際上是參與規(guī)則的人總是能很快超前于規(guī)則所想，畢竟規(guī)則不是所有人定的），同時(shí)，你必須保證自己也不要過(guò)于超前于規(guī)則以免成為制度化的犧牲品。回過(guò)頭來(lái)還是說(shuō)小到一個(gè)公司吧，明君治國(guó)的確比全民更適合我們的環(huán)境，那么到底是人性化還是制度化呢？答案就很明了了，HR們，不要指望人人都能如你們所愿的得體的人性化的管理好一切，所以你們需要讓明君靈活人性，讓昏君嚴(yán)肅的遵守制度。HR其實(shí)不需要回答太多的問(wèn)題、給出太多解釋，沒(méi)有意義。明君們自然會(huì)找到人性化的利用規(guī)則的方式，而如果你告訴昏君們的人性化秘訣越

32、多，結(jié)果就會(huì)讓你愕然。但愿HR的人都是明君但愿關(guān)鍵的部門經(jīng)理都能明君治國(guó)，公司就太平多了。明君可遇而不可求，如果你發(fā)現(xiàn)太多的人是昏君，那就辛苦了，多招點(diǎn)高素質(zhì)的HR，舍得在此下本兒，讓這些諸亮們抓緊和制度完善死磕吧，但愿你們比臭皮匠更快 HYPERLINK :/ teamdo .cn/Html/personnel/2006-3/14/2006031447.html 人性化管理挑戰(zhàn)規(guī)章制度來(lái)源： 添加日期：06-03-14 16:42:33 責(zé)任編輯:通用電氣新任董事長(zhǎng)兼杰夫 伊梅爾特在與中國(guó)十三位元的對(duì)話中，提出一個(gè)新奇的觀點(diǎn)：企業(yè)管理中最壞的事情就是把自己當(dāng)做是老板，坐在自己的辦公室發(fā)號(hào)施令

33、。理由很簡(jiǎn)單，因爲(wèi)人們更愿意服從的是新的創(chuàng)意，新的思想和夢(mèng)想等人性化的東西，而不是枯燥的制度、規(guī)和命令。 企業(yè)在尊重和信任基礎(chǔ)上長(zhǎng)壽 公司有這樣一句話：韋爾奇無(wú)處不在。意思就是說(shuō)，人性化的形象魅力讓每一個(gè)員工感到了韋爾奇無(wú)處不在的力量。動(dòng)力系統(tǒng)的商務(wù)經(jīng)理王泉這樣表達(dá)他對(duì)韋爾奇的印象，“我一點(diǎn)也不會(huì)感到與韋爾奇有距離，這是你與之間沒(méi)有任何阻隔的交流，每個(gè)員工都曾爲(wèi)收到有韋爾奇電子簽名的 而驚喜，但後來(lái)會(huì)感到很自然，因爲(wèi)他會(huì)經(jīng)常把他對(duì)公司的看法直接告訴你”。 在中國(guó)的企業(yè) ，從普通員工到高層，盛行的正是這樣一種開(kāi)放性的管理。而個(gè)人被公司的文化賦予了極大的自由與發(fā)展的空間，員工可以充分展開(kāi)自己的能力

34、，提出富有抱負(fù)，也許可以被稱爲(wèi)有點(diǎn)野心的愿景。正如韋爾奇所言：我們用不同的語(yǔ)言，卻說(shuō)同一種話：六個(gè)西格瑪。企業(yè)的文化只有在人的尊嚴(yán)長(zhǎng)河 順流而下，才會(huì)源遠(yuǎn)流長(zhǎng)、長(zhǎng)流不息。 另外一個(gè)例子是阿姆斯北，它也是一家跨國(guó)集團(tuán)，從最初幾個(gè)人的作坊發(fā)展到國(guó)際性的制造商，也始終堅(jiān)持了一種人性化的管理風(fēng)格。其年輕的領(lǐng)導(dǎo)人大衛(wèi)深有體會(huì)地講了這樣一段話：“你對(duì)員工的態(tài)度不是信任就是不信任，如果你要信任他們，就不必將收銀機(jī)上鎖，不需要打卡鍾和大批管理員，如果你不信任他們，乾脆把他們開(kāi)除。”因此據(jù)說(shuō)阿姆斯北公司在公司餐廳的確沒(méi)有專人管理錢物，甚至工廠不設(shè)專門的品質(zhì)監(jiān)管人員，而 “出門在外時(shí)，生活方式要像在家一樣”則成爲(wèi)

