1、績(jī)效管理人力資源管理系列課程（六）人力資源管理模型人力資源戰(zhàn)略及計(jì)劃+人力資源管理平臺(tái)組織設(shè)計(jì)角色定位 / 職責(zé)轉(zhuǎn)換 / 流程梳理 崗位序列/崗位圖譜人力資源管理技術(shù)系統(tǒng)和平臺(tái)組織使命/ 組織愿景/ 組織文化招聘與選拔工作說明書績(jī)效管理體系薪酬體系戰(zhàn)略性是人力資源管理的根本特性；企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到人力資源是支持企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略性資源；人力資源管理人員必須具備充分的專業(yè)技能；人力資源管理的部門角色應(yīng)重新確立；不同的戰(zhàn)略形式要求人力資源提供重點(diǎn)的服務(wù)。組織能力提升職業(yè)發(fā)展規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)管理體系變革管理中國企業(yè)的10大難題績(jī)效管理激勵(lì)和留住人才合理的薪酬體系建立和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程

2、財(cái)務(wù)管理如何配合企業(yè)發(fā)展有效地管理銷售渠道 有效地拓展新客戶和留住老客戶 利用信息技術(shù)創(chuàng)建企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)中國入世和全球化浪潮 獵人與獵狗的故事有一個(gè)人決定要做一個(gè)出色的獵人，因此他找了一條健壯、兇猛、反應(yīng)迅捷的獵狗來和他一起創(chuàng)業(yè)。但是，這條狗實(shí)在是獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久竟然沒有捉到！獵狗回答說你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多 ！你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！ 我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！ 一只牧羊在旁譏笑說獵人想:獵狗說的對(duì)啊,那我要想得到更多的獵物,得想個(gè)好法子 。于是,獵人又買來幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,

3、捉不到的就沒有飯吃.。這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃 。就這樣過了一段時(shí)間,問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,有一些獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門,專門去捉小兔子。慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，大家都去捉小兔子了。獵人以為這些獵狗的技術(shù)不過關(guān)，于是專門針對(duì)他們開辦了“如何快速捕捉大兔子”的專業(yè)訓(xùn)練。經(jīng)過訓(xùn)練之后，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗捉的兔子仍然質(zhì)量不高。獵狗們說反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大兔子的呢? 獵人就問獵狗這是為什么呢？于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了.獵人

4、很開心。獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時(shí)間,就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評(píng)價(jià)獵狗,決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。獵狗說我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您,主人,但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老,當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候,您還會(huì)給我們骨頭吃嗎?但是過了一段時(shí)間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。 獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量

5、。一段時(shí)間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。 這時(shí)，其中有一只獵狗說 我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？ 于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了. 這些獵狗下海經(jīng)商去了。下海的獵狗的感悟獵物越來越難抓了，因?yàn)樵瓉砜梢砸揽客榈膮f(xié)作，現(xiàn)在必須一切自己來！獵物越來越狡猾了，缺乏了與其他獵狗的交流經(jīng)驗(yàn)，自己的三板斧不好使了！經(jīng)驗(yàn)是有了，但比很多年輕的獵狗來說，缺乏了體力和耐力了！續(xù)獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說

6、：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉啊！”，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑。”于是獵人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時(shí)間加長(zhǎng)，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍。人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值

7、評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)以經(jīng)營(yíng)檢討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖第六講 績(jī)效管理績(jī)效管理理念與思路常見的績(jī)效考核方法績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定技術(shù)績(jī)效考核的誤區(qū)和技巧績(jī)效考核最大的挑戰(zhàn)考核組織者的自白考核方案準(zhǔn)備

8、（壯志凌云）考核正式實(shí)施（特務(wù)迷城） 確定考核結(jié)果（MISSION IMPOSSIBLE） 兌現(xiàn)獎(jiǎng)金（費(fèi)城機(jī)密）考核之后總結(jié)（似是故人來）管理者會(huì)這么想給員工制定具體的年度工作目標(biāo)很困難，說實(shí)話，我都不清楚我的團(tuán)隊(duì)今年的工作哪些是必須完成，什么時(shí)候完成。我擔(dān)心考核會(huì)使員工工作積極性下降，組織氣氛緊張，從而影響工作質(zhì)量。我很難對(duì)員工進(jìn)行反饋，特別是有些“刺頭”員工很難溝通，我不愿意和他們爭(zhēng)吵。大家各司其職，表現(xiàn)都不錯(cuò)，很難排出誰高誰低。年底工作很忙，如果對(duì)員工的考核都由人力資源部來做，那自己該多省心。 員工會(huì)這么想我一年中做的工作比他多、比他苦，為什么他的考核結(jié)果反而比我好？考核的主要目的就是給

9、大家發(fā)獎(jiǎng)金，至于工作怎么改進(jìn)，明年再說吧。考核過程不透明，領(lǐng)導(dǎo)在搞暗箱操作。考核結(jié)束了，為什么領(lǐng)導(dǎo)不向我反饋？我很想知道在領(lǐng)導(dǎo)眼中我的優(yōu)勢(shì)和不足在哪里？我的考核結(jié)果不理想，為什么領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)不與我溝通，非要等到年底才算總帳呢？人力資源部 VS 其他部門優(yōu)秀的名額有限，你們超標(biāo)了！你們必須按我們的考核方案執(zhí)行你們總是把難纏的員工交給我們說實(shí)話，HR一點(diǎn)也不了解我們的情況，管得太死了我們有很多非常出色的員工，為什么不能多幾個(gè)名額？今年這個(gè)員工評(píng)了D，有點(diǎn)鬧情緒，要不就交給HR處理吧總之怕考核難考核煩考核員工管理者大家26績(jī)效（performance），即：全面系統(tǒng)真實(shí)國家地區(qū)組織項(xiàng)目個(gè)人績(jī)效評(píng)估：反映

