1、迪尼斯品牌戰略紛爭在邁克爾艾斯納（MichaelEisner）承諾要對康卡斯特（Comcast）660億美元的惡意收購做出“適當回應”后，告訴投資者講，他們這家美國媒體集團是獨一無二的。這位閱歷豐富的迪斯尼公司（Disney）董事長兼首席執行官所謂的獨一無二，不是指公司喜憂參半的財務業績，也不是指董事會的陰謀詭計，更不是指公司最近成為收購目標的事實。他所指的是迪斯尼那個品牌，那個堪稱全球娛樂業認知度最高的品牌。 18年來，艾斯納先生一直是迪斯尼的戰略制定者，他始終認為，品牌建設是公司成功的關鍵所在。他對同事講：“今后再可不能有哪家公司有我們那么大的品牌魅力。業務品牌化為我們帶來數億美元的收入。

2、”在康卡斯特收購戰中，迪斯尼的品牌化戰略可能會成為一個焦點問題。一方面，迪斯尼的治理層一直要從阿拉?。ˋladdin）、玩具總動員（ToyStory）和美女和野獸（BeautyandtheBeast）等品牌節目的特許權中賺足鈔票；另一方面，作為一家大型有線電視發行商，康卡斯特則認為，品牌化會使公司分心，而無法專注于核心業務，即創作一鳴驚人的電影和電視節目。 原迪斯尼高級經理人、現任康卡斯特首席運營官的史蒂夫伯克（SteveBurke）聲稱，迪斯尼有幾個分部差不多迷失方向。他認為，并入康卡斯特后，迪斯尼可采取更集中的業務途徑，也許能產生8億至12億美元的增效收益?？悼ㄋ固鼗蛟S會發覺，他已與艾斯納

3、先生的兩大攻擊者結成驚奇的聯盟：一個是羅伊迪斯尼（RoyDisney），前任迪斯尼副董事長，也是該集團創始人的侄子；另一個是史蒂夫喬布斯（SteveJobs），電腦界大亨，他掌控著蘋果電腦（Apple）和皮克斯動畫電影公司（Pixar）。$ 迪斯尼先生認為，注重品牌開發是顯示公司更深層危機的一個征兆。去年11月，他在一封措詞激烈的辭職信中講，艾斯納先生的戰略“貪欲無情，而且總在追求急功近利”。公司總是通過舞臺劇或消費品來挖掘“白雪公主”和“灰小姐”等標志性角色的商業價值，這種做法令迪斯尼先生感到失望；而關于公司從傳統的動畫創作變為用電腦進行形象制作，他也感到特不討厭。具有諷刺意義的是，喬布斯先

4、生推動了這種轉變，他曾讓皮克斯與迪斯尼合作，使怪物公司（MonstersInc）和玩具總動員等作品風靡一時。但不久前皮克斯宣布，打算斷絕與迪斯尼的合作。喬布斯先生對迪國際金融報記者 吳天一 綜合報道在一片“IT春天即今后臨”的呼聲中，憑制造了“米老鼠”等卡通形象而家喻戶曉的迪斯尼公司也將與全球最大的軟件制造商微軟公司攜手來挖掘IT業的商機，它們將向手機、個人電腦以及數字電視用戶提供娛樂服務。據英國金融時報2月9日報道，迪斯尼公司與微軟公司將于當日宣布合作，將電影通過互聯網傳遞到千家萬戶，今后他們共同致力于提高所傳數字信息的質量與安全性。用戶可在家中的任何相關設備上接收、轉換此項服務。盡管微軟公

5、司數字媒體部負責人AmirMajidimehr表示，今后兩公司將如何合作的細節尚未確定，但此舉無疑是一場搶占家庭娛樂市場新戰役的開始。以“視窗操作系統”獨霸個人電腦市場的微軟公司，近年來一直試圖通過一種可將傳統節目轉換為數字形式、在互聯網上傳播的軟件來占據媒體娛樂市場。而迪斯尼公司方面也表示，此番合作有望提高向個人電腦以及其他便攜設備傳輸節目的質量。該公司首席戰略負責人PeterMurphy告訴媒體：“我們期望能向所有類型的新設備傳輸節目，這就要求我們擁有一個可愛護這些內容的數字治理系統。”該公司目前的電影、體育等節目都將能夠通過該服務傳遞給用戶。據悉，微軟與迪斯尼的前期談判歷時半年，其直接的