35、公司一條不成文的報(bào)銷規(guī)定。 無(wú)獨(dú)有偶的是，著名經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)家阿 德赫斯從自己在皇家荷蘭殼牌集團(tuán)公司年的工作體驗(yàn)與對(duì)世界上能幸存并壽命很長(zhǎng)的公司進(jìn)行了研究後，也提出這種寬容型的人性化管理其實(shí)正是新經(jīng)濟(jì)形態(tài)下一種新型的管理理念與方式，也是世界上許多企業(yè)能保持持久的生命力，并成爲(wèi)“長(zhǎng)壽公司”的活力所在。 不是“制管”而是“自管” 據(jù)報(bào)道，巴西有一家大型跨國(guó)公司近年來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)扶搖直上，這完全得益於公司采取的獨(dú)特的管理體制自主管理。 他們的做法是：首先由員工自主確定工作目標(biāo)，公司將員工分成若干工作組，但不指定誰(shuí)干什麼，而是由工作組自定生産目標(biāo)，員工自然分工。二是員工自主確定工作時(shí)間，公司并不人爲(wèi)規(guī)定員工

36、上下班的時(shí)間，由員工自行掌握。員工在感覺(jué)狀態(tài)最佳時(shí)全身心地投入工作，因而效率特別高。三是員工自主確定工資。由員工根據(jù)自己的貢獻(xiàn)大小確定報(bào)酬報(bào)公司財(cái)務(wù)處備案，若員工自定的工資高了，公司起碼第一個(gè)月會(huì)照付，第二個(gè)月會(huì)要求他們提高生産率。如果確實(shí)不能勝任，公司與員工協(xié)商，適當(dāng)降低工資檔次或轉(zhuǎn)換工作崗位。 自主管理體制獲得成功的最大秘訣，就是通過(guò)這種非常規(guī)的管理方式將責(zé)權(quán)利有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，最大限度地下放給員工，以充分調(diào)動(dòng)員工的自主性、積極性和創(chuàng)造性，全面提升工作效率。應(yīng)該說(shuō)，自主管理迎合了現(xiàn)代人受尊重、自我實(shí)現(xiàn)這種高層次的心理需要。員工把管理層的信任當(dāng)做壓力和動(dòng)力，并通過(guò)自己智力和體力的充分協(xié)調(diào)發(fā)揮作

37、用，最終變成凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 來(lái)自美國(guó)的公司是全球知名的供應(yīng)商，其用戶遍布世界個(gè)國(guó)家。公司於年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)後，通過(guò)過(guò)去年的努力創(chuàng)業(yè)，到目前已在中國(guó)地?fù)碛卸嗉矣脩簦瑩碛兄袊?guó)市場(chǎng)的的用戶。據(jù)（中國(guó)）市場(chǎng)部主管虞君小姐介紹：公司在中國(guó)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展也正是得益於這種特殊的管理風(fēng)格。主要表現(xiàn)在公司并不嚴(yán)格規(guī)定員工上午干什麼，下午干什麼，只是給一個(gè)完成期限，比如三天或者一周之，然後這個(gè)過(guò)程就由自己來(lái)安排，因此公司沒(méi)有上下班打卡制度。這種管理方式主要靠自覺(jué)，公司給員工以足夠的空間，讓員工去自由發(fā)揮，同時(shí)公司也是在充分挖掘員工的潛能。 虞小姐認(rèn)爲(wèi)，這種管理方式對(duì)有上進(jìn)心的人反而是一種促

38、進(jìn)作用。在這 面，信任的成分占了，如果讓員工放心去做事，充分信任他，員工就會(huì)非常努力，找到充分發(fā)揮能力的馀地。這是一種良性回圈，而管理有時(shí)很重要的就是營(yíng)造一種良性回圈。而傳統(tǒng)的那種高壓管理方式，其實(shí)在很多時(shí)候都不太利於激發(fā)員工的積極性，因爲(wèi)它忽視了一些外部因素是不以員工的意志爲(wèi)轉(zhuǎn)移的客觀存在。 HYPERLINK :/ teamdo .cn/Html/personnel/2006-9/12/20060912902.html 人力資源：人性化管理之痛和癢來(lái)源： 雷雨添加日期：06-09-12 16:10:21 責(zé)任編輯:本文摘要“人性化管理”這個(gè)詞近兩年來(lái)成了人力資源管理領(lǐng)域的一個(gè)關(guān)鍵詞，越來(lái)越