10、工作表現(xiàn)“績(jī)效”一詞，一般解釋為成績(jī)、成效，含有成績(jī)和效益的意思，它最早用于社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理方面，后來在人力資源管理方面又有廣泛應(yīng)用。企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史組織的需要 將組織目標(biāo)有效分解到各業(yè)務(wù)單位和每位員工。 監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程，避免目標(biāo)落空。 有效利用人力資源，避免人浮于事。管理者的需要 將組織目標(biāo)傳遞到到團(tuán)隊(duì)，分解到個(gè)人，以確保所屬員工的工作行為和努力方向與組織目標(biāo)保持一致。 有機(jī)會(huì)告訴員工上級(jí)對(duì)其工作的期望。被考核者的需要 價(jià)值和能力得到公正的評(píng)價(jià)和認(rèn)可。 個(gè)體能力得到提升，職業(yè)生涯順利發(fā)展。績(jī)效管理到底是誰的需要?績(jī)效管理失敗的原因績(jī)效指標(biāo)不完善績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不清晰績(jī)效報(bào)酬不足懲罰性質(zhì)突出績(jī)效評(píng)

11、價(jià)主體不正確管理者缺乏信息或技能管理者不嚴(yán)肅對(duì)待或有偏見績(jī)效管理系統(tǒng)過于復(fù)雜員工得不到持續(xù)反饋績(jī)效管理為什么會(huì)失敗?對(duì)一個(gè)人的不公就是對(duì)所有人的威脅。 孟德斯鳩 就績(jī)效評(píng)價(jià)及其標(biāo)準(zhǔn)問題與員工交換意見，告訴他們公司對(duì)于他們的期望是什么； 就報(bào)酬問題與員工們交換意見，告訴他們公司對(duì)于他們的期望是什么。含 義程序公平人際公平結(jié)果公平開發(fā)使用結(jié)果 給予管理者和員工以參與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的機(jī)會(huì)； 在對(duì)不同的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)采取一致性的標(biāo)準(zhǔn)。 使評(píng)價(jià)者誤差和偏見減少到最低程度； 允許員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提出質(zhì)疑； 在尊重和友好的氛圍中及時(shí)全面地提供評(píng)價(jià)結(jié)果反饋。公平的類 型對(duì)績(jī)效管理的重要性績(jī)效管理公平性

12、的保證績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則與公司戰(zhàn)略相統(tǒng)一易操作，確保考核體系的實(shí)效和可操作性(實(shí)用,成本,符合工作性質(zhì))不追求精細(xì)化，以啟動(dòng)考核實(shí)施為目的，在實(shí)際過程中逐步完善考核管理體系以管理取代考評(píng)、強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)和提升信度與效度明確的導(dǎo)向性成功實(shí)施績(jī)效管理體系的關(guān)鍵來自最高管理層的信心和支持；與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和價(jià)值觀密切聯(lián)系；績(jī)效考核體系贏得企業(yè)上下員工的理解和認(rèn)同；選擇績(jī)效考核指標(biāo)和實(shí)施績(jī)效考核時(shí)應(yīng)保持上下溝通；嚴(yán)肅績(jī)效考核，對(duì)考核者和被考核者進(jìn)行充分的培訓(xùn)和教育，避免“暈輪”和“趨中”效應(yīng)；與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)具體情況的變化靈活調(diào)整績(jī)效考核體系。績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)評(píng)估誰評(píng)估什么體系導(dǎo)入誰來評(píng)估如何評(píng)估

13、評(píng)估后如何用績(jī)效方法選擇績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)績(jī)效對(duì)象評(píng)價(jià)主體績(jī)效結(jié)果應(yīng)用從績(jī)效考核到績(jī)效管理績(jī)效管理流程 戰(zhàn)略核心目標(biāo)文化價(jià)值核心能力工作計(jì)劃目標(biāo)&行動(dòng)計(jì)劃部門目標(biāo)&行動(dòng)計(jì)劃 績(jī)效計(jì)劃個(gè)人/團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)主要的業(yè)績(jī)結(jié)果和行為表現(xiàn)建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效指導(dǎo)幫助訓(xùn)練指導(dǎo)反饋?zhàn)月筛录靶薷哪繕?biāo) 績(jī)效評(píng)估正式測(cè)評(píng)績(jī)效評(píng)估自我評(píng)估其他評(píng)價(jià)反饋渠道 績(jī)效回報(bào)評(píng)優(yōu)獎(jiǎng)金提升輪崗其他根據(jù)個(gè)人發(fā)展的需要績(jī)效管理的改進(jìn)建議流程設(shè)計(jì)：績(jī)效體系導(dǎo)入是績(jī)效體系優(yōu)化的重點(diǎn) 績(jī)效管理是指管理者用來確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段以及過程。它既是管理者和員工就應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)何種目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的

14、一個(gè)過程，同時(shí)還是通過人員管理來提高組織成功可能性的一種方法。其程序包括： 制定書面的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)； 將這種績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)告知； 不斷提醒員工達(dá)成績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的情況； 利用評(píng)價(jià)結(jié)果解決問題。什么是績(jī)效管理績(jī)效管理流程績(jī)效輔導(dǎo)與溝通績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效考核與反饋績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與改進(jìn)績(jī)效管理的特征是工具績(jī)效管理是過程是改進(jìn)績(jī)效管理是一個(gè)“績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋與改進(jìn)”的循環(huán)過程是一個(gè)診斷問題、發(fā)現(xiàn)問題和改進(jìn)問題的工具是改進(jìn)而不是簡(jiǎn)單的考核，淡化“打分排名”、“評(píng)比評(píng)優(yōu)”的色彩 戰(zhàn)略目的： 績(jī)效管理系統(tǒng)將員工的工作活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。 通過提高員工的個(gè)人績(jī)效來提高公司整體績(jī)效。 管理目的： 對(duì)