6、競爭對手將是擅長在互聯網上傳播視聽節目Real網路系統。美國聞名的迪斯尼公司（Walt Disney）是舉世皆知的多元化媒體大企業，但自“911”恐懼突擊事件后，該公司業績一直在走下坡，再加上公司內部斗爭不斷，特不是2月份美國有線電視業后起之秀、通訊廣播公司（Comcast）做出敵意性收購后，使得以米老鼠起家的迪斯尼公司，最近再次成為美國新聞聚焦的中心。在迪斯尼發出通訊廣播收購價格偏低的消息后，后者面對輿論壓力仍未表示要提高價格。但在大敵當前的關鍵時刻，迪斯尼內部不但沒有“團結起來，一致對外”，反而相互間的斗爭卻愈演愈烈。一方面是對公司領導人的信任危機，再加上不盡人意的股票價格，導致董事會于3

7、月解除了董事長艾斯納的職務；另一方面是僅保留了執行長一職的艾斯納，假如在余下的兩年任期內，仍不能帶領迪斯尼走出經營的困境，并處理不行通訊廣播敵意性收購問題，則艾斯納最終可能被完全趕下臺。$造成艾斯納生活難過的“罪魁禍首”要緊是該公司創辦人的侄子、今年已74歲的羅伊及其合伙人高爾德。正是他們兩人的激烈反對，以及他們處處抵制的對抗的措施，才使得這家擁有米老鼠、主題公園、ABC廣播電視以及體育頻道ESPN的媒體王國，終于變成了他人要“收購的目標”。$盡管相關數據顯示，迪斯尼公司的股票去年增長了43，但在過去的五年中，該股卻平均下跌了7。記者去年應迪斯尼之邀在佛州迪斯尼樂園考察了3天，期間也參加過副總

8、裁羅伊等人主持的新聞公布會。迪斯尼邀請記者前往考察的本意是擴大宣傳，多拉游客，但3天考察的最終印象是迪斯尼的經營已進入“入不敷出”的境地。艾斯納是1984年迪斯尼不景氣的時候受命擔任董事長與執行長的。當時羅伊贊成，并關心艾斯納臨危受命接掌迪斯尼。加盟迪斯尼前，艾斯納在媒體業頗有經驗，曾經擔任派拉蒙電影公司的總裁、執行長與ABC麾下黃金時段節目資深副總裁等。自艾斯納成為迪斯尼掌門人后，該公司的股票一共增長了2100，而同期斯坦普指數的平均升幅則為590。去年11月30日，羅伊提出辭職信，公開了他與艾斯納日益惡化的關系。羅伊表示，他與艾斯納在迪斯尼的進展方向與治理方式上存在嚴峻分歧。羅伊認為，艾斯

9、納在職的前10年，在當時擔任總裁的威爾斯的輔助下，是特不成功的，但在威爾斯1994年因搭乘直升機失事去世后，迪斯尼就失去了方向、創意及其傳統，特不是在最近7年，在許多方面未盡人意。事實上，迪斯尼公司并非沒有意識到本身的問題，該公司也在激烈的競爭中力圖求本報綜合報道：北京時 間2月12日，美國最大的有 線電視公司康卡斯特（Com cast）出價546億美元（國外 媒體對康卡斯特的出價金額 報道不一，有稱為660億美 元），欲惡意收購沃爾特迪 斯尼公司（Walt Disney Cor poration）。假如巨變確實發 生，那么，這一曾經給幾代人 帶去幸福歡笑的業界巨人， 將從此踏上另一條征程。聽

10、到這一消息的迪斯尼 Fans無不黯然神傷。盡管轉 變也許意味著業績的扭轉， 但，熱愛迪斯尼的人們，始終 不愿同意“大江東去”的現 實。在短短一天內，美國的各 大網站上都出現了大量“哀 悼性”的Fans留言，其中一 位在“老鼠星球”（Mouse Planet）上如此寫道：“盡管我 不喜愛伊斯納（迪斯尼飽受 爭議的現任總裁），但在現在 迪斯尼四面楚歌的情況下， 如此的惡意收購幾乎讓我掉 下眼淚。就看起來有個夢想被 他們熄滅了。到下周，迪斯尼 還會存在么？依舊改名換姓， 變成那個什么康卡斯特？”另一則“老鼠星球”上的 留言則寫道，“是的，伊斯納 應該走，這毫無疑問。一開始 他還不錯，但現在卻越來越