39、多的人和企業(yè)倡導(dǎo)人性化管理，并且企業(yè)也正逐步走向人性管理。也確實(shí)只有人性化管理，企業(yè)才能留住人、穩(wěn)住人。但在實(shí)際管理中，筆者認(rèn)為人性化管理亦是雙刃劍，管理過(guò)程中必定充滿痛和癢，很多公司在實(shí)施人性化管理過(guò)程中問(wèn)題層出不窮。“人性化管理”這個(gè)詞近兩年來(lái)成了人力資源管理領(lǐng)域的一個(gè)關(guān)鍵詞，越來(lái)越多的人和企業(yè)倡導(dǎo)人性化管理，并且企業(yè)也正逐步走向人性管理。也確實(shí)只有人性化管理，企業(yè)才能留住人、穩(wěn)住人。但在實(shí)際管理中，筆者認(rèn)為人性化管理亦是雙刃劍，管理過(guò)程中必定充滿痛和癢，很多公司在實(shí)施人性化管理過(guò)程中問(wèn)題層出不窮。就以筆者曾服務(wù)的一家公司為例。這是一家港資企業(yè)，老板是人，老板娘則是加拿大人，老板娘基本不參

40、與公司行政管理。老板和老板娘的思想更多的是西方人的思想。公司趨向于人性化管理，管理較為寬松，在工業(yè)區(qū)200余家企業(yè)中頗受好評(píng)。譬如，公司自覺(jué)遵守國(guó)家和地方政府的勞動(dòng)法規(guī)，員工福利良好，尊重員工，在改善員工福利和提高員工待遇方面投資人從不計(jì)較得失。在珠三角地區(qū)眾多企業(yè)大感“員工荒”的情況下，該公司從不擔(dān)心招工難問(wèn)題。但是，這樣的一家企業(yè)卻存在較多病癥，今天在此列舉部分。公司人性化的管理和對(duì)員工的尊重，經(jīng)過(guò)數(shù)年的運(yùn)轉(zhuǎn)后，致使大部分老員工產(chǎn)生的思想是“公司理應(yīng)如此”，同時(shí)員工甚至管理人員看到公司管理寬松開(kāi)始思想懈怠，自律性不強(qiáng)，工作積極性欠缺，責(zé)任感較差。譬如，辦公室空調(diào)只開(kāi)不關(guān)，個(gè)人電腦下班不關(guān)，

41、在辦公室吃早餐，上班掛著 ，下班后鈴聲響即離開(kāi)即使當(dāng)日的本職工作未完成也不配合加班等等。在人力資源部執(zhí)行相關(guān)制度時(shí)，員工說(shuō)的最多的一句話是，“講不講人性化管理，都什么年代了？”所以，就形成了一種非常痛和癢的工作習(xí)慣和企業(yè)氛圍：一方面，公司尊重員工保障員工福利，另一方面，員工鉆取人性化的空子，工作主動(dòng)性不夠。老板和老板娘發(fā)現(xiàn)此種現(xiàn)象也會(huì)動(dòng)火，“炒人”也逐漸成為家常便飯。而此，又形成了另外一種情形：?jiǎn)T工一旦產(chǎn)生離職念頭，他們不是主動(dòng)與公司溝通申請(qǐng)離職，而是故意違反紀(jì)律，但又不至嚴(yán)重的程度，致使你無(wú)法對(duì)其進(jìn)行處罰，或者故意工作散漫，拖拖拉拉，影響生產(chǎn)。他們等待的就是公司辭退他。因?yàn)楣疽恢弊裾談趧?dòng)法

42、規(guī)，在辭退員工時(shí)按現(xiàn)行法規(guī)政策給予相應(yīng)補(bǔ)償金。這樣一來(lái)，人力資源部在工作時(shí)就會(huì)非常棘手：給予員工補(bǔ)償金，今后就非常難以管理。炒人畢竟不是根本辦法，長(zhǎng)此下去，員工就會(huì)越來(lái)越“刁”，管理就更加難，從而影響到企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、發(fā)展；不給予員工補(bǔ)償金，員工就會(huì)到勞動(dòng)部門投訴，同時(shí)聲稱“為什么之前辭退員工都有補(bǔ)償金，到我這里卻沒(méi)有”？給也不好，不給也好。HR左右為難。更關(guān)鍵是，如何扭轉(zhuǎn)這種不好的企業(yè)習(xí)慣？怎樣的人性化管理才能真正讓企業(yè)持續(xù)、健康穩(wěn)定的發(fā)展呢？這還有待于和同行們進(jìn)一步加強(qiáng)溝通和探討。筆者談?wù)勗谶@家公司的處理對(duì)策。筆者上任后對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行了解后進(jìn)行一個(gè)月左右的梳理，才逐漸扭轉(zhuǎn)這種不良的工作習(xí)