15、員工的績(jī)效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)并加以獎(jiǎng)懲，以激勵(lì)員工。 發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才。 為薪酬決策、晉升決策以及降級(jí)和解雇等人力資源決策提供依據(jù)。 開發(fā)目的： 發(fā)現(xiàn)不足之處，進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)，使員工能夠更加有效地完成工作。 提高員工的技能、能力，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。 不僅要指出績(jī)效不佳的方面，更重要的是找出導(dǎo)致績(jī)效不佳的原因。績(jī)效管理的目的績(jī)效考核與績(jī)效管理績(jī)效考核績(jī)效管理 績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，為“考核”而考核的思想是片面的。從考核走向管理，是傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的必然！績(jī)效管理目標(biāo)責(zé)任制績(jī)效考核目標(biāo)責(zé)任制以工作為導(dǎo)向，推動(dòng)各項(xiàng)任務(wù)的完成。既有綜合性工作的目標(biāo)考核，也有單

16、項(xiàng)工作的目標(biāo)考核。目標(biāo)責(zé)任制是績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)設(shè)定，需要通過溝通、考核和改進(jìn)進(jìn)行落實(shí)。績(jī)效考核是運(yùn)用科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序，對(duì)個(gè)體或組織的業(yè)績(jī)、成就和實(shí)際作為做盡可能準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。績(jī)效考核是績(jī)效管理的第三個(gè)環(huán)節(jié)：績(jī)效評(píng)估。績(jī)效管理是一個(gè)包含目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)和溝通、績(jī)效考核和績(jī)效改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)的完整閉環(huán)。簡(jiǎn)單的任務(wù)管理事后評(píng)價(jià)找錯(cuò)誤、記黑帳責(zé)備員工迫使員工更好工作的棍棒僅僅是人力資源部門的事情績(jī)效管理不是系統(tǒng)的管理循環(huán)體系事前計(jì)劃，事中輔導(dǎo)，事后改進(jìn)與員工共同尋找問題績(jī)效管理是幫助員工、挖掘潛力促使員工自我管理并提高的科學(xué)方法各個(gè)部門及各級(jí)管理者共同參與的事情績(jī)效管理四要素明確目標(biāo)規(guī)范行

17、為界定成果改進(jìn)提高應(yīng)該做什么怎樣做做得怎么樣怎樣做得更好說到底，績(jī)效管理就是重要的溝通。建立績(jī)效體系的流程獲得對(duì)該系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估的公平性部門職能調(diào)整主動(dòng)實(shí)施，重點(diǎn)工作放在對(duì)員工績(jī)效的指導(dǎo)、反饋、改進(jìn)以及能力素質(zhì)提升。績(jī)效管理的主要設(shè)計(jì)者和實(shí)施者人力資源部門被動(dòng)接受績(jī)效管理支持配合，重點(diǎn)工作放在績(jī)效管理的技術(shù)提升。其他部門關(guān)鍵角色/期望：高管人員傳達(dá)并解釋戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效循環(huán)啟動(dòng)之前進(jìn)行正式的溝通持續(xù)、反復(fù)地強(qiáng)調(diào)積極通過績(jī)效管理系統(tǒng)充分展示承諾為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供資源保證包括為培訓(xùn)和發(fā)展提供必要的資源宣傳關(guān)鍵角色/期望： 直接主

18、管同員工進(jìn)行一對(duì)一的面談?dòng)懻摗⒅贫?jī)效和發(fā)展規(guī)劃提供持續(xù)的績(jī)效指導(dǎo)和反饋定期進(jìn)行公平的績(jī)效考核提供考核結(jié)果的運(yùn)用建議職位提升薪酬調(diào)整職位輪換執(zhí)行關(guān)鍵角色/期望：?jiǎn)T工根據(jù)需要主動(dòng)要求反饋對(duì)自己的績(jī)效和發(fā)展負(fù)責(zé)，并尋求做出更大貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)保留績(jī)效信息，同管理人員和主管人員進(jìn)行交流對(duì)自己考核期內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行自評(píng)參與人力部門方案設(shè)計(jì)技術(shù)支持考核組織監(jiān)督培訓(xùn)績(jī)效管理責(zé)任劃分業(yè)務(wù)/職能部門制定績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行績(jī)效考核實(shí)施績(jī)效改進(jìn)高端驅(qū)動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo) 明確導(dǎo)向總體協(xié)調(diào)重點(diǎn)參與第六講 績(jī)效管理績(jī)效管理理念與思路常見的績(jī)效考核方法績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定技術(shù)績(jī)效考核的誤區(qū)和技巧績(jī)效考核方法可以分為主觀考核方法、客觀考核方法

19、以及綜合考核方法主觀考核方法客觀考核方法排序法成對(duì)比較法強(qiáng)制分布法綜合考核方法目標(biāo)管理法關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法平衡計(jì)分卡法每個(gè)方法都有它的優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)和適用場(chǎng)合，不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為一種方法必然優(yōu)于另一種方法績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的三個(gè)基本原則，選擇合適的考核方法從對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果控制和管理的效果而言，綜合考核方法應(yīng)用較為廣泛行為對(duì)照法等級(jí)鑒定法行為定位等級(jí)法關(guān)鍵事件法主觀考核體系舉例（1）：排序法1、直接排序法1 2 3 n2、交錯(cuò)排序法1 n 2 n-1主觀考核體系舉例（2）：成對(duì)比較法根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其它員工逐一配對(duì)比較，每次比較時(shí)，較優(yōu)者記“”，較差者記“”

20、，所有員工比較完后，計(jì)算每人“”的個(gè)數(shù)，依次對(duì)員工做出評(píng)價(jià)舉例主觀考核體系舉例（3） ：強(qiáng)制分布法強(qiáng)制正態(tài)分布：依據(jù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念，通常將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種。分布的典型形式如下圖 5% 20% 50% 20% 5% 不合適 低于一般 一般 高于一般 杰出頻率應(yīng)用硬性分配法分配獎(jiǎng)金的操作步驟舉例確定A、B、C、D和E各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配，使各個(gè)等級(jí)之間的差別具有充分的激勵(lì)效果由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)一定的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其它員工進(jìn)行評(píng)分去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均得分將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的

