1、幫助QQ財務公司建立符合業務戰略要求的績效管理和薪酬鼓勵體系咨詢工程建議書（討論稿）-QQ財務公司-2004年12月15日目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次工程背景的理解工程目標工程方法工程時間進程工程組織CC是全球最大的管理及信息技術咨詢公司,也是全球財富500強企業中唯一的一家純效勞型企業CC是全球最大的管理和信息技術咨詢公司,擁有超過50年的全球咨詢經驗,從而形成了著名的KX全球共享咨詢知識庫及先進、成熟、標準的BIM咨詢方法論,使我們能夠迅速地為客戶提供可信賴的超值效勞。CC公司是全球財富500強企業（占第380位）,是500強中唯一一家純效勞性企業。2003年,全球年銷售總額到達1

2、36.7億美元。CC在全球48個國家擁有超過100,000名優秀員工。在亞太地區的12個國家設有15個辦事處,其中在中國大陸有5個辦事處, 超過1,100名員工。CC的全球共享知識庫,標準的咨詢方法,加上我們所擁有的優秀人才,使我們在管理咨詢、信息技術和經營外包方面持續地為客戶創造出新的可信賴的業務解決方案。全球百強企業中有91家公司,財富500強企業中有超過半數的公司是CC的客戶。在過去五年中我們為超過4,000家的企業提供專業咨詢效勞,工程超過18,000個。CC提供咨詢與技術效勞的端到端優勢：唯一提供從企業策略到業務外包的管理和技術咨詢公司作為世界上領先的管理和技術咨詢效勞及解決方案的提

3、供商, 我們在一個技術進步不斷加速和充滿復雜的商業挑戰的市場上,保持了自己的地位和持續增長。我們幫助客戶確定和進入新的市場,在現有市場增加收入和更有效地向客戶提供產品和效勞。在全球范圍內協調一致地完成工程的能力；基于對行業的深刻了解根底上的專業知識;廣泛和不斷更新的效勞產品,包括為公司轉型提供外包效勞;同世界一流的公司和政府部門建立持久的關系；技術創新和實施;杰出的人才和獨特的公司文化;杰出的、富有獻身精神的管理團隊;由不同行業、不同地理位置和不同技術組成的高度多樣化的業務和已經證明的,引領行業潮流的能力。我們相信我們的業務方法同以下特長相結合能使我們在市場競爭中脫穎而出資 料 來 源技術咨詢

4、及設備提供公司策略咨詢公司會計及咨詢公司企業策略經營策略業務流程重組業務外包CC公司政府政策咨詢公司系統實施公司解決方案實施業務范圍管理咨詢在我們的資深業界專家為客戶提供效勞時,我們真正的價值在于利用自己的知識資本解決問題。 通過公司內部及戰略合作伙伴,我們能夠把我們的專家和我們的相關資源、工具、運行能力結合起來,創造出遠遠超出客戶要求的企業解決方案。CC公司的業務范圍信息技術我們既把技術作為一種解決問題的工具也把它作為一種創造新的時機的手段。無論他們的企業面臨多么復雜、多變、高風險的挑戰,我們的資深專家都能夠利用最新的技術來為客戶提供遠超過他們期望值的解決方案。經營外包我們的客戶效勞業務已經

5、把原來意義上的外包開展到了一個全新的經濟模型 - 網絡外包。運用資料網絡及一系列功能強大的在線應用程序,CC能夠幫助客戶大幅度的降低本錢,提高生產率,同時使公司的關鍵人員能夠把精力更多的放到公司的核心業務上。CC公司的戰略是要建立一個全面的業務網路來滿足客戶的全方面需求業務架構CC按行業和專業領域形成了一個縱橫交錯的咨詢效勞體系,該矩陣式的架構使得我們能夠針對客戶的行業特點,迅速把特定領域所需的專業知識、市場知識和智力資本整合起來。通信和高科技通信電子和高科技媒體和娛樂資源化工能源公用事業自然資源產品制造業汽車工業設備制造消費品及零售醫藥產品及貿易金融服務銀行社會醫療保障保險公司金融公司政府機

6、構電子政務稅務郵政行業（Market Units）客戶關系管理 (Customer Relationship Management)供給鏈管理 (Supply Chain Management)企業財務和績效管理 (Finance & Performance Management)信息技術研究室 (CC Technology Labs)解決方案實施 (Solutions Engineering)人力資源管理 (Human Performance)專業領域（Service Lines）企業戰略和業務解決方案 (Strategy & Business Architecture)管理及解決方案外包

7、(Solutions Operations)LondonfrankfurtToronto MexicoTokyoManilaJakartaChicagoDallasHoustonPhiladelphiaSt.PaulShanghaiCincinnatiBeijingSydneyCairoDalianCC著名的KX全球共享知識庫能夠使世界各地的咨詢參謀保持良好的溝通和知識共享超過90的福布斯百強企業是CC的客戶CC has to be mentioned once talking about eCommerce. CC is good at finding new market and bein

8、g a market maker. In internet area, it shows outstanding capability, from strategy formulation to detail realization. Meanwhile it has good relationship with leading companies around world, which is lacked by lots of consulting companies.FortuneClosely follow market trends, fulfill customer needs, C

9、C realizes outstanding flexibility and acuity. It adventures, innovates and exceeds itself. To gain the power of continuous growth, it never be satisfied with actuality. DataquestGartner GroupOnce CC is on project bidding list, Other companies will sense high competition pressure.Financial TimesNoti