43、慣。第一，嚴(yán)把招人關(guān)，招人時(shí)選擇心態(tài)好、責(zé)任心強(qiáng)、工作負(fù)責(zé)的求職者；第二，把好培訓(xùn)關(guān)，加強(qiáng)對(duì)新員工的入職培訓(xùn)和對(duì)在職員工的在職培訓(xùn)，讓員工了解公司的規(guī)章制度，從思想上同化員工，建立統(tǒng)一的價(jià)值觀；第三，嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度，制定出明確的獎(jiǎng)懲制度，在制度上堅(jiān)持“獎(jiǎng)多罰少、特殊重大違紀(jì)重罰”的原則，讓員工逐漸與公司同步發(fā)展，沿著正確方向前進(jìn)，對(duì)個(gè)別態(tài)度不端屢教不改的員工處以重罰以起到殺雞儆猴的作用；第四，加強(qiáng)招聘，對(duì)非正式組織中的“頭目”進(jìn)行更換，讓新員工的引進(jìn)逐漸帶動(dòng)整體向著好的方面轉(zhuǎn)化；第五，進(jìn)一步改善員工福利，如每周末加餐，月末組織野外燒烤活動(dòng)等，加強(qiáng)員工對(duì)新任經(jīng)理的認(rèn)同感，避免員工產(chǎn)生這樣一種看

44、法：“新上任經(jīng)理過(guò)于嚴(yán)厲，不近人情，什么事都只為老板著想，不從員工角度考慮，典型的奴才形象”（事實(shí)上，員工產(chǎn)生這種想法很多新上任的HR都有此經(jīng)歷，主要是員工只會(huì)從自己的角度思考問(wèn)題，私心過(guò)重造成）；第六，建立個(gè)人職業(yè)形象，增加個(gè)人魅力，以個(gè)人行為作為員工榜樣，逐漸感化員工。企業(yè)制度化管理一定也會(huì)出現(xiàn)如下不良的后果：1.企業(yè)管理太死，過(guò)于教條，從而使氣氛沉悶，員工的沖勁與干勁都不足，影響企業(yè)中員工的工作效率。2.企業(yè)監(jiān)管力度太嚴(yán)，物極必反，很容易造成員工的厭煩情緒，從而產(chǎn)生抵觸情緒。3.企業(yè)在管理中一味強(qiáng)調(diào)制度就是“圣旨”，無(wú)法變通，即便是一些不是違反原則的員工犯了小錯(cuò)也不能變通和給予其糾正錯(cuò)誤

45、的機(jī)會(huì)。可制度是死的，人卻是活的。4.員工沒(méi)有歸屬感，與企業(yè)距離越拉越大，越來(lái)越遠(yuǎn)，員工與企業(yè)之間只存在利益關(guān)系。實(shí)在無(wú)法忍受企業(yè)制度管理的員工也同樣容易跳槽，使企業(yè)人才流失。5.企業(yè)中員工會(huì)人人自危，企業(yè)也如一潭死水，相互間無(wú)人性與真誠(chéng)可言。經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，不論是人性管理還是制度約束，它就像一座天秤上的兩個(gè)托盤，在企業(yè)管理中，都應(yīng)把它放在一個(gè)平穩(wěn)的尺度與水平上去衡量，同樣是相性相生而不一定要厚此薄彼的。要做到這種境界，企業(yè)中沒(méi)有幾個(gè)管理專家和能人，沒(méi)有修煉到一定的功力是無(wú)法完成的，還需要企業(yè)決策者與管理者不斷地去實(shí)踐與探索，去找出企業(yè)管理中“人性管理與制度管理”的那個(gè)“黃金交叉點(diǎn)”。人類需要人

46、性化!不知何時(shí)，“人性化”三個(gè)字在中國(guó)如狂風(fēng)暴雪般鋪天蓋地狂吹而入，從有關(guān)政府紅頭文件到報(bào)刊雜志，“人性化”三個(gè)字頻頻在眼前出現(xiàn)，一次次強(qiáng)烈地撞激人們的心靈深處。 咱們社區(qū)的論壇也多次出現(xiàn)“以人為本”“人性化”諸多字眼。 我不禁去思想：我們皆為世間凡人，又不是仙、神、鬼、魔等幽幻之物，又何需反復(fù)強(qiáng)調(diào)“人性化”，難道“人性化”于人還需要提醒么？三個(gè)字于人類應(yīng)是再簡(jiǎn)單最本能之行為，且人類做任何事人性化自不必去教導(dǎo)、倡議。人性化應(yīng)是人之本性使然。做為一個(gè)人做事不人性化，難道還要非人性化不成？ 可見(jiàn)，在當(dāng)今這個(gè)被大大小小經(jīng)濟(jì)利益所充斥的時(shí)代，人們之間的關(guān)系越來(lái)越冷漠、生疏，在物欲橫流，追求物質(zhì)利益時(shí)，