21、員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的績(jī)效考核平均分用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)得分，根據(jù)評(píng)價(jià)等級(jí)劃分要求進(jìn)行等級(jí)的劃分根據(jù)每位員工的評(píng)價(jià)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)等級(jí)分配的獎(jiǎng)金金額，進(jìn)行獎(jiǎng)金分配Forced Distribution Method 基于有爭(zhēng)議的假設(shè)：“凡是有人的地方，就有左、中、右之分”。將評(píng)價(jià)對(duì)象分成幾類，每一類強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，按員工績(jī)效情況分別歸入其中；排序時(shí)最好是根據(jù)部門業(yè)績(jī)決定部門員工的績(jī)效等級(jí)分布比例，而不是平均分配給每個(gè)部門相同的比例。亦稱硬性分布法。強(qiáng)制分布法樣例客觀考核體系舉例（

22、1）：行為對(duì)照法先確定考核的要素項(xiàng)目?jī)?nèi)容和每項(xiàng)內(nèi)容在整個(gè)考核中所占的比重，然后從被考核者中選出若干代表人物，分別代表每項(xiàng)內(nèi)容的一定等級(jí)，再將被考核者的行為表現(xiàn)與這些代表對(duì)比進(jìn)行考核客觀考核體系舉例（2）：等級(jí)鑒定法等級(jí)鑒定法樣例客觀考核體系舉例（3）：行為定位等級(jí)法 管理者按時(shí)觀察、記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)，以為最后的打分作參考。 作為最終考核的依據(jù)，一般不單獨(dú)使用客觀考核體系舉例（4）：關(guān)鍵事件法1、目標(biāo)確定2、執(zhí)行計(jì)劃3、檢查 4、評(píng)價(jià) 綜合考核方法舉例（1）：目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法的來源目標(biāo)管理法(Management by objectives，縮寫為MBO)是20世紀(jì)50年

23、代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。要想準(zhǔn)確地指明究竟誰是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認(rèn)為美國管理學(xué)家彼得德魯克對(duì)目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個(gè)體系作出了重大貢獻(xiàn)。1954年，德魯克在管理的實(shí)踐一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須

24、化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。德魯克的主張?jiān)谄髽I(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對(duì)形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動(dòng)作用。運(yùn)用目標(biāo)管理法進(jìn)行績(jī)效考核的實(shí)施步驟建立每位評(píng)估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo) 制定被評(píng)估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較 制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略 實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從上而下地逐

25、級(jí)確定目標(biāo)在許多組織中，通常是評(píng)估者與被評(píng)估者一起來共同制定目標(biāo)目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法當(dāng)被評(píng)估者為目標(biāo)努力時(shí)，可以合理安排時(shí)間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么 評(píng)估者找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到的目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對(duì)于培訓(xùn)的需求提醒評(píng)估者注意到組織環(huán)境對(duì)下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評(píng)估者本人無法控制的 重新評(píng)估戰(zhàn)略、資源分配情況提供相關(guān)運(yùn)營(yíng)改善建議，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)內(nèi)容目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)和局限性促成了管理的改進(jìn)，使各項(xiàng)活動(dòng)的目的性很明確。目標(biāo)管理法迫使企業(yè)管理人員去考慮計(jì)

26、劃的執(zhí)行效果，而不僅僅是計(jì)劃本身。而且，有了一套明確的目標(biāo)，就有了控制的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是評(píng)價(jià)各部門和各個(gè)個(gè)人績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理法要求盡可能把完成一項(xiàng)組織目標(biāo)的成果和責(zé)任劃歸一個(gè)職位或部門。通過這條原則的實(shí)施，可以發(fā)現(xiàn)組織的缺陷-授權(quán)不足與職責(zé)不清。能夠啟發(fā)自覺，激發(fā)員工的積極性。目標(biāo)是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的作用，并且參與了討論和做出承諾，同時(shí)取得了授權(quán)和支持，將個(gè)人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起。促進(jìn)了意見交流，強(qiáng)調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，改善了人際關(guān)系。展開了有效的控制工作。一套明確的可考核的目標(biāo)，就是進(jìn)行監(jiān)控的最好指導(dǎo)。 目標(biāo)難以確定。真正可考核

27、的目標(biāo)是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。對(duì)目標(biāo)管理法的原理理解得不夠深刻。目標(biāo)管理法的原理是建立在自我控制和自我指導(dǎo)的概念基礎(chǔ)上的，目的在于使管理人員成為內(nèi)行。實(shí)踐中，管理人員對(duì)下屬進(jìn)行解釋的過程中也發(fā)生了偏離。給予目標(biāo)設(shè)置者的指導(dǎo)準(zhǔn)則不夠。管理人員必須知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，以及他們自己的活動(dòng)怎樣適應(yīng)這些目標(biāo)。如果企業(yè)的一些目標(biāo)含糊不清、不現(xiàn)實(shí)或不協(xié)調(diào)，那么管理人員想同這些目標(biāo)保持一致，實(shí)際上是不可能的。目標(biāo)管理法在推行過程中的其他問題還有：往往強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，可能會(huì)損害企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃的安排；片面追求目標(biāo)的可考核性而過分量化；管理人員在需要改動(dòng)目標(biāo)時(shí)猶豫不決，等等。優(yōu)點(diǎn)局限性綜合考

28、核方法舉例（2）：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。定性指標(biāo)一般包括與戰(zhàn)略相一致的重要工作，多用于管理行政部門對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，關(guān)注重點(diǎn)在于重要的工作結(jié)果，不是對(duì)所有操作行為的反映由領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指

29、標(biāo)法（Key Performance Indicator，縮寫為KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的方法，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中受到普遍重視。可衡量性重大影響可操作性平衡性特點(diǎn)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化程度高易于衡量定義明確容易理解價(jià)值驅(qū)動(dòng)相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤(rùn))？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