10、ce CCs business result that is the dreaming increasing rateAs to its always acuity and precursory, CC foresees eEconomy impacts to future economic development, and devotes itself with world leading companies, makes the way to realize new value growth in the new economy timeIDCCC以其出色的領導能力、成功的決策、專業的效勞

11、在世界各地的客戶中享有盛譽1972年在香港、1989年在臺北、1992年在上海、1994年在北京成立分支機構2002年11月,在大連建立了全球性的解決方案中心在中國大陸有3種主要業務（第4種業務將在近期建立）：咨詢：北京、上海業務外包：上海、大連解決方案提供：大連培訓中心：大連（近期將建立）目前在中國大陸已擁有1,100名員工。在過去的20年里,我們在大中國地區已經完成了400多個工程連續3年以100%的綜合增長率(CAGR)實現增長在過去的20多年間, CC在大中國地區取得了飛速增長并確立了市場領導地位北京 上海臺北香港大連廣州CC在中國震旦（Aurora）三九集團9 Pharmaceuti

12、cals）Australia Mutual Provident中國銀行BASFBP China家樂福（Carrefour）常州客車集團中國鋁業集團北京電信中國建設銀行中國免稅店集團公司 China eHealthcare中國海洋石油總公司中國糧油進出口總公司高露潔（Colgate-Palmolive）中遠集團（Cosco）Crown Wall PaperCtaffiliatesDaimlerChryslerDanfoss和光集團eGo ChinaElectra示 例上海廣電集團 上海貝嶺（Shanghai Belling）Shanghai Danone Biscuits FoodsShangh

13、ai Delco.Shanghai Machinery Computer上海石化上海石油天然氣（Shanghai Petroleum Corp.）上海浦東開展銀行沈陽市政府西門子（Siemens）中國石化集團（Sinopec）中外運（Sinotrans）SK China Co. Ltd上海電信 (Shanghai Telecom)Shanghai Video & 北汽現代o Electronic第一汽車集團（First Auto）United Biscuits王府井（Wangfujing）WorldM耀華（Yaohua）Yaraco雅格爾中關村（Zhong Guan Cun）珠海移動（Zhuh

14、ai Mobile）倍達集團（BETA）愛立信（Ericsson Simtec）福特（Ford）FuhuaGrand Tour格力集團（Gree Air-conditioning）海南航空（Hainan Airline）依維克（IVECO）吉林電子集團（Jilin Electronic）康賽（Kangsai）科龍（Kelon）柯達（Kodak）小天鵝（Little Swan）麗珠藥業（Livzon Pharmaceuticals）梅賽德斯（Mercedes-Benz AG BJ）三菱（Mitsubishi）摩托羅拉（Motorola）NCPC Beta Co.ltd寧波中華造紙Philips

15、& Yaming LuminairePiaggio南京菲亞特（Fiat Auto S.p.A.）Sauni Duvor伊來克斯中國公司（Electrolux China） 天津汽車CC已進入中國20多年,在此期間眾多的中國客戶提供了效勞組織戰略員工主張人力資源測評知識獲得與分享實踐社團協作工具人力資源管理人才吸引及選拔職業價值提出與推廣職業廣告及市場營銷候選人尋找與招募職位發布(內部及外部)雇用、上崗及就任獵頭公司管理能力分析與評價簡歷篩選/ 面試 及選拔 人力資源配置與重置應聘者跟蹤不同分工部門的方案制定配置/ 重置過程離職的效勞文化管理變革管理組織/ 職務/角色 設計候選者關系管理員工開展

16、及留任調遷效勞新職介紹/ 職業效勞退出/自愿退出校友會方案最正確實踐行為認定退出面試與分析知識管理多元化管理聯盟/投資/并購變換職務的效勞連續性的方案制定研究效勞績效管理開展方案制定反響與指導360度反響目標設置績效評估獎勵與表揚獎金方案與管理鼓勵方案表揚方案設計學習內容管理學習時機提供學習時機整合的績效支持效勞整合與導向學習/ 職業需求評估 入門級員工培養方案正規的訓練指導職業指導/ 溝通職業管理與外包商/合作方及大學的關系健康效勞工作/生活 方案內部/外部新聞及內容傳遞EEO 跟蹤與匯報協調一致法律效勞員工幫助方案員工勞動關系基準研究員工統計數/衡量標準滿意度調查企業績效衡量標準能力模型制

17、定人力資源管理事項報酬員工持股方案薪資戰略薪資表福利實行的福利方案外鄉及國際員工福利優質方案設計養老金工作時間與費用報告雇用記錄保管薪資方案市場調研客戶效勞呼叫中心/幫助平臺雇用記錄保管CC有能力為客戶提供全面的人力資源管理解決方案CC在組織結構完善、人力資源管理方面的具體咨詢效勞內容組織結構優化組織結構設計部門職責界定崗位設計/崗位描述崗位評估培訓開展能力模型設計能力與崗位要求匹配能力評估培訓戰略制定培訓模塊設計培訓管理流程和培訓管理方法制定培訓課程開發支持流程梳理流程診斷最正確流程基準比較管理流程、業務流程優化薪酬鼓勵工資框架設計薪酬獎勵方案設計中長期鼓勵方案設計績效管理公司關鍵績效指標（

18、KPI）體系建立和崗位關鍵績效指標分解績效管理體系框架設計（業務績效、崗位績效）績效管理流程、管理工具設計和管理操作方法制定變革管理變革戰略制定變革風險評估變革實施方案制定和實施支持培訓溝通AEPAngilent TechnologyAMPAnheuser-BuschBanco GaliciaBank of MontrealBankgesellschaftBarclaysBellsouthCaterpillarCemigDayton Power & Light (DP&L)Duetche BahnExelonEskomResources, Inc. (PP&L, Inc.)ToscoTowng