11、短視。然而，把迪斯尼賣給康 卡斯特只會雪上加霜真 正的迪斯尼精神是美國式 的，賣了她，就等于沒了靈 魂。假如沃爾特冥下有知，也 許現在也會心急如焚吧?！迸c迪斯尼有著終身感情 的，不只是這些熱切而真誠 的影迷，還有那些為迪斯尼 貢獻出畢生精力的藝術家 們。比如為迪斯尼建設過“鐵 路公園”的麥克爾布勞吉 Michael Broggie?！暗纤鼓嵊?專門多職員，他們和那些股東 一樣，都在那個地點播撒了對未 來的期望。這不僅僅是經濟 上的投資。迪斯尼代表了那個國家文化的一角，她樹立 了家庭娛樂的典范，然而正 是那些曾經最觀賞我們的 觀眾，現在覺得，我們迷失 了自己?！泵刻?，全球各地都有超 過10萬名游

12、客在迪斯尼的 主題公園高快樂興地坐上蒸 汽火車，他們的每一點滿足， 都像對其他傳統迪斯尼產品 的渴慕一樣，是那個世界需 要迪斯尼的最大證據。然而 當年沃爾特一手畫出的感動從4P和4C的角度看醫藥營銷專柜營銷模式專柜營銷差不多成為醫藥保健品營銷中一種不可忽視的力量，它在廣東乃至全國都占據著一定的阻礙。其要緊經營特色是縮短產品的銷售流程（所謂廣告一上，電話就響，銷售開花）、規避傳統渠道分銷的一些風險、市場啟動速度較快、能夠快速挖掘市場利潤，確實是一種積極有效的營銷手段。與此同時，它也存在著不顧及消費者各種衍生利益、掠奪式的市場開發、產品的生命周期短、遠期收益不穩定、市場人為風險較大、企業進展經常遭

13、受挫折等等不利因素。在企業進展的初期時期，這一模式的運用確實曾經起到了重要的初期積存作用，進展至今，甚至專門多企業奉若神明，把它當作解決市場之道的靈丹妙藥。筆者個人認為，專柜營銷模式本身只是一種戰術方案手段，而非營銷戰略資源，缺乏營銷策略上的整合運用及長遠規劃和進展戰略思想，存在與生俱來的弊端。隨著企業的進展壯大和國內市場治理的逐步深入，這一模式正日漸暴露出這些固有的弊端，逐步成為制約企業進一步持續進展壯大的桎梏。關于依靠專柜模式起家的企業來講，如何揚長避短接著發揮它的優點促進企業的可持續進展，同時清醒認識這一模式的不足之處并找出有效途徑加以解決，從而推動企業進展進入更高的層次和可持續進展的全

14、新時期，這是擺在我們面前不容回避的重大課題。在廣東有著好幾家富有傳奇性的企業。這些企業運用獨特的專柜營銷模式，在短短10年不到的時刻中，以一支隊伍、幾十個產品，從一個作坊式的代理商進展成為一個集團型企業。講到這些企業所代理運作的產品，醫藥保健品業者一定并不陌生：“奧星膠囊”、“希爾安大敗毒”、“張大寧”、“好記星”、“健民慢肝寧”、 “敖東熊膽乙肝膠囊”、“瑪咖騎力膠囊”等等。在那個地點，筆者嘗試從市場營銷的4P和4C角度上，來分析專柜營銷模式的獨特優點和不足之處。期望拋磚引玉引起寬敞營銷仝仁來共同探討這一模式的得失，從而推動專柜營銷模式在新的市場環境下得到脫胎換骨的革新與進展。第一部分從4P

15、和4C的角度看專柜營銷模式的局限性和面臨的挑戰專柜營銷模式作為一種探究中的營銷手段，在市場營銷的4P和4C的各個環節都普遍存在問題。而且，因為這種模式的結構簡單和操縱力脆弱，一旦在人員心態發生變化的情況下，是極易造成經營企業發生大地震。與此同時，部分企業治理者治理經驗的缺失和指導思想的偏差，也使得對缺陷的存在缺乏預見性的防范，在廣東的幾家運作規模相對較大的專柜營銷模式企業流行如此一種認識： “營銷是什么，營銷確實是賣貨”。這就使危機的出現從源頭上成為不可幸免。以下讓我們從和的角度上來對專柜營銷模式先進行探討。1、 產品（Product）和顧客需求（Consumer）這些專柜營銷模式企業從創業初