47、人們沒(méi)有時(shí)間去注重人性、人情這些被人們心中荒蕪多時(shí)的名詞與涵。在嘈雜行色匆匆的現(xiàn)代社會(huì)，人們把極大的精力投入到物質(zhì)經(jīng)濟(jì)利益最大化的競(jìng)爭(zhēng)追求中，而忽略并磨去了我們?nèi)祟惻c生俱有的“人性化”。 在自問(wèn)自思自嘆的同時(shí)，本人以“人性化”三字從網(wǎng)絡(luò)搜索詳閱，以解早已被問(wèn)號(hào)堵塞的大腦。 首先，請(qǐng)大伙與我一同來(lái)追溯“人性化”的根源： 在西方管理學(xué)界，各種名目的管理模式層出不窮，此消彼長(zhǎng)，但是一種被稱為L(zhǎng)IFO的管理系統(tǒng)，自60年代創(chuàng)始以來(lái)，卻一直長(zhǎng)盛不衰，一直為許多西方企業(yè)界視為發(fā)展企業(yè)、提高企業(yè)運(yùn)行效率的不變的法寶。這就是美國(guó)著名管理學(xué)家Allan Katcher博士提出的LIFO系統(tǒng)，即我們通常所說(shuō)的“人

48、性化”管理。LIFO的全稱為life orientation，意即“人生取向”，是美國(guó)應(yīng)用最廣、發(fā)展最早的兩大行為風(fēng)格評(píng)估系統(tǒng)之一，它是一種結(jié)合現(xiàn)代管理學(xué)、組織心理學(xué)和人際關(guān)系學(xué)的綜合管理訓(xùn)練系統(tǒng)，有著深厚的理論基礎(chǔ)。其核心思想是：通過(guò)辨認(rèn)個(gè)人的長(zhǎng)處和取向，來(lái)確定自己是何種人，了解自己的長(zhǎng)處運(yùn)用過(guò)當(dāng)?shù)牡胤剑瑥亩行У剡\(yùn)用自己的長(zhǎng)處，發(fā)揮自己的潛能。因此，LIFO又被人恰當(dāng)?shù)胤Q為“長(zhǎng)處管理策略”。 LIFO的出發(fā)點(diǎn)：以人為本。 本世紀(jì)60年代初，人事心理學(xué)和企業(yè)管理研究的凱契爾博士和斯圖爾特阿特金斯為企業(yè)作工作績(jī)效評(píng)估的顧問(wèn)時(shí)，感到現(xiàn)有的那一套評(píng)估經(jīng)理人員和普通員工工作成績(jī)的手段有一個(gè)致命的缺陷

49、，那就是評(píng)估者容易扮演“上帝“的角色，用一套貌似公平的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判對(duì)方，而被評(píng)估者因覺(jué)得焦慮不安、自尊心受到傷害面容易產(chǎn)生抵觸情緒。漸漸地，他們認(rèn)為有必要找到一套全新的探索自我與了解別人的工具，使人們更和諧地相處，最大限度地發(fā)揮工作中的潛能，開(kāi)創(chuàng)個(gè)人和企業(yè)組織發(fā)展的新境界。于是，LIFO系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生。 LIFO系統(tǒng)受到來(lái)自三方面的人生智慧結(jié)晶的啟發(fā)。人本主義大師埃里克弗羅姆（Erich Fromm）在他的名為為自己而活（Man for himself)一書(shū)中說(shuō)出了一句意味深長(zhǎng)的話：“我們的缺點(diǎn)往往只不過(guò)是長(zhǎng)處的過(guò)當(dāng)運(yùn)用罷了。”LIFO系統(tǒng)中關(guān)鍵性的觀點(diǎn)由些產(chǎn)生：一個(gè)人事業(yè)的成功與否取決于他能否管