30、是否與各個(gè)職能的目標(biāo)一致？指標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值還是長(zhǎng)期價(jià)值的創(chuàng)造?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了崗位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的成果？業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)典型KPI考核表舉例對(duì)于定量指標(biāo)應(yīng)有完整的公式和獲得具體分?jǐn)?shù)的計(jì)算方法，同時(shí)設(shè)定最低可接受值和最高限值。對(duì)于定性指標(biāo)需要給出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)值。數(shù)據(jù)來源指明了數(shù)據(jù)的收集人和考核信息的提供者。通過分析關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源可以發(fā)現(xiàn)管理漏洞，及時(shí)采取行動(dòng)。KPI體系與目標(biāo)管理的相同

31、點(diǎn)和差異點(diǎn)目標(biāo)管理KPI體系目標(biāo)管理和KPI體系都需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，設(shè)定階段性工作目標(biāo)。目標(biāo)管理和KPI體系的階段目標(biāo)設(shè)定的基本原則相同“SMART”。相同差異目標(biāo)管理關(guān)注的都是一個(gè)具體的完整的工作任務(wù)的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。從目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)意義上講，被考核者采用目標(biāo)管理的數(shù)目不宜多。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自發(fā)自覺，授權(quán)合理，在目標(biāo)的制定和管理過程中上下參與充分。KPI并不完全與一個(gè)具體工作任務(wù)目標(biāo)對(duì)應(yīng)，可以包括組織運(yùn)營(yíng)管理過程中的一些指標(biāo)，例如：?jiǎn)T工滿意度、合理化建議數(shù)目等。對(duì)同一任務(wù)（銷售），KPI體系可以從不同角度（合同、回款、銷售利潤(rùn)等）進(jìn)行考察，通過權(quán)重的組合反映

32、階段考察重點(diǎn)，KPI相對(duì)可以較多。KPI體系的確定更多地采用自上而下的辦法，當(dāng)然KPI指標(biāo)也需經(jīng)過被考核者的認(rèn)可。綜合考核方法舉例（3）：平衡計(jì)分卡法平衡計(jì)分法（Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC）由美國管理學(xué)家卡普蘭與諾頓于1992年提出的。傳統(tǒng)績(jī)效考核方法的缺陷：傳統(tǒng)績(jī)效考核偏重于對(duì)有形財(cái)務(wù)資產(chǎn)的管理和評(píng)估，對(duì)無形資產(chǎn)的管理和評(píng)估顯得無力；傳統(tǒng)績(jī)效考核是“滯后”的衡量，顯示的是因過去的行動(dòng)獲得的結(jié)果；傳統(tǒng)績(jī)效考核是對(duì)短期工作成績(jī)的衡量。平衡計(jì)分卡的價(jià)值：兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和短期財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；兼顧外部股東、客戶評(píng)價(jià)與內(nèi)部管理效率評(píng)估；兼顧嚴(yán)格考核和激發(fā)創(chuàng)造性；兼顧經(jīng)營(yíng)管理的績(jī)效結(jié)

33、果和管理與學(xué)習(xí)的成長(zhǎng)過程。從平衡計(jì)分卡的價(jià)值角度看，平衡計(jì)分卡不僅是一種績(jī)效考核工具，也是一種戰(zhàn)略管理方法。大概有三分之二的美國大型企業(yè)采用過各種形式的平衡計(jì)分卡。我們對(duì)未來的遠(yuǎn)景設(shè)想是什么？如果我們的遠(yuǎn)景設(shè)想成功，我們會(huì)有什么不同？遠(yuǎn)景、使命、戰(zhàn)略對(duì)我們的股東？（財(cái)務(wù)角度）對(duì)我們的客戶？（客戶角度）對(duì)我們的管理 程序？（內(nèi)部業(yè)務(wù)角度）對(duì)我們的學(xué)習(xí) 與創(chuàng)新？（創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度）什么是關(guān)鍵成功因素？什么是關(guān)鍵的評(píng)價(jià)方法？平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)要點(diǎn)平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面財(cái)務(wù)角度平衡計(jì)分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理和績(jī)效考核

34、的目標(biāo)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效考核的傳統(tǒng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利。非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的本身。愿景和戰(zhàn)略客戶角度內(nèi)部流程角度財(cái)務(wù)角度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？” “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程最優(yōu)？”平衡計(jì)分卡常用財(cái)務(wù)指標(biāo)舉例樣 例平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面客戶角度愿景和戰(zhàn)略客戶角度內(nèi)部流程角度財(cái)務(wù)角度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度“我們?cè)诠蓶|

35、眼里的表現(xiàn)？”“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？” “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程最優(yōu)？”平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心客戶需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡四個(gè)方面指標(biāo)間的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部流程面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。這是平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理

36、方法的表現(xiàn)。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 信息系統(tǒng)建立內(nèi)部流程面 供應(yīng)商管理改善 生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面 凈資產(chǎn)回報(bào)率 銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率美孚公司平衡計(jì)分卡舉例美孚的平衡計(jì)分卡總共有：9個(gè)戰(zhàn)略原則、17個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)目標(biāo)、26個(gè)衡量指標(biāo)，其最大的特點(diǎn)是設(shè)計(jì)精練、準(zhǔn)確、簡(jiǎn)潔易懂，便于溝通，能夠快速準(zhǔn)確地把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵信息傳播開來。樣 例平衡計(jì)分卡與KPI的關(guān)系平衡計(jì)分卡是較為全面系統(tǒng)的考核方法，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面進(jìn)行衡量，每個(gè)方面由若干KPI組成。KPI方法同樣可以借用平衡計(jì)分卡的思想。平衡計(jì)分卡實(shí)施的前提：需要組織的每一個(gè)

37、層面都清晰了解組織的戰(zhàn)略；每一層面能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略尋找績(jī)效指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；平衡計(jì)分卡的復(fù)雜性和普及到于員工的要求需要龐大信息系統(tǒng)平臺(tái)的支持。基于上述平衡計(jì)分卡的特征，平衡計(jì)分卡多用于組織的中高層管理。例如：美國化工銀行“平衡計(jì)分卡主要用于中高層管理人員”；美國花旗銀行“平衡計(jì)分卡用于組織的低層很困難，最終放棄了此想法”。建立全面的員工評(píng)價(jià)體系應(yīng)該在業(yè)績(jī)考核之外，還應(yīng)關(guān)注對(duì)能力和態(tài)度的考核態(tài)度業(yè)績(jī)能力全面績(jī)效管理投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出國務(wù)院發(fā)展研究中心曾做的有關(guān)中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的研究，結(jié)果表明：在做績(jī)效考核的1000余家企業(yè)中，企業(yè)最常用的考核對(duì)應(yīng)著三項(xiàng)考核內(nèi)容：業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度。79的企業(yè)將業(yè)績(jī)