16、期就選擇以專柜營銷如此一種營銷模式來規避資金風險，使企業的現金流調動速度達到最大化，同時也提高了單次高額購買及現場成交率。但近幾年隨著這一模式被人不斷復制，再加以會務營銷大行其道。這一營銷手段差不多使得市場出現尖銳化的矛盾，而這種矛盾的不斷激化，必定的縮減了該類型患者人群的可開發度。這些專柜營銷模式企業的要緊進展戰略一直是以代理產品為核心主營業務，同時主營產品鎖定在乙肝、心腦血管、風濕病、糖尿病等特定范圍，這種專門產品的消費群同樣為特定范圍內的目標市場，該類產品的患者沖動購買心理較強、服用成本意識較弱。以肝藥市場為例，全世界現有3.5億慢性乙肝病毒攜帶者，中國約有1.2億乙肝患者。而廣東省由于

17、氣候濕熱、人口密度大及某些專門的飲食、生活適應，為乙肝病毒提供滋生、傳播的環境。據廣東省預防醫學學會有關人員介紹，廣東的乙型肝炎病原人口(病原攜帶者)達一千萬以上，乙肝發病率為全國之最。因此廣東乙肝市場的競爭居全國之最。綜觀近年來的乙肝用藥市場，各路英雄層出不從，“速立特”雖遭遇滑鐵盧，然而其作為是OTC式商業運作代表性品牌，在專門多方面都為后來者樹立了榜樣；“奧星”通過幾年的運做，目前作為區域性品牌，在廣東市場仍然擁有較大市場占有率；還有“蒂達”、“熊膽乙肝”、“健民慢肝寧”這些品牌的市場操作方式都有著許多值得玩味的地點。2004年往常肝藥營銷模式要緊確實是專柜+活動營銷+專家，依靠顧客的好

18、奇和危機心態造就了2003往常的肝藥輝煌，但隨著顧客自身的熟悉了解及媒體的曝光揭示，差不多逐漸使肝藥患者產生疲乏、漠視、不信任，直至反感拒絕。自2003年，整個OTC肝藥市場的信任危機就差不多出現，同時整個OTC肝藥市場需求在收縮（這種收縮不是市場的不存在，而是因為肝藥市場的營銷模式造成肝病患者的嚴峻信任危機，從而使得肝藥市場萎縮，而且某些非規范運作的肝病醫院被媒體爆光也加劇了這種危機）。各肝藥產品在OTC市場上夸大宣傳造成消費者與產品提供者的矛盾，這種矛盾沖突的日益加劇，導致市場需求量相對減少是必定的結果。因此肝藥產品市場在2004的全面崩盤差不多在預示這一市場差不多進入全面洗牌時期。因為專

19、柜營銷模式采納的是高額媒介引導消費的推銷方法，這種銷售手段假如在相關配套營銷系統不規范的情況下，將使大量顧客成為一次性資源。目前這些專柜營銷模式企業正因消費者資源的過度開采而出現無米之炊的局面。在那個地點，我們以廣東肝藥市場中的最有代表性的品牌“奧星”與“敖東熊膽乙肝膠囊”為例：“奧星”從2003年往常月回款300-400萬到現在的季回款300-400萬；“敖東熊膽乙肝膠囊” 從2003年往常月回款200-300萬到現在的月回款在100萬左右徘徊；銷售額下滑速度之快已是不可同日而語?！皧W星” 、“敖東熊膽乙肝膠囊”出現今日之狀態，客觀上是掠奪式開發下縮短產品生命周期的必定結果，但主觀上應該是品

20、牌治理者缺乏品牌長遠規劃，過度依靠媒介所造成。因此“奧星” 、“敖東熊膽乙肝膠囊”作為具備國家藥品批文的治療藥物，生命周期如此之短，是高額媒介成本下的鮮活之案例。這些專柜營銷模式企業代理產品的思路是典型的蒙派特點，向生產商買斷全國或者是區域總代理權，生產商只管產品的生產，這些專柜營銷模式企業負責產品出廠后的所有一切工作，因此這些企業旗下經常出現其代理的幾十個產品自身存在功能上的重疊。所代理的產品在上市前三個月假如沒有啟動，這些企業一般情況下是立即放棄，前面所投入的資金虧損立即寄希望于下一個新代理產品的成功，這種運營手法必定造成企業運營成本的失控，也是這種運營企業的思想使這些企業一直做不了大品牌