50、理自己的長(zhǎng)處。同樣地，一個(gè)企業(yè)中的人，要達(dá)到預(yù)定的事業(yè)目標(biāo)，也存在著一個(gè)如何有效運(yùn)用自己所擁有的一切長(zhǎng)處的問(wèn)題。當(dāng)他過(guò)分運(yùn)用自己的長(zhǎng)處時(shí)，就容易演化成旁人年來(lái)的缺點(diǎn)。 LIFO觀念同樣受到管理大師彼得杜拉克（Peter Drucker）的管理實(shí)務(wù)（The Practice of Management）一書(shū)的影響。杜拉克認(rèn)為，管理不只是一套技巧，也是一種態(tài)度，管理各種資源的“管理者”應(yīng)該選定目標(biāo)，朝向目標(biāo)不斷前進(jìn)，并在未能達(dá)到預(yù)定成果時(shí)改變或調(diào)整努力方向。這樣的管理態(tài)度不僅僅可以運(yùn)用在工作上，也可應(yīng)用在任何人生大事上，如健康、快樂(lè)和財(cái)富等。弗羅姆和杜拉克思考的問(wèn)題都是人如何管理自己的才華，發(fā)揮自

51、己的才華并達(dá)到極致的方法，LIFO就是根據(jù)這一人生態(tài)度而衍生出的現(xiàn)實(shí)有效的方法。 些外，心理學(xué)家卡爾羅杰斯（Cral Rogers)對(duì)咨詢、改變和學(xué)習(xí)過(guò)程的本質(zhì)所作的思考，給LIFO的創(chuàng)造者以很大的啟發(fā)。羅杰斯發(fā)現(xiàn)，試著去了解和接納另一個(gè)人，比單純地去改變別人，更能激發(fā)對(duì)方改變和發(fā)展自己的愿望。人們往往習(xí)慣于用固定的理論框架來(lái)評(píng)價(jià)對(duì)方，卻沒(méi)有意識(shí)到這樣做會(huì)使對(duì)方產(chǎn)生自衛(wèi)性的反感。 經(jīng)過(guò)艾倫凱契爾博士與其合作者多年的艱苦探索和實(shí)踐，LIFO系統(tǒng)日趨完善和成熟。如今，它已經(jīng)發(fā)展成為一種正面應(yīng)對(duì)社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)的人生哲學(xué)，企業(yè)有效提高部運(yùn)行效率、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的制勝法寶。 LIFO的目的：讓所有的人

52、都成功作為目前全世界運(yùn)用最廣、最完備的一個(gè)人本管理系統(tǒng)，LIFO系統(tǒng)由專業(yè)問(wèn)卷、應(yīng)用課程、個(gè)人咨詢輔導(dǎo)和企業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)等多種手段組成，企業(yè)通過(guò)運(yùn)用這一管理策略，可以達(dá)到如下目的： 提高組織中各階層的士氣，建立更佳的團(tuán)隊(duì)合作，使員工上下對(duì)團(tuán)隊(duì)、部門或公司的目標(biāo)更為投入，協(xié)助建立同整體目標(biāo)一致的企業(yè)文化。 減少人際關(guān)系中無(wú)效益的活動(dòng)，尋求更好的解決問(wèn)題的途徑，根據(jù)個(gè)人長(zhǎng)處提供合適的工作崗位。 管理者有效處理壓力情況與領(lǐng)導(dǎo)不同風(fēng)格的下屬，深入了解求職者在各種情況下的風(fēng)格，提高面談效果。 有效提高銷售人員和服務(wù)人員的工作成績(jī)，使他們學(xué)會(huì)如何辨識(shí)特定顧客，并找出有效的影響決策者的方法。 LIFO系統(tǒng)的核心

53、是一份設(shè)計(jì)獨(dú)特的“人生取向”問(wèn)卷，它根據(jù)人在各種環(huán)境中的基本行為偏好與目標(biāo)、態(tài)度與感受，將人的風(fēng)格分成卓越、行動(dòng)、理性與和諧四種，每一種風(fēng)格都有其價(jià)值，也都有其優(yōu)點(diǎn)，如何使各種風(fēng)格的人都發(fā)揮長(zhǎng)處，便是LIFO系統(tǒng)的目的。 LIFO系統(tǒng)認(rèn)為，并非每個(gè)人都了解自己的風(fēng)格，事實(shí)上，一個(gè)人可能是各種風(fēng)格的綜合體，只是表現(xiàn)在他身上的各種風(fēng)格的頻率與強(qiáng)度不同罷了。而優(yōu)、缺點(diǎn)經(jīng)常是一體兩面，比如合作性高的人可能太輕易順從別人，而自卑的人往往了容易討厭別人，如何在自我了解之后自我接納，正確認(rèn)知自我價(jià)值，進(jìn)而將自己長(zhǎng)處發(fā)揮出來(lái)，往往是成功者的秘訣。 按照LIFO的觀點(diǎn)，在一個(gè)企業(yè)組織中，每個(gè)人都有不同的目標(biāo)、欲