19、asVectrenVEW/RWEWashington Post中石化建設銀行中鋁中免小天鵝麗珠制藥倍達制藥和光集團康賽制衣EntergyFord MotorHalliburton EnergyJP Morgan LotusLucent TechnologyMerrill LynchMotorolaNestleNovientPacific Coastal Gas Corp.Pacific Gas & ElectricPennsylvania Power & LightPeoples Energy Corporation (PEC)CC在全球和中國擁有極其豐富的人力資源管理工程經驗-局部人力資源工

20、程客戶列表工程成效企業挑戰解決方案神華集團是國資委直接管理的大型國有企業,中國最大的煤炭企業。2004年年初,神華集團決定通過重組和海外上市的戰略性舉措來實現標準化管理和經營,從而實現到2020年集團銷售收入和利潤邁入世界500強行列的戰略目標。因此神華集團需要向國際投資者清楚闡述：神華集團與擬上市公司的業務定位、業務模式及相應的組織結構神華上市公司的薪酬鼓勵體系2004年4月2004年6月,CC公司開始幫助神華集團通過工程前期對內、對外的調研和分析,CC就神華集團和上市公司的關系定位、集團總部組織功能設置,以及上市公司可能的組織模式建議結合神華集團、上市公司的組織模式,CC設計了集團、上市公

21、司的管理流程、部門負責人崗位描述、部門崗位設置建議設計了神華集團財務公司的組織結構設計了神華上市公司的績效管理體系、薪酬鼓勵體系明確了神華集團和上市公司的關系定位,集團總部組織功能設置,以及上市公司可能的組織模式建議制定了新的管理流程制定新的績效管理體系制定了新的薪酬鼓勵體系神華集團 集團組織設計、上市公司組織設計、財務公司組織設計、績效管理體系、薪酬鼓勵體系設計中國建設銀行在中國進行改革開放之后,面臨向商業銀行進行轉變的巨大挑戰世界銀行對建設銀行的轉型進行投資,并要求咨詢公司參加,對建設銀行的轉型提出方案和建議CC咨詢受雇于世界銀行,對建設銀行的財務、組織運營、人力資源和信息系統進行診斷,明

22、確建設銀行相對真正的商業銀行的差距及需改進的空間評估建設銀行現有的組織結構,從三個不同的角度：地域層面(如,總部、地區、分行、分理處等各個層面)部門層面(橫向和縱向地對各個部門間的相互聯系進行檢驗)管理層面(如,匯報流程和職責)明確商業銀行運行所需要的功能和匯報程序借鑒世界先進的商業銀行的組織模型針對中國的具體經濟環境,提出幾種模式,并分析優勢、劣勢對建設銀行向商業化模式轉型提出實施方案確定了建設銀行的組織架構、運行模式和管理流程確定了主要部門的職責范圍和工作說明確定了運作的核心流程制定了從目前的模式向商業模型進行轉變的實施步驟和方案工程成效企業挑戰解決方案建設銀行 組織設計、流程梳理、組織變

23、革根據市場競爭的要求和企業的現狀,制定了組織策略和分步驟變革方案,明確了上市公司事業部、業務部和業務單元的架構,及主要部門、人員的崗位和職責范圍,和績效評估標準。確定了主要業務匯報關系和管理流程,提高了業務監控能力具體分析了客戶的競爭優、劣勢,潛在的威脅和開展時機,以及低效的環節,制定了長遠的業務開展規劃,明確了以折射出了股東價值為導向的改進措施。對客戶建立符合國際市場要求和股東利益的財務體系提出建議,并明確了信息系統開展戰略。客戶正在轉變為流程導向的組織,管理層次減少,對市場反響速度大大加快。客戶省本部對于各地市區域公司的控制力增強,企業的品牌策略、價格策略和客戶管理策略得以在全省范圍內統一

24、實施。成品油物流運輸和倉儲得以打破區域劃分,在全省范圍內進行優化。精簡冗余的各級管理人員,提高效率并節約人力本錢。工程成果將確保ERP系統的順利實施和最大效用的發揮工程成效企業挑戰解決方案經過體制的調整,客戶形成了囊括石油上、中、下游業務領域,總資產位于世界前500強的大型石油公司。客戶面臨來自國內中國石油公司,國外跨國大型石油公司的激列競爭。如何從效率低下,以生產為主導的國有企業,轉變為以市場為導向,重視股東價值的石油公司,是客戶成功地在海外上市所面臨的重大挑戰。參加WTO后成品油零售市場正逐步開放,客戶面臨跨國石油公司和國內競爭對手的劇烈競爭,必須迅速轉變為以市場導向、以客戶為中心 的銷售

25、企業。地市公司的條塊分割各自為戰以及過多的管理層次使得江蘇石油公司的市場策略無法得到貫徹實施。江蘇石油既無法及時了解各地市公司的運作績效,也難以對市場變化作出迅速反響。業務流程不清晰,組織職能設置較為混亂、重復。組織策略：設計客戶上市公司的整體組織架構,突出有效性和市場導向明確上市公司總部主要部門及高層領導的崗位和職責,以及績效評估標準明確各事業部、業務單元的業務范圍、主要人員崗位和職責,以及績效評估標準確定各業務單元、事業部與總部職能部門的匯報關系和管理流程業務開展規劃：對集團的優勢、劣勢和潛在的挑戰進行分析,制定折射出了股東利益的上市公司和各業務單元的開展戰略及改進措施財務和信息系統：對目