21、及企業動蕩不斷的重要根源。目前在廣東這幾家專柜營銷模式企業旗下的一線品牌都因功效等問題而產生信任危機，從而導致品牌提早老化，市場震動。只有從同質化產品中突圍，突破過往所做產品“三個月成敗定律”和“曇花一現”式的超短生命周期的輪回，推出需求相對廣泛并具有先進性、差異化，有著長遠產品生命力及能夠成為全國大品牌的新型產品，才能真正相對穩定長期地占據市場，支撐企業實現戰略升級和可持續進展，也唯有如此才能幸免押寶式的經營思路，為企業的穩定進展打下堅實的產品基礎。從品牌建設和廣告資源的角度來看，專柜模式的短平快特點也注定那個方面的巨大白費。產品是代理的，品牌是不人的，這種利益分割是企業不重視品牌長期建設和

22、品牌戰略規劃的動機根源。由此能夠講，專柜模式是品牌短命的致命傷。我們明白，品牌建設方面的投入對企業是具有長遠戰略意義的。品牌投入除了推動當期銷售，還能夠支撐持續的企業進展。專柜模式在品牌方面客觀上存在暴殄天物的巨大白費。二十年來，蒙派數十萬大軍，未能成就任何一個可持續進展的全國大品牌，充其量生產了一批賺了鈔票的地點性老總。這一現象值得我們深思。從企業經營風險的角度來看，盡管表面上專柜代理利潤空間比一般分銷大，投入周期上比廠家短，然而從較長的時刻跨度來看，它也必定存在投入風險上遠比一般分銷商更大，而在品牌利益上與廠家經營相比則一無所獲！經常導致一個產品的失敗就容易給企業造成一次巨大沖擊。以上分析

23、，我們看到在營銷4P中的第一P產品（Product），作為一切營銷活動的基石，專柜模式事實上差不多注定了要輸在起跑線上！專柜企業假如不改變這種長期來以短視的“賺鈔票”理念經營企業的思想錮疾，這些專柜模式運營企業將可不能擁有以后。、價格（Price）和成本（Cost） 產品的價格體系不只僅僅是反映了企業及各級渠道成員的利益分配問題，事實上更多地反映是企業的整體營銷能力和渠道治理水平，體現了企業對渠道成員等外部資源的掌控與環境的調節功能。價格體系設計，既反映了企業對渠道的駕馭能力，也體現企業對消費者的理解深度，它是企業市場營銷方面的核心能力的一個重要風向標。合理的價格體系也是規范市場及成本操縱與利

24、潤最大化的差不多保障。這些企業的品牌治理者對市場營銷的價格要素缺乏深刻認識，在實際的產品價格體系設計上也缺乏長遠規劃。上市之初總是拍腦袋決策，盲目受利益驅動，到產品銷售發覺危機時又全然找不到思路，又不知如何改起，生怕調整價格體系阻礙各方的利益關系，觸犯眾怒。在同樣的一套銷售隊伍體系及同樣的專柜銷售終端上各自為戰。竄貨、砸價、價格倒掛、價格體系不穩定的情況大量存在，并隨著這些專柜營銷模式企業經營規模的擴大愈演愈烈。結果引發眾多的矛盾，造成企業在競爭中耗費大量營銷資源。以 “奧星”為例，從初入市的近500一盒，到400左右一盒，再到300左右一盒，一路走低到2004年甚至200多一點都能夠在專柜買

25、到貨，中間還包含一年360天花樣翻新的打折促銷。整個價格走勢就象股市中的牛市到熊市，高開低走，從而造成整個產品價格鏈嚴峻失衡，最終導致價格體系崩盤。營銷治理人員在賣貨確實是營銷的單純認識下，不僅沒有能力為產品作出事先的長期規劃，而且，營銷治理上的粗放及失控，品牌治理者與各區域市場的辦事處（類經銷商）為了完成即期銷售任務，更肆意玩弄價格杠桿人為破壞價差體系，攪亂市場，使產品價格越賣越亂。甚至有的市場專注于從公司總部的產品推廣費用中獵取黑色費用，人為的不斷去破壞產品的價格體系。我們目前不明白，那些完全被動的消費者們在如此混亂的價格變化面前作何感想。但我們明白，玩弄價格的治理者心中是不考慮消費者的感

26、想的。這些專柜營銷模式企業進展到今天，一直沒有做成功一個全國性品牌，多年來不斷代理的幾十個產品中，也是成功的少失敗的多。舍下血本成功的個不品牌也因缺乏長遠的品牌規劃而曇花一顯，這顯然與這些專柜營銷模式企業對旗下各代理的品牌缺乏長遠規劃難脫干系。公司總部的策略制定者及品牌治理者缺乏對市場營銷規律的深刻認識，對待價格體系的輕率態度和書本主義指導思想，是造成價差體系極度混亂的一個重要緣故。、渠道（Place）和便利性（Convenience）近幾年來，國內的產品生產商及代理商在渠道這一環節上，都有一本難念的經，因為都被渠道反操縱。因此渠道已成為各企業銷售進展的制肘。在整個華南的OTC藥業代理商板塊中