38、作為首要考核內(nèi)容。11的企業(yè)將態(tài)度作為首要考核內(nèi)容。8的企業(yè)將能力作為首要考核內(nèi)容。能力考核設(shè)計(jì)員工要?jiǎng)偃螎徫还ぷ鞅仨毦邆湟欢ǖ哪芰Γ瑢?duì)員工的能力考核主要針對(duì)該崗位所需的主要能力指標(biāo)不同崗位的能力指標(biāo)可以不同，能力指標(biāo)的權(quán)重分配也可以不同定義能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標(biāo)準(zhǔn)，由考核者對(duì)被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度做出的評(píng)定能力考核通過主要能力指標(biāo)考核計(jì)算最終得分確定該員工的能力考核結(jié)果和業(yè)績(jī)考核的主體多為直接上級(jí)不同，能力考核的主體視需要可以擴(kuò)大，以達(dá)到公平評(píng)價(jià)的結(jié)果考核方式態(tài)度考核設(shè)計(jì)工作態(tài)度是對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)

39、績(jī)轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化效果工作態(tài)度考核選取對(duì)工作業(yè)績(jī)能夠產(chǎn)生較大影響的考核內(nèi)容員工的態(tài)度考核主要針對(duì)該崗位所需的主要態(tài)度指標(biāo)，不同層級(jí)不同崗位的態(tài)度指標(biāo)不同，指標(biāo)的權(quán)重也可以不同定義態(tài)度考核由考核者綜合考慮本考核周期內(nèi)被考核者在工作中各項(xiàng)態(tài)度指標(biāo)的表現(xiàn)，并通過對(duì)比相近崗位其他員工的態(tài)度表現(xiàn)最終確定該員工的態(tài)度得分態(tài)度考核通過各崗位主要工作態(tài)度指標(biāo)考核計(jì)算得分最終確定該員工工作態(tài)度的考核結(jié)果和業(yè)績(jī)考核的主體多為直接上級(jí)不同，態(tài)度考核的主體可以視需要擴(kuò)大，以達(dá)到公平評(píng)價(jià)的結(jié)果考核方式要素名稱：培育下屬能力（10）要素定義：是否能夠充分了解下屬的知識(shí)與能力特征以及個(gè)人的職業(yè)

40、興趣，并積極尋找可能途徑幫助下屬獲取知識(shí)、鍛煉能力以及開發(fā)技能，從而幫助下屬員工不斷進(jìn)步。等級(jí)說 明評(píng)分S非常關(guān)心下屬，充分掌握下屬員工的工作興趣、知識(shí)能力以及工作態(tài)度，并且能夠通過言傳身教積極幫助下屬員工不斷提高工作水平，同時(shí)努力為他們提供更新知識(shí)積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，盡可能地為下屬員工做好獲得晉升的準(zhǔn)備，下屬員工進(jìn)步迅速。10A關(guān)心下屬，對(duì)下屬員工的工作興趣、知識(shí)能力以及工作態(tài)度等有比較清楚的了解，注意幫助下屬員工更新知識(shí)，提高工作水平和能力，下屬員工能夠得到較好的鍛煉，進(jìn)步明顯。8B比較關(guān)心下屬，對(duì)下屬員工的工作興趣、知識(shí)能力以及工作態(tài)度等有一般性了解，有時(shí)也會(huì)幫助下屬員工更新知識(shí)，提高工作水

41、平以及管理能力，下屬員工能夠得到一定的鍛煉，有一定的進(jìn)步。6C不太關(guān)心下屬，對(duì)下屬員工的工作興趣、知識(shí)能力以及工作態(tài)度等了解得比較片面，不太注意幫助下屬員工更新知識(shí)，提高工作水平和能力，下屬員工得不到應(yīng)有的鍛煉，沒有什么進(jìn)步。4D對(duì)下屬漠不關(guān)心，只知道要求下屬員工干活，從來沒有想到要去了解以及分析下屬員工的工作興趣、知識(shí)能力以及工作態(tài)度，下屬員工的工作水平和能力不僅沒有進(jìn)步，反而有所退步。2能力評(píng)價(jià)樣例樣 例要素名稱：團(tuán)隊(duì)協(xié)作性（25）要素定義：在工作中是否善于與人協(xié)作，以大局和公司需要為重，充分考慮集體績(jī)效和他人的處境，是否主動(dòng)協(xié)助上級(jí)、同事做好工作。等級(jí)說 明評(píng)分S合作性很強(qiáng)，常常從集體和

42、其他部門的角度考慮問題，主動(dòng)地配合其他部門和員工的工作，積極推動(dòng)公司總體工作的順利進(jìn)行。25A愿意與其他部門和員工進(jìn)行合作，在其他部門需要的時(shí)候，能夠盡量配合工作，從而保證公司總體工作的正常進(jìn)行。 20B大體上能夠按規(guī)定配合其他部門和員工的工作，基本上能夠保證公司總體工作的正常進(jìn)行。15C有時(shí)候有不配合其他部門和員工工作的現(xiàn)象，存在部門本位主義和小集體利益至上傾向，從而導(dǎo)致公司的總體工作遇到困難。10D根本不與其他部門和員工進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，部門本位主義和小集體利益至上傾向明顯，在工作中經(jīng)常與其他部門發(fā)生沖突，導(dǎo)致公司總體工作陷入僵局。5態(tài)度評(píng)價(jià)樣例樣 例業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度考核的應(yīng)用思路舉例業(yè)績(jī)考