54、望和壓力。尋求合理的工作方式，并不是為了證明誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，而是建立共識(shí)，在不同的文化和信念下，推翻單一價(jià)值觀，找到一個(gè)最符合大家期望的可行辦法。每個(gè)人都可以自訂標(biāo)準(zhǔn)，在自己同他人的關(guān)系中做最適當(dāng)?shù)倪x擇。 對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，每一種風(fēng)格的人都有其存在價(jià)值，世界上并沒(méi)有一種最佳模型的行為風(fēng)格，每一種風(fēng)格之間只是不同，而非不平等。真正重要的是，要使員工在了解自己和對(duì)方的優(yōu)缺點(diǎn)后，能樹(shù)立“我們風(fēng)格雖然不，仍然可建立共識(shí)”的觀念。 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，將會(huì)有越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)同世界一流大企業(yè)一爭(zhēng)高低，結(jié)合本國(guó)實(shí)際，學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)運(yùn)作方式，是我們的企業(yè)融入國(guó)際市場(chǎng)的重要條件。正如艾倫凱

55、契爾所言：“要在全球經(jīng)濟(jì)圍發(fā)揮影響力，你必須用國(guó)際通行的企業(yè)運(yùn)作手段和管理武器。”他用其獨(dú)特的語(yǔ)言詮釋了中國(guó)常用的“同國(guó)際接軌”的說(shuō)法。以上就是本人所了解到人性化最早的起源與闡釋。 。 LIFO的全稱為life orientation，意即“人生取向”，是美國(guó)應(yīng)用最廣、發(fā)展最早的兩大行為風(fēng)格評(píng)估系統(tǒng)之一，它是一種結(jié)合現(xiàn)代管理學(xué)、組織心理學(xué)和人際關(guān)系學(xué)的綜合管理訓(xùn)練系統(tǒng)，有著深厚的理論基礎(chǔ)。其核心思想是：通過(guò)辨認(rèn)個(gè)人的長(zhǎng)處和取向，來(lái)確定自己是何種人，了解自己的長(zhǎng)處運(yùn)用過(guò)當(dāng)?shù)牡胤剑瑥亩行У剡\(yùn)用自己的長(zhǎng)處，發(fā)揮自己的潛能。因此，LIFO又被人恰當(dāng)?shù)胤Q為“長(zhǎng)處管理策略”。 LIFO的出發(fā)點(diǎn)：以人為本

56、。 本世紀(jì)60年代初，人事心理學(xué)和企業(yè)管理研究的凱契爾博士和斯圖爾特阿特金斯為企業(yè)作工作績(jī)效評(píng)估的顧問(wèn)時(shí)，感到現(xiàn)有的那一套評(píng)估經(jīng)理人員和普通員工工作成績(jī)的手段有一個(gè)致命的缺陷，那就是評(píng)估者容易扮演“上帝“的角色，用一套貌似公平的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判對(duì)方，而被評(píng)估者因覺(jué)得焦慮不安、自尊心受到傷害面容易產(chǎn)生抵觸情緒。漸漸地，他們認(rèn)為有必要找到一套全新的探索自我與了解別人的工具，使人們更和諧地相處，最大限度地發(fā)揮工作中的潛能，開(kāi)創(chuàng)個(gè)人和企業(yè)組織發(fā)展的新境界。于是，LIFO系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生。 LIFO系統(tǒng)受到來(lái)自三方面的人生智慧結(jié)晶的啟發(fā)。人本主義大師埃里克弗羅姆（Erich Fromm）在他的名為為自己而活（Ma