27、，這些專柜營銷模式企業無疑是渠道創新及成功的典范。專柜營銷模式這一營銷手段包含著一個原理：“兩點之間，直線最短”。當然減少了流通的層級，想通過盡量壓縮渠道層級，盡量壓縮渠道“賣貨”層級，來實現對渠道、產品、價格和促銷的掌控，幸免經銷商進行“賣貨”帶來的后果。但在消費者的購買便利性上存在較大的缺陷。這些專柜營銷模式企業從創業初期就首創專柜營銷，進展直營，自己的業務員跑終端；從產品到消費者直接通過公司在OTC藥店所租專柜達成銷售，縮短價值鏈；進展活動營銷，也因為這一成功的模式，造就了今日這些專柜營銷模式企業的輝煌，但這些企業進展到今天，還一直坐在大班椅上，期待著明日的輝煌。專柜營銷用低風險和利益激

28、勵治理機制調動人員力量的策略是一種較粗放的作坊式治理模式，因此難免出現人員素養良莠不齊、流淌性強、缺乏聯合的散兵團隊伍形態；假如再加上治理者對團隊的組織操縱過分依靠利益分配機制，團隊缺少向心力和建設規劃，那企業所制造的銷售形勢上到一定瓶徑以后必定難以得到穩固和提升。同時還將出現一個問題確實是，各區域市場在利用公司的資源完成其初級資本積存后，比如出現企業與個人的不可調和從利益到治理上的矛盾，這種矛盾激化的最終結果確實是彼此分道揚鑣，企業這時的最大損害確實是整個銷售網絡崩盤，因為專柜一直是操縱在這些一線區域人員手上，而這些與企業分道揚鑣的人員能夠迅速利用手上的專柜網絡形成彼此的利益團體，在短時刻內

29、就能夠嫁接其它公司的產品從而來與曾經的公司進行競爭。而在戰術手段上，專柜營銷的單一及簡單復制性強，從而形成傳播上的互通，使得這些專柜營銷企業這幾年培養出大批有著創業夢想的子弟兵，從而出現大量與這些企業分離的專柜營銷游擊隊。因為專柜營銷在實際操作中，各區域市場的辦事處就成為了實質上的類經銷商，而終端確實是租用的專柜，這種營銷手段在創業初期能夠使一個企業由小變大，然而進展到一定時期后，不管區域市場辦事處（類經銷商）能力足依舊不足，都將給企業帶來極大的隱患；因為其一辦事處（類經銷商）可操縱企業，二可操縱市場，兩頭對企業進行擠壓，企業受益還不如付出。雖取得一時的收益，但最終依舊得不償失。在渠道治理這一

30、P（Place）上，專柜模式盡管擺脫了經銷商的操縱，卻在治理失控的情況下受到來自內部的一線經理的嚴峻挑戰。盡管取消了對經銷商的利潤分流，然而也同時以它的不便利在丟失一部分市場利益。4P和4C的理論觀念探討并不是最重要的，然而假如因短視而輸掉了市場的可持續進展，那么營銷打算的紙上目標數字將可不能是有效的治理手段，只會淪落為內部矛盾的引爆點。、促銷（Promotion）和溝通（Communication）這些專柜營銷模式企業的成功，確實是媒介優勢上的成功，其企業優勢確實是良好的政府及媒介關系。而目前的OTC市場，廣告在行使功能提示作用時差不多遭遇嚴峻的同質化沖突，我們打開廣東的幾大要緊媒介，從第一

31、版到最后一版，各種OTC產品廣告從標題的同質化到內容的同質化，甚至差不多競爭到比標題誰的字大，誰的版面大而媒介同質化競爭的結果是，品牌將出現信任危機，廣告的阻礙力度自然要下降，多年來，消費者同意了肝藥產品太多的“廣告轟炸”、“概念洗禮”。過份依靠廣告，必定對消費者的購買決策阻礙力產生降低。因為“奧星”在南方市場阻礙，較大市場運作也相對成功，那個地點依舊以“奧星”為例來看肝產品的宣傳?！皧W星”的核心成分為齊墩果酸，它在醫學上更多的是作為康復保健品，對增強機體免疫力、提高患者防病能力有一定的作用，最要緊的功效是保肝護肝、緩解肝臟的炎癥及降轉鞍酶，對乙肝病毒滅活難以起到直接的作用。我們再來看一下“奧