26、前的財務和信息管理及匯報體系進行分析診斷,確定符合上市公司要求的管理/匯報體系及流程,并制定上市公司信息系統開展策略根據CC全球能源行業銷售最正確業務流程模型,與SAP系統實施相配合,以產生需求、滿足需求和企業規劃管理三個根本流程的劃分重新定義了客戶的關鍵流程模塊和未來組織模式,即以專業化垂直管理為主、區域為輔的混合型組織管理模式客戶省公司本部職位設計：簡化管理級別設置,設計了省本部總經理、副總經理、部門經理和部門主管的職位描述,以確保新的業務流程和組織模式得以實現地市級區域公司職位設計：通過關鍵管理崗位設計明確了管理職責和責任中心,使客戶的業務策略能夠在各區域得到貫徹實施中國石化集團 集團組

27、織設計、績效管理流程設計工程成效企業挑戰解決方案中國鋁業公司為了進一步增強市場競爭力,以及迎接中國參加世貿組織給公司帶來的挑戰,決定實行重組尋求在海外上市公司需要保持國內市場優勢和大力開拓國際市場,使之滿足公司的業務增長需求,這就要求在生產本錢、技術裝備、盈利水平和管理體制上與國際競爭對手相抗衡公司有意通過海外上市的機遇,如何引進和建立符合國際領先水平的管理機制,在管理體制和經營機制上進行脫胎換骨式的變革,以到達國際資本市場的期望、迎取WTO之后新一輪的挑戰組織策略：設計上市公司以事業部制為導向的集團組織架構,突出有效性和市場導向明確上市公司總部機構設置及高層領導的崗位和職責,以及績效評估標準

28、和薪酬體系明確各事業部、業務單元的業務范圍、主要人員崗位和職責,以及績效評估標準確定各業務單元、事業部與總部職能部門的匯報關系、管理流程及內部監控流程業務開展規劃：對國內上、中、下游的市場容量和增長趨勢和區域分布進行深度評估；分析客戶在上、中、下游的競爭優、劣勢,潛在的威脅和開展時機,以及低效環節；研究減低本錢的速贏方案,明確了以折射出了股東價值為導向的改進措施財務和信息系統：對中國鋁業建立符合國際市場要求和股東利益的集團財務體系、整體經營績效管理體系的建設、運作流程提出方案,并明確了相應的信息系統開展戰略根據市場競爭的要求和企業的現狀,制定了集團組織管理模式、運作結構和過渡操作方法,明確了上

29、市公司事業部、業務部和業務單元的架構,及主要部門、人員的崗位和職責范圍和績效評估標準。確定了主要業務匯報關系和管理流程制定了長遠的集團戰略開展規劃,明確了以折射出了股東價值為導向的對建立符合國際資本市場要求和股東利益的財務體系提出建議,并明確了信息系統開展戰略中國鋁業 - 組織、流程、績效管理體系設計工程成效企業挑戰解決方案 上海電力公司市區供電公司是上海電力公司下屬的一個分公司,主要負責上海地區的市內的輸配電的網絡管理和電力供給。它大約有5000多名員工。上海市區供電公司主要面臨的問題是：在建設國際一流供電企業的戰略目標要求下公司現有的組織結構和管理關系不明確和不順暢、員工整體素質有待提高；

30、公司的績效管理體系隨著企業的開展有待進一步的提高；公司的能力模型和相應的培訓開展體系有待進一步的完善；2002年10月2003年1月,CC公司開始幫助上海市區供電公司全面考察和分析上海市區供電公司的組織管理模式,并且制定一個完整的分析診斷報告和職位描述的重新完善；對市區供電公司的績效考核體系進行分析和調研,并幫助完善績效考核指標,制定業務績效監控管理流程；對市區供電公司的能力體系和培訓開展體系進行分析和調研,確立有效支持組織開展的核心價值觀體系、領導能力模型、制定和完善專業能力模型、技能字典和相應的能力開展體系明確了現有企業組織結構在企業體制、管理機制、企業文化等方面存在的問題和業務流程運作存

31、在的障礙,提出了優化建議 制定新的績效管理體系定義企業的核心價值觀、領導能力和專業能力的技能字典,建立了和相應的能力開展管理體系。上述工作在下階段的實施方案已經明確。上海電力 人力資源管理、績效管理體系、培訓開展體系設計和實施工程成效企業挑戰解決方案震旦中國是臺灣上市公司-震旦集團在中國的投資公司,在中國的主要業務包括：中國總部,辦公家具,辦公用品,電子,物業等。其中,震旦家具主要以生產中,高檔辦公家具為主。目前,在中國國內辦公家具市場上占主要地位。震旦家具在國內有40多家銷售分公司,100多個銷售辦事處。震旦主要面臨的問題是：震旦中國總部定位和與各個事業部之間的管理關系不清,即,集團管理模式

32、不清；震旦家具事業體的組織開展方向有待明確；震旦家具事業體的整體人力資源管理體系不完善,包括：組織架構/管理流程/績效管理/薪資體系/關鍵繼承人方案。2001年3月,CC公司開始幫助震旦開始全面考察和分析震旦中國的集團管理模式,并且提出一個符合集團業務開展要求的管理模式；對震旦家具事業部進行分析和調研,并幫助震旦家具完善整套人力資源管理體系和架構；（組織架構-職位描述/績效管理和監控流程/績效考評/薪資體系/能力字典/關鍵繼承人方案）幫助建立震旦家具的組織能力模型,涵蓋企業的核心價值觀體系、制定領導能力模型和專業能力模型。制定了集團管理模式,即,管什么,怎樣管；明確了集團總部和事業部的功能定位