57、n for himself)一書(shū)中說(shuō)出了一句意味深長(zhǎng)的話：“我們的缺點(diǎn)往往只不過(guò)是長(zhǎng)處的過(guò)當(dāng)運(yùn)用罷了。”LIFO系統(tǒng)中關(guān)鍵性的觀點(diǎn)由些產(chǎn)生：一個(gè)人事業(yè)的成功與否取決于他能否管理自己的長(zhǎng)處。同樣地，一個(gè)企業(yè)中的人，要達(dá)到預(yù)定的事業(yè)目標(biāo)，也存在著一個(gè)如何有效運(yùn)用自己所擁有的一切長(zhǎng)處的問(wèn)題。當(dāng)他過(guò)分運(yùn)用自己的長(zhǎng)處時(shí)，就容易演化成旁人年來(lái)的缺點(diǎn)。 LIFO觀念同樣受到管理大師彼得杜拉克（Peter Drucker）的管理實(shí)務(wù)（The Practice of Management）一書(shū)的影響。杜拉克認(rèn)為，管理不只是一套技巧，也是一種態(tài)度，管理各種資源的“管理者”應(yīng)該選定目標(biāo)，朝向目標(biāo)不斷前進(jìn)，并在未能達(dá)

58、到預(yù)定成果時(shí)改變或調(diào)整努力方向。這樣的管理態(tài)度不僅僅可以運(yùn)用在工作上，也可應(yīng)用在任何人生大事上，如健康、快樂(lè)和財(cái)富等。弗羅姆和杜拉克思考的問(wèn)題都是人如何管理自己的才華，發(fā)揮自己的才華并達(dá)到極致的方法，LIFO就是根據(jù)這一人生態(tài)度而衍生出的現(xiàn)實(shí)有效的方法。 些外，心理學(xué)家卡爾羅杰斯（Cral Rogers)對(duì)咨詢、改變和學(xué)習(xí)過(guò)程的本質(zhì)所作的思考，給LIFO的創(chuàng)造者以很大的啟發(fā)。羅杰斯發(fā)現(xiàn)，試著去了解和接納另一個(gè)人，比單純地去改變別人，更能激發(fā)對(duì)方改變和發(fā)展自己的愿望。人們往往習(xí)慣于用固定的理論框架來(lái)評(píng)價(jià)對(duì)方，卻沒(méi)有意識(shí)到這樣做會(huì)使對(duì)方產(chǎn)生自衛(wèi)性的反感。 經(jīng)過(guò)艾倫凱契爾博士與其合作者多年的艱苦探索

59、和實(shí)踐，LIFO系統(tǒng)日趨完善和成熟。如今，它已經(jīng)發(fā)展成為一種正面應(yīng)對(duì)社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)的人生哲學(xué)，企業(yè)有效提高部運(yùn)行效率、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的制勝法寶。 LIFO的目的：讓所有的人都成功作為目前全世界運(yùn)用最廣、最完備的一個(gè)人本管理系統(tǒng)，LIFO系統(tǒng)由專業(yè)問(wèn)卷、應(yīng)用課程、個(gè)人咨詢輔導(dǎo)和企業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)等多種手段組成，企業(yè)通過(guò)運(yùn)用這一管理策略，可以達(dá)到如下目的： 提高組織中各階層的士氣，建立更佳的團(tuán)隊(duì)合作，使員工上下對(duì)團(tuán)隊(duì)、部門或公司的目標(biāo)更為投入，協(xié)助建立同整體目標(biāo)一致的企業(yè)文化。 減少人際關(guān)系中無(wú)效益的活動(dòng)，尋求更好的解決問(wèn)題的途徑，根據(jù)個(gè)人長(zhǎng)處提供合適的工作崗位。 管理者有效處理壓力情況與領(lǐng)導(dǎo)不同風(fēng)格

60、的下屬，深入了解求職者在各種情況下的風(fēng)格，提高面談效果。 有效提高銷售人員和服務(wù)人員的工作成績(jī)，使他們學(xué)會(huì)如何辨識(shí)特定顧客，并找出有效的影響決策者的方法。 LIFO系統(tǒng)的核心是一份設(shè)計(jì)獨(dú)特的“人生取向”問(wèn)卷，它根據(jù)人在各種環(huán)境中的基本行為偏好與目標(biāo)、態(tài)度與感受，將人的風(fēng)格分成卓越、行動(dòng)、理性與和諧四種，每一種風(fēng)格都有其價(jià)值，也都有其優(yōu)點(diǎn)，如何使各種風(fēng)格的人都發(fā)揮長(zhǎng)處，便是LIFO系統(tǒng)的目的。 LIFO系統(tǒng)認(rèn)為，并非每個(gè)人都了解自己的風(fēng)格，事實(shí)上，一個(gè)人可能是各種風(fēng)格的綜合體，只是表現(xiàn)在他身上的各種風(fēng)格的頻率與強(qiáng)度不同罷了。而優(yōu)、缺點(diǎn)經(jīng)常是一體兩面，比如合作性高的人可能太輕易順從別人，而自卑的人