32、星”的廣告宣傳：A、1908年英國科學家F.B.POWERS等分離出能夠改善肝功能的藥物成份OLA，并用于對肝損傷的治療。（正在犯“速立特克氏成分”之錯誤）。B、識不病毒，清除乙肝：剝開一?！皧W星”膠囊，看一看心是黑的，依舊雪白的。假如是白的，就代表著這是迄今為止是肝藥市場中罕有提純并結晶制成的“奧星”膠囊（藥的黑白之分能夠分辯出藥的好壞嗎）。C、治乙肝，“奧星”不走平常路：幾年的推廣實踐證明，“奧星”膠囊在操縱乙肝傳染、消除乙肝癥狀、促進乙肝轉陰、防治肝臟組織纖維化及癌變等方面均有獨特功效，其卓越的療效為寬敞患者共同的驗證。（專家認為大三陽完全治愈目前醫學上還做不到，也確實是講，還沒有治大小

33、三陽的特效藥。）在乙肝用藥市場上，肝藥企業數量不斷增多，乙肝新藥的品種也層出不窮，讓患者無從適應，乙肝藥物的良莠不齊，監督治理機制的不完善，患者乙肝知識的缺乏，專業咨詢的普及度低等主客觀緣故，而肝藥市場的眾多肝藥產品違背其作為藥物的差不多原則，采納保健品的手法來進行宣傳，讓肝藥市場呈現一片虛假繁榮的現象。近觀專柜產品，其推廣策略既然差不多嚴峻同質化，再難找到突破局面的新手段，到最后只有以價格跳水作為唯一的杠桿。專柜營銷模式進展到至盡，已明顯的到了顧客資源稀缺。戰術手段的單一化，使產品阻礙力逐漸被削弱，這必定使得消費者的購買動機失去支點，從而使得消費者對品牌的忠誠度、敏感程度也逐漸降低。肝藥市場

34、競爭的加劇，使得肝藥消費者的消費行為，正日趨細分化。多年來，消費者同意了肝藥產品太多的教育，對肝藥產品持特不嚴峻的懷疑態度，他們日趨理智，也因為目前乙肝患者的選藥用藥上的日趨理智，再加以信息傳播上的豐富化，從而導致肝產品營銷成本不斷上升，其直接效果確實是：肝產品在墨守陳規的專柜營銷模式下運作市場，銷售業績在不斷下滑，營銷效果在逐步下降。因此如何改變與乙肝患者的溝通方式差不多成為我們需要去突破的重要研究課題。過度倚重以夸大的廣告宣傳來擴大市場，而忽略宣傳活動在整個產品生命周期的整體策略，則必將糟遇來自市場和消費者本身的強力反彈，消費者能夠用腳投票。市場進展到某個時期，一旦出現失誤，企業必將大傷元

35、氣。2004廣東的這些專柜營銷模式企業都在同一時刻發生內外交困的大地震，確實是其各種矛盾長期累積的必定結果。第二部分從專柜模式的差不多性特點談企業的正確對策一、專柜模式在4P營銷要素上的普遍誤區盡管只從一般業務銷售人員的角度以買貨作為唯一目的去看待這一模式，它的優點是顯而易見的，然而，企業經營來不得任何僥幸，從企業經營穩定性和可持續進展的高度來看問題，我們就必須側重于去找出它的弊端并采取正確的對策。由此，我們首先從營銷和的層次來對專柜模式作一概括性歸納：、 產品是經營者用以賺鈔票的工具，而不是消費者用以解決需求的工具。、 定價以追求利潤和支撐市場投入為動身點，而不考慮消費者的成本和市場的可持續

36、進展。、 推廣宣傳以擴大市場為目的，而不顧及消費者的溝通與反饋。、 渠道以節約成本強化操縱為目的，而不顧及消費者購買的便利性。由此可知，多數專柜模式下的營銷活動，盲目在產品上下功夫，與現代市場營銷的原則嚴峻割裂。從而在原則上犯下市場營銷的大豈！專柜模式作為一個在中國特定市場時期有著特定生命力的一種營銷方式，在少數對市場缺乏深入理解，而盲目追求短期打算實現的部分營銷人員的主導下，正在走向它自身價值的反面。二、探源矛盾什么緣故總是會集中爆發：4P方面矛盾的相互關聯營銷4P分析中，產品是最為基礎的第一P（產品Product）。它決定了以后可開發的市場空間的大小，任何產品都有一個相對穩定的消費者基礎。