43、核對(duì)工作成果的肯定績(jī)效工資 / 獎(jiǎng)金晉升提供更大的空間能力考核對(duì)能力的肯定調(diào)薪晉升調(diào)動(dòng)提供更大的空間調(diào)整到適合能力發(fā)揮的崗位培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)能力的欠缺態(tài)度考核對(duì)工作態(tài)度的肯定調(diào)薪績(jī)效工資 / 獎(jiǎng)金對(duì)積極態(tài)度的肯定對(duì)工作業(yè)績(jī)的肯定調(diào)薪調(diào)動(dòng)調(diào)整到適合的崗位業(yè)績(jī)和態(tài)度考核的應(yīng)用培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任分流培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高業(yè)績(jī)態(tài)度樣 例C: 發(fā)出警告、進(jìn)行指導(dǎo)、安排不同職位C-: 這部分人員應(yīng)離開企業(yè)A: 計(jì)劃下一次職位變換B: 不動(dòng)這部分員工，管理他們的薪資做好本職工作A+: 制定眾多改變職位的

44、計(jì)劃，給予他們有優(yōu)勢(shì)的獎(jiǎng)勵(lì)A(yù): 確定下一個(gè)機(jī)會(huì)績(jī)效能力低中高低中高最優(yōu)秀的10%員工最差的10%員工業(yè)績(jī)和能力考核的應(yīng)用績(jī)效考核的角度-誰來考？Restructuring framework 1 5 4 3 2 上級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估同級(jí)評(píng)估下級(jí)評(píng)估下屬評(píng)估 我們比較常用的方式是：上級(jí)評(píng)估，實(shí)行兩級(jí)考核，即：直接主管考核間接主管復(fù)核。考核的周期考核周期的設(shè)置 考慮因素：行業(yè)特點(diǎn)、地域特點(diǎn)、管理基礎(chǔ)、操作成本等 考核周期：月度、季度、半年-年度在日常管理基礎(chǔ)較好的前提下，針對(duì)一般性崗位（特別是職能管理崗位），季度、半年和年終考足夠有效。對(duì)管理基礎(chǔ)較弱的企業(yè)或初次運(yùn)用的企業(yè)一般采用月度考核。考核周期效果

45、統(tǒng)計(jì)特 點(diǎn)行為標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理同事下屬其他遠(yuǎn)景關(guān)注客戶/質(zhì)量誠信責(zé)任/承諾溝通能力/影響力共享/無邊界團(tuán)隊(duì)建設(shè)/授權(quán)知識(shí)/專業(yè)技能/智力主動(dòng)性/速度全球化思維等級(jí)標(biāo)尺：需要重點(diǎn)提高的12345出眾的長(zhǎng)處員工評(píng)價(jià)工具：360領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估表360度考核并不普遍使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時(shí)使用，做考核評(píng)價(jià)的是上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個(gè)人來做評(píng)價(jià)，對(duì)于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性。在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評(píng)價(jià)他的人時(shí)只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實(shí)，因?yàn)檫@種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不

46、足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會(huì)去找一片贊揚(yáng)聲。 舉例第六講 績(jī)效管理績(jī)效管理理念與思路常見的績(jī)效考核方法績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定技術(shù)績(jī)效考核的誤區(qū)和技巧小故事黑熊和棕熊的比賽蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”它買來一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績(jī)效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。黑熊想它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了

47、不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)棕熊想“績(jī)效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績(jī)效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績(jī)效”=“行為”“績(jī)效”=“結(jié)果”+“過程”績(jī)效管理應(yīng)關(guān)注結(jié)果，也應(yīng)關(guān)注過程員工績(jī)效指標(biāo)體系業(yè)績(jī)成果能力素質(zhì)行為態(tài)度同部門績(jī)效關(guān)系不大不同員工之間的指標(biāo)趨同很多指標(biāo)難以考核指標(biāo)分解和確認(rèn)是艱巨的過程準(zhǔn)備面談?dòng)懻摃?huì)第二輪面談第二輪討論實(shí)施明確、教育、承諾目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S (specific

48、 results)即規(guī)定一個(gè)具體的目標(biāo)M (measurable)即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本和影響等標(biāo)準(zhǔn)來相對(duì)衡量其結(jié)果A (accepted)即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)被管理人員和員工雙方接受R (reachalbe)即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是能夠達(dá)到的T (time)即目標(biāo)中包含一個(gè)合理的時(shí)間約束，預(yù)計(jì)屆時(shí)可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)基本原則KPI指標(biāo)衡量的是對(duì)崗位工作業(yè)績(jī)影響最重要的工作越是組織高層的KPI結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高；越是組織中低層的KPI過程性越強(qiáng)，定性與定量偕有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個(gè)崗位的KPI以5個(gè)左右為好，最多不多于10個(gè)每個(gè)KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)定量和定性指標(biāo)

49、的設(shè)計(jì)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息的指標(biāo)，又稱為“硬指標(biāo)”。定量指標(biāo)多用于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)部門以及組織的中高層。定性指標(biāo)是通過考核者對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)作主觀的分析和判斷后，給被考核者進(jìn)行打分的指標(biāo)，又稱為“軟指標(biāo)”或“工作目標(biāo)”。定性指標(biāo)作為定量指標(biāo)的補(bǔ)充，用以衡量工作業(yè)績(jī)不易量化的考核。定性指標(biāo)多用于管理和行政部門以及組織的中低層。定性指標(biāo)也應(yīng)盡可能設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，盡可能減少主觀因素。在設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)時(shí)，根據(jù)被考核者的工作特點(diǎn)，靈活采取定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績(jī)效定義和特點(diǎn)KPI體系建立方法介紹之一：部門職責(zé)分解法組織業(yè)績(jī)指標(biāo)部門1