33、、集分權關系劃分；完善整體的人力資源管理體系和架構,以便企業能夠更好地留住人才,并且發揮人才的優勢；建立了有效支持企業核心能力建設需要的企業核心價值觀體系、領導能力和專業能力開展體系,建立了系統的企業各層面員工的職業開展能力框架。震旦集團 - 組織結構、流程、績效管理體系、組織能力模型設計工程成效企業挑戰解決方案客戶是一家國有大型免稅品集團公司。網絡覆蓋全國,2000年的銷售收入超過1億美元,年增長率在3%。中國參加WTO之后,客戶面臨來自市場開放、外部競爭加劇、內部管理體制建設滯后的局面。客戶面臨集團今后應該向什么方向開展？進入和推出哪些業務領域？建立什么樣的組織結構、運營結構與企業戰略相適

34、應？如何建立有效的集團經營監控體系？如何建立人力資源管理體系與集團的戰略要求相適應？如何建立集團的人員績效管理和薪酬鼓勵體系？CC咨詢工程中完成了以下內容：集團戰略：在新的市場環境下如何把握市場的增長時機,確定新的價值定位,提高競爭能力集團組織結構設計：組織策略制定和結構設計、人員崗位職責描述績效管理體系,包括對業務績效的監控和薪酬體系人力資源管理流程和關鍵崗位繼任方案集團業務運營結構設計：集團核心業務流程診斷、優化集團財務、經營績效管理體系設計和流程設計集團管理信息系統評估和規劃明確了客戶未來價值增長和競爭力提高的策略確定了支持開展的組織結構,明確了人員的職責建立了價值導向的績效管理機制和考

35、核標準、建立了與企業價值增長相聯系,具有高效鼓勵作用的薪酬體系建立了集團財務管理、績效管理的運作體系業務流程改善,各主要業務和扶助功能部門的運作能力提高明確了集團管理信息中國免稅集團 - 組織、流程、績效管理體系設計在為期4周的工程中,CC工作小組開展了三個階段的工作：了解三九的銷售組織現狀,對現有狀況進行分析與最正確經驗進行比照及分析。確立銷售部門的崗位職能及銷售經理以上銷售管理所需的“工具箱；設計流程和溝通方案（包括市場費用和銷售費用方案和預算流程、財務報告流程、銷售費用和市場費用的審批流程、市場費用使用有效性跟蹤流程、產品線經理以上的核心工作流程）；設計績效管理指標（設計銷售部門經理以上

36、的績效考核指標,定出產品線經理級以上與影響利潤有關的考核指標,如市場費用和促銷費用的使用,及其有效性等)；工程成效企業挑戰解決方案該公司為了進一步擴大產品市場份額、建立在醫藥流通領域的渠道競爭優勢,需要整合現有的營銷組織結構。而該營銷公司面臨的主要問題：整個營銷部門面臨機構轉型,機構中市場部門和銷售部門的職責定位模糊、機構的業務流程運作不合理,沒有與業務需求和部門職責相聯系；崗位職責界定不清晰,并缺乏全面的績效管理機制；銷售經理缺乏有效的銷售管理方法和工具,導致整個營銷效率的低下。CC從現有組織結構狀況出發,對目前部門職責、崗位職責、業務流程等組織現狀要素進行了評估,結合公司對營銷部門的業務要

37、求和組織定位,確定了以產品大類劃分的的銷售組織結構,確定了銷售部門的總體職責,對關鍵職位界定了崗位職責,重新制定了關鍵業務流程,理順了市場部門和銷售部門之間的關系；建立全面的績效評估指標體系,使整個銷售部門、各級管理人員的績效與公司的年度市場目標緊緊相連；為銷售部門各級經理設計了銷售管理“工具箱,建立系統、科學的銷售管理機制。三九集團 - 組織、績效管理體系設計工程成效企業挑戰解決方案和光集團是一家以信息產業為主導的現代化高科技企業集團。經營包括計算機制造,分銷效勞,系統集成及通信產品和房地產業,金融特業。經過六年的高速成長,和光到達了一個相對平穩開展的階段,如何保持企業的持續開展是最大的挑戰

38、。由于管理水平與業務水平相脫節,和光在集團經營策略、人力資源、業務運作流程的協調,以及總部和分公司的管理成效都急需改進。計算機市場競爭的日益鼓勵以及WTO等因素,要求企業盡快建立、加強核心競爭能力,以保持在競爭中的不敗之地。1997年7月30日,和光集團與安盛咨詢簽訂了長期合作協議備忘錄,全面考查及分析和光在整體組織管理、財會部門運作、物流系統、信息科技策略和人力資源開展方面的優點、弱點及問題。協助制定企業開展戰略。對財務管理、績效監控、物流等核心業務流程進行業務流程重整。ERP系統(BaaN)實施與推廣明確了企業的開展方向和企業戰略。完善了財務、物流等核心業務流程,實現業務指標體系、財務績效

39、監控、物流整合的一體化運作,提升運作效率,減低了運作本錢。縮短了訂單周期,提高了競爭能力,為企業的持續開展奠定了根底。全集團存貨量下降 30%,費用率下降 50%,銷售規模上升了 50%。和光集團-集團組織結構設計/管理流程、業務流程/職責描述/績效管理CC為國內某大型集團公司設計的財務公司組織結構董事會總經理副總經理/總經濟師副總經理/總會計師副總經理/總稽核師綜合方案部客戶效勞部結算業務部財務會計部人力資源部部信息技術部總經理辦公室審計部分支機構分支機構分支機構監事會財務公司設立的綜合方案部職責舉例：主要績效領域資本結構資金本錢本部門業務的銷售收入和利潤本部門預算的執行情況公司內部對綜合方