37、專柜模式下的經營者們通常的選項標準確實是“新”、“奇”、“特”，這一特點決定了其市場的以后只能面向一個細小的目標人群，開發一個總容量有限的市場空間。仍以肝藥為例，那個基礎并不能設定為整個肝病人群，而只能是肝病人群中可開發的一部分，包括：人群本產品能夠明顯起效為消費者認同形成重復購買的這部分市場、從競爭對手那兒搶來的市場以及新病人的補充。盡管宣傳能夠面向整個市場，但我們必須明白真實的市場在哪里。市場總空間的有限性必定產生一個關鍵性的矛盾：那確實是市場空間的有限性與支撐專柜體系、市場隊伍和廣告費用的巨大的投入及利潤追求之間的巨大落差。這是一個致命傷。這些專柜營銷模式企業在4P中的第一P（產品Pro

38、duct）就埋下了先天性的矛盾，它從一開始就為其它三P的錯亂打開了潘多拉的魔鬼之盒。專柜模式經營者們為解決那個基礎矛盾而被迫在其它三P上不可歇制地走向營銷規律的反面。且看他們是如何解決的：在第二個P（價格Price）的產品定價方面：他們舍命拉高定價，把原料成本只有幾塊鈔票一盒的中草藥產品的零售定價拉高到三百、五百一盒直至上千、數千元一個療程。這些企業并不是不明白有些消費者早差不多是肋緊褲腰帶在咬牙購買，這種情況必將是難以為繼的。然而，假如給這些企業講話的機會的話，他們也許會講：“我們也是被逼的”。因為，不如此則不僅無法支撐市場實現贏利，甚至全然就可不能去開發那個產品，而消費者也可能確實失去一次

39、解決疾患的機會了。在第三個P（渠道Place）的渠道設計方面：以內部操縱的自營專柜來取代傳統的逐級分銷來大幅度降低渠道環節的營銷成本。這也正是專柜營銷所被專門多人奉為法寶的一個重要緣故。嘗過甜頭的人樂此不疲，想要品嘗的趨之若鶩。在第四個P（促銷Promotion）的宣傳推廣方面：為擴大市場容量來支撐市場，他們普遍采納的是擴大功效宣傳，以求盡最大力量把市場做到比實際有效的市場更大的規模，通俗地講，確實是把貨賣給那些實際上并不需要的人群。盡管經營者也明明白如此做是會面臨來自治理層和來自市場的雙重風險，然而他們只能逆流而上。到那個地點我們應該差不多明白，與經典分銷相比，什么緣故專柜模式在醫藥保健健康

40、領域縱橫二十年來，普寫了許多傳奇般的創業神話，卻未能成就一個持續贏利的品牌，未能成長一顆真正穩健經營的企業長青之樹。三、專柜營銷的市場層面特點由于這些企業對4P方面的理解和決策普遍存在的先天性缺陷，大多數的專柜模式操作的產品明顯呈現出以下幾個特點：一是短期利潤高：買貨和賺鈔票是這類產品的第一目的和唯一指標。減少中間環節使得市場結構扁平化、直接操縱終端掌握現金流、產品高定價是它的三大支撐要素。二是壽命周期短：為達到做大市場和盡快賺鈔票的目標，擴大宣傳擴大功效是蒙古軍團把一個小產品做大的差不多道路。而由此導致的市場泡沫一旦破滅，市場銷售就會必定性地快速回落。三是區域游擊戰：游擊戰的全然目標是躲避過度營銷所可能帶來的巨大的市場后坐力。也是前二個特點所必定派生的一個結果。實際的操作上，表現為區域市場的次序開發，在一個區域回落到產品的實際容量時立即換到下一個區域市場進行操作。四是產品走馬燈：也確實是不斷換產品。這也是前二個特點的必定結果。高定價和擴大市場差不多上不可能穩定的。一旦產品回落到實際應有的空間時，企業就會明顯感受到投入與回報之間無法對稱，這時，換產品就成了唯一出路。四、專柜模式企業面臨的幾個關鍵問題近觀這些專柜營銷模式企業從完成原始資本積存再進展到現在那個規模的進展過程及速度上，專柜營銷模式企業存在著以下幾大無法規避之缺陷與