40、案部的滿意度資金管理的效用和效率本部門員工滿意度部門定位主要職責負責公司開展戰略研究,制定公司中長期開展規劃組織編制公司年度經營方案,負責協調公司各單項方案的編制,及時下達方案指標并對方案執行情況進行控制、監督、分析和考核負責聯系集團、上市公司、有關監管部門和金融同業,及時收集相關信息,為公司領導提供經營決策依據負責編制公司年度資金滾動方案和季度、月度及每周資金方案負責資金調度,合理安排資金頭寸,保證公司資金需要負責公司的同業拆借、證券投資、外債、金融債券發行業務負責集團和上市公司的委托理財業務負責金融新品種、新業務的研發負責財務公司協會的信息聯絡員工作負責公司戰略開展研究、資金方案、資金調度

41、、頭寸管理、同業拆借及短期投資等項職能綜合方案部崗位設置舉例綜合方案部經理開展規劃主管資金管理主管,2CC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解QQ財務公司是QQ集團下屬的非銀行性金融機構,主要業務包括集團成員單位存/貸款、投融資及資金管理、集團內成員結算等金融效勞QQ集團下屬的非銀行性金融機構,成立于1992年,資產規模超過100億人民幣公司主要功能是優化配置集團內部財務資源、提高集團資金運用效率主要業務為集團成員單位內部結算、存貸款、投融資、短期資金理財及資金管理等金融效勞既是QQ金融效勞的重要提供者,又是金融市場的重要參與者QQ財務公司現有主要業務類型集團成員單位存/貸款投資理財中間代理業

42、務公司背景概述面臨外部環境變化的挑戰和內部組織建設的要求,QQ財務公司需要建立新的績效管理體系和薪酬鼓勵體系以滿足未來業務戰略對人力資源開展的要求外部環境變化的挑戰 內部組織建設的要求需要建立新的績效管理體系和薪酬鼓勵體系背景理解金融行業準入原則發生變化,對財務公司的業務產生影響,業務調整對新的管理體系建設提出了要求集團內其他成員企業在績效管理體系和薪酬鼓勵體系完善方面走在了前面隨著集團戰略的調整完善,對財務公司的管理提出了新的要求,需要有相應的績效管理體系和薪酬鼓勵體系匹配2000年制定的績效管理體系和薪酬鼓勵體系沿用至今,難以承擔起未來人力資源管理的要求CC對建立高效的績效管理和薪酬體系的

43、理解績效管理、薪酬鼓勵是企業管理控制、人力資源開展體系的重要組成局部,是實現企業開展戰略的有力保障企業戰略流程信息技術 組織結構薪酬鼓勵人力資源業務戰略管控/支撐體系運作體系績效管理公司的持續開展需要建立基于符合公司價值觀和業務開展的績效管理管理理念。績效管理管理理念在經營績效、客戶服務、內部流程協作、員工發展等方面的全面整合不僅注重對過去的總結，更加注重對未來發展的規劃與企業戰略目標、業務運作緊密結合對實現經營績效有不同作用的崗位的績效管理要有針對性與設定的績效目標相比，而不是進行崗位間的橫向比較全程性的績效管理科學的績效管理體系設計思路是從公司目標和戰略開始,通過關鍵成功因素分析和關鍵指標

44、分解把目標分解到各基層/部門和崗位,從而把崗位目標與公司整體開展戰略聯系起來基層/部門關鍵績效指標基層/部門的目標和策略基層/部門關鍵成功因素實施和控制崗位關鍵績效指標基層/部門公司崗位實施和控制公司目標和策略公司關鍵成功因素公司關鍵績效指標明確公司戰略目標確定要實現這個戰略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？部門分解到崗位的關鍵績效指標有哪些？確定要實現公司戰略目標,部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？如何實施？完

45、整的績效管理體系內容應該包括績效管理理念/原則、KPI指標體系（業務層面、崗位層面）、績效管理流程和績效管理報表、工具績效管理流程績效管理報表、工具KPI指標體系（業務層面、崗位層面）和公司戰略目標必須緊密關聯注意KPI的綜合平衡性考核內容必須在考核對象可控范圍內和行業的最正確業務實踐的接軌績效管理報表是對KPI指標的細化管理報表必須折射出了分析的手段流程環節清晰的責任方自上而下的流程細分明確的時間要求績效管理理念、原則績效管理體系的根本概念、組成局部運作遵循的思想科學的績效管理體系中KPI必須是綜合平衡的,它包括了財務類、運營類、客戶類和成長類等四個方面的指標財務類指標反映企業財務狀況的指標

46、,主要涉及:資本回報率、盈利能力、業務收入、經營本錢、占用資本等成長類指標反映企業未來開展的潛力,主要涉及到企業的金融效勞品種開發、 管理創新、員工開展等指標運營類指標反映企業生產運作效率的指標,主要涉及到企業的各種運作能力,如風險控制、資金利用率等客戶類指標反映企業在市場上的地位,主要涉及到企業的市場占有率、客戶滿意度、客戶數量變化情況等 結果性指標過程性指標綜合平衡的KPI指標體系績效管理體系的流程運作應該涵蓋從目標設定、過程控制和績效評估的全過程完整的績效管理運作流程KPI目標設定分析調整 跟蹤匯報考核、鼓勵戰略目標舉例： 績效管理體系中的關鍵業績指標（KPI）表設計示 意對某崗位的績效

47、管理工具例子績效目標設定和績效合同簽訂受約人姓名： _職位： 公司總經理 業務部門： 發約人1姓名：_職位：_發約人2姓名：_職位：_合同有效期： 年 月 日至 月 日簽署日期：_主要業績考核方面銀行投資資本回報率銀行自由現金流銀行稅前利潤權重單位實際完成值信貸管理流程實施進展目標設定值分數關鍵業績指標(KPI)：財務類指標運營類指標成長類指標正常貸款數額壞帳比例資本充足率壞帳利潤率10%10%5%20%15%10%10%10%百萬元百萬元百萬元%0%績效分值總績效得分：績效總分與薪酬、股票期權等鼓勵政策密切掛鉤,并作為職位晉升參考作為經營業績總體評價,定期回憶并轉化為改進的行動關鍵業績指標以

48、價值創造為導向基于對關鍵價值因素的分散與戰略重點相一致與職責設置統一可衡量目標設定值符合實際,可到達具有一定的挑戰性基于統一的數據褲業績分值計算根據完成目標值的情況在期末計算業績分值以反映個人業績考核的結果必須由相應的鼓勵機制來支撐,鼓勵內容可以依不同的獎懲面向而更加多元化。讓員工把注意力放在重要事情上鼓勵員工發揮其最大潛力薪酬固定工資績效獎金/長期鼓勵表彰升降職時機種類制訂依據職位與年資個人績效部門績效公司績效績效排名績效排名和工作需要固定工資是對員工擔負特定責任所需技能和時間經驗的最低回報浮動獎金是獎勵個人績效優良者,對于個人績效普通者也會給以一定獎金,但與優良者有顯著差距。而績效落后者則

49、沒有獎金按職級不同,對績效的側重點業有所不同用以表彰績效排名前5%的人員,這些人員在職業升遷和培訓時機中將獲得優先考慮根據績效排名和工作需要決定具體的人員升降解釋其他績效排名以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非物質獎勵薪酬鼓勵需要從公司戰略開展的要求、企業的薪酬管理理念、公司經營績效和市場薪酬情況等方面全面考慮薪酬鼓勵體系的完善影響公司薪酬體系因素公司未來的經營模式轉型、建設成為國際一流供電企業要求引進具有市場競爭力的薪酬鼓勵機制,以吸引和保存高素質人才建立基于企業文化要求和組織績效要求的薪酬思想,建立以業績為導向的鼓勵機制,鼓勵勇于創新公司在財務上實際可以承受的薪酬水平。考察市場薪酬行情對公

50、司薪酬水平定位的影響,尤其是對高級經營管理人才、生產運營、技術等人才的薪酬水平定位公司未來的開展戰略企業的薪酬管理理念公司經營績效市場薪酬情況借鑒其他公司在薪酬體系和鼓勵機制方面的成功經驗,建立起自己的薪酬鼓勵體系薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機關聯且密不可分的局部職 級 體 系 職級安排 升/降職績 效 評 估 體 系個人考核 整體考核薪 酬 體 系固定薪酬浮動薪酬基準 系數根據不同職級確定基薪和福利根據不同職級確定浮動薪酬的基準根據個人績效確定浮動系數根據個人績效確定職級升降確定整體可供分配薪酬總額績效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關系獎金（年度獎金等）長期鼓勵（期權、長期效

51、勞年金等）舉例：薪資、鼓勵體系設計在建立薪酬等級系統的根底上,優化目前的薪資體系,包括在固定收入、獎金根底上引進績效工資和專項獎勵等未來的薪酬體系構成績效工資專項獎勵年度獎金固定工資和福利個人業績部門業績公司總體業績薪酬構成掛鉤依據長期激勵取決于公司中長期經營績效和員工業績專項獎勵取決于員工的額外作出貢獻（如符合公司倡導的價值行為、勇于創新）年度獎金取決于公司年度經營績效和員工業績績效工資取決于一年中階段性的崗位業績固定工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業經驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況福利包括固定收入變動收入個人業績股票期權適用群體公司高層管理人員、核心技術人員和業

52、務骨干全體員工全體員工全體員工全體員工股票期權局部鑒于企業性質,可視具體情況來定示 意舉例：薪資、鼓勵體系設計薪資等級和固定薪酬/變動薪酬的構成比例例子薪酬總額（以總經理薪酬為100）薪酬等級各層級薪酬構成例子*(百分比)業績薪酬固定薪酬示 意在收入結構根底上需要建立科學的工資體系示 意第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔上限職級基薪123487659101112 每一個基薪等級由假設干檔次（圖示為5檔）和一定的機動額構成。 檔次原則上根據擔任該崗位員工的水平確定。初次聘用至該崗位的員工原則上進入第一檔,以后根據績效表現情況逐年上升。 已經升至第五檔而崗位沒有變動的,可以用機動額加薪,但最高不超過該

53、級的上限。科學的績效管理體系設計思路是從公司目標和戰略開始,通過關鍵成功因素分析和關鍵指標分解把目標分解到各基層/部門和崗位,從而把崗位目標與公司整體開展戰略聯系起來國家或地區法律規定為員工提供的福利,必須按照政策執行,主要包括：社會保險；醫療保險；住房公積金；法定帶薪休假（如產假和探親假）等。公司為建立和保持人力資源競爭優勢或根據行業慣例而選擇的福利,包括但不限于以下工程：加班/差旅補貼：如加班費、加班餐費和加班交通費等,加班費通常只有基層職員享有。在計算個人薪酬收入時不考慮加班補貼,但測算公司總人工本錢時需要估算支付加班補貼增加的本錢。伙食補貼：如午餐補貼、出差伙食補貼等,前者計入個人薪酬

54、收入,后者不計入個人薪酬收入或公司總人工本錢。費用報銷：包括非公務交通費、通訊費等的報銷額度。計入個人薪酬收入和公司總人工本錢。培訓：通常按照業務收入或利潤的一定百分比作預算,不計入個人薪酬收入,但在測算公司總人工本錢時需要考慮。附加帶薪休假：非貨幣化的福利,不計入個人薪酬收入或公司總人工本錢。補充人身保險：根據訪談了解,局部員工希望對經常跑工地的員工投保意外傷害險。計入個人薪酬收入和公司總薪酬本錢。補充養老保險：如果金額固定,可以看作是一項福利,作為法定保險的補充。但如果金額與業績掛鉤而不固定,則可以視作一項長期鼓勵措施。長期效勞年金：與工作年限掛鉤,效勞年限越長,金額越大。同樣的,如果其金

55、額是不固定的,則更多地帶有長期鼓勵的性質。學習與開展指標內部流程指標客戶指標舉例：薪資、鼓勵體系設計績效合同的完成情況決定員工的業績薪酬關鍵績效指標（KPI）財務指標組成績效合同財務指標客戶指標內部流程指標學習與開展指標KPI權重預算40%20%10%10%依據業績工資和年度獎金示 意三種主要長期鼓勵方案例子：目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次工程背景的理解工程目標工程方法工程時間進程工程組織QQ財務公司良好的根底和堅決的信心與CC專業的咨詢經驗相結合,可以有效地建立一個全面支撐未來業務高速開展的績效管理體系、薪酬鼓勵體系QQ財務公司CC公司國內領先的行業地位明確的經營理念與業務導向良好的人

56、力資源根底,具有一批高素質的金融、財務管理專業人才堅決而迫切的決心,愿意在工程進行過程中借鑒先進的績效管理、薪酬鼓勵的理念和創新的方法、工具國際化的咨詢經驗,擁有成熟的績效管理、薪酬鼓勵咨詢方法論了解國際上先進的績效管理、薪酬鼓勵的理念、管理工具本地化的咨詢經驗和文化認知,具有大量為國內大型企業集團、財務公司、銀行金融機構等進行業務流程、組織結構、人力資源管理系統設計的咨詢經驗以可操作性為導向提供的建議項目目標幫助QQ財務公司建立科學的績效管理、薪酬激勵的理念思想、認識方法完善QQ財務公司績效管理、薪酬激勵體系和操作方案，以符合未來業務管理和人力資源發展的要求目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本

57、次工程背景的理解工程目標工程方法工程時間進程工程組織對建立QQ財務公司的績效管理和薪酬管理方案的工程思考方法CC在本工程中先了解QQ財務公司的績效管理和薪酬管理的建設要求,確定其運作中存在的障礙,并引進先進的解決思路,然后提出有針對性的解決方案和行動方案QQ財務公司的業務戰略和人力資源開展對績效管理和薪酬管理的要求是什么?目前QQ財務公司的績效管理和薪酬管理有哪些問題?原因何在？建立符合業務運作和人力資源開展要求的績效管理、薪酬鼓勵的理念、原則是什么？方案如何設計？如何推廣實施該方案？工程方法建議本工程由績效管理和薪資、鼓勵體系現狀診斷、方案設計和方案溝通培訓三個階段組成績效管理和薪資、鼓勵體

58、系現狀診斷績效管理體系設計、薪資和鼓勵體系設計 2周 4周階段一階段二方案溝通培訓 2周階段三工程內容工程方法階段一：績效管理和薪酬鼓勵體系現狀診斷問卷調查重點訪談（QQ財務管理層）有關QQ財務開展歷程、經營理念和總體組織結構的內部資料分析公司薪資、鼓勵體系分析和公司績效管理體系分析內部資料分析和訪談案例分析案頭研究工程成果公司薪資、鼓勵體系和績效管理管理體系的系統評估結論和體系完善的設想在工程的第一階段,需要了解公司的業務、組織和人力資源管理的現狀,并著重診斷績效管理體系和薪資、鼓勵體系存在的問題了解QQ財務公司業務戰略、業務流程和人力資源開展現狀及對績效管理體系和薪資、鼓勵體系的要求評估現

59、有的績效管理體系,了解現有的績效管理工具、對部門和主要管理崗位的績效管理原則、關鍵績效指標內容和績效管理管理流程評估目前的薪資和鼓勵體系現狀,包括薪酬文化/理念、績效、與薪酬的掛鉤方式、薪酬政策、薪資水平、薪資結構等存在的運作問題企業戰略組織目標企業精神崗位績效管理辦法考核人考核參與方分工職責考核周期溝通機制考核項目權重設計評判標準崗位績效管理內容結果應用薪酬培訓崗位調整為改善業務流程、管理制度提供信息績效管理系統： 維護和更新績效管理管理系統崗位職責考核體系是否基于公司戰略和開展規劃來設計？考核工程有無緊密圍繞機構和崗位設置？考核內容有無緊密結合工作目標和方案？有無到達績效目標需要的行為和能力要求？考核工具是否科學有效？考核流程是否完整、順暢？考核結果有無有效的鼓勵機制來支持？有無與培訓和職業開展掛鉤？考核體系是否有定期優化？“考核什么？”“怎樣考核？”“考核如何發展應用？”“考核體系如