50、業(yè)績(jī)指標(biāo)部門2業(yè)績(jī)指標(biāo)部門3業(yè)績(jī)指標(biāo)崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)部門職責(zé)分解法是通過將組織業(yè)績(jī)目標(biāo)按照職能的不同，自上而下的層層分解，得到部門業(yè)績(jī)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的一種方法。部門職責(zé)分解法的基礎(chǔ)是部門職責(zé)說明、崗位說明書以及對(duì)組織運(yùn)營(yíng)的了解。優(yōu)點(diǎn)：操作簡(jiǎn)單，容易理解，突出了職責(zé)分工。缺點(diǎn)：制定體系時(shí)考慮下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)更多，容易造成對(duì)客戶和組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的忽視。實(shí)際KPI體系建立時(shí)，多是以部門職責(zé)分解法為主，和以下介紹的其他方法相結(jié)合來進(jìn)行。在績(jī)效管理指標(biāo)庫的應(yīng)用上, 不同類型的指標(biāo)用于從公司、直屬部門到員工層面不同的績(jī)效管理實(shí)踐部門/單位關(guān)鍵指標(biāo)崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)后勤服務(wù)中心崗位公司層面戰(zhàn)略公司層面核心成功

51、因素公司級(jí)KPI明確中心層面戰(zhàn)略目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？可以合理衡量的業(yè)績(jī)指標(biāo)有哪些？可以合理衡量的關(guān)鍵指標(biāo)有哪些？根據(jù)中心的核心成功因素，結(jié)合部門自身特點(diǎn)，應(yīng)該制定哪些策略重點(diǎn)？可以合理衡量的關(guān)鍵指標(biāo)有哪些？要實(shí)現(xiàn)部門策略重點(diǎn)，需要在哪些方面采取行動(dòng)？具體分解任務(wù)/目標(biāo)部門分析中的哪些具體任務(wù)和目標(biāo)是該崗位負(fù)責(zé)的？部門 / 單位部門/單位關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素部門/單位策略重點(diǎn)其它參考如：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、最佳實(shí)踐參考等其它關(guān)鍵職責(zé)檢驗(yàn)該部門/單位是否還有未獲得反應(yīng)的其它關(guān)鍵職責(zé)其它關(guān)鍵職責(zé)檢驗(yàn)該崗位是否還有未獲得反應(yīng)的其它關(guān)鍵職責(zé)某財(cái)務(wù)部門的KPI指標(biāo)庫示例樣 例 績(jī)效管理過

52、程是從確保組織中每一個(gè)人的活動(dòng)與組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)保持一致開始的，因此有效的績(jī)效管理要求企業(yè)有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，以便個(gè)人和群體的行為是有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以避免盡管員工工作很努力，但卻是在從事對(duì)組織并不重要的工作任務(wù)。 工作分析和工作描述有利于抓住和總結(jié)所涉及到的與員工的預(yù)期活動(dòng)有關(guān)的各種變量，但過于仔細(xì)的工作描述卻會(huì)阻礙企業(yè)適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)員工的努力。能夠?qū)⒊晒Φ赝瓿晒ぷ魉杈邆涞年P(guān)鍵素質(zhì)或能力以及能夠揭示企業(yè)的重要價(jià)值觀的相對(duì)富有彈性的工作描述對(duì)于有效的績(jī)效管理而言是很重要的。通過工作分析確定KPI工作分析(Job Analysis) 員工做些什么？ 員工怎樣做這些事情？ 員工為什么要做這些事情

53、？工作描述(Job Description) 工作的總體描述 工作基本職能的歸納總結(jié)工作規(guī)范(Job Specification) 根據(jù)技能、教育以及經(jīng)驗(yàn)所做出的個(gè)人資格要求 確定工作的要求 員工定位 員工培訓(xùn) 懲戒行為 招募 甄選 開發(fā)工作分析過程的三個(gè)重要概念主要工作職責(zé) 權(quán) 重 20% 財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)監(jiān)管35% 全面預(yù)算管理40% 指導(dǎo)、管理下屬員工的工作15% 制訂財(cái)務(wù)工作制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析示例樣 例主要工作職責(zé) 增值產(chǎn)出 績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量/質(zhì)量/時(shí)間/成本） 提供財(cái)務(wù)分析報(bào)告（35%） l分析方法科學(xué)性：財(cái)務(wù)分析有理論依據(jù)；分析程序固定規(guī)范；分析指標(biāo)能按照公司實(shí)際情況

54、進(jìn)行適當(dāng)修正。l分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)合理性：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)應(yīng)以財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為輔；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匯總口徑統(tǒng)一。l分析建議深入/針對(duì)性：分析建議有理論深度，結(jié)合公司實(shí)際，兼顧前瞻性和可操作性。l財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)揭示的準(zhǔn)確性：每年發(fā)生但未預(yù)計(jì)到的較大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事故不超過 個(gè)，預(yù)計(jì)到但未發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事故不超過 個(gè)。財(cái)務(wù)分析報(bào)告關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析示例樣 例主要工作職責(zé) 增值產(chǎn)出 績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量/質(zhì)量/時(shí)間/成本） 制定和管理財(cái)務(wù)工作流程和標(biāo)準(zhǔn)（20%） 制度的可操作性：制度內(nèi)容表述順暢，意思表達(dá)清晰，無歧義；制度所規(guī)定的權(quán)利義務(wù)應(yīng)明確無誤，使執(zhí)行人準(zhǔn)確理解執(zhí)行。 制度的系統(tǒng)/完整性：所制訂的制度能滿足業(yè)務(wù)管理需要；制度

55、有層次性，如規(guī)定、規(guī)程、操作細(xì)則等；制度內(nèi)容沒有沖突。 制度的時(shí)效性：定期審查、修訂、廢止不符合國家法律法規(guī)和公司實(shí)際情況的制度。 流程的完整性及優(yōu)化：制度規(guī)定的工作流程能涵蓋全部工作職責(zé)，無交叉重復(fù)，無空白真空；流程應(yīng)簡(jiǎn)潔、高效。 財(cái)務(wù)工作流程或標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析示例樣 例主要工作職責(zé) 增值產(chǎn)出 績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量/質(zhì)量/時(shí)間/成本） 指導(dǎo)和管理下屬員工的工作（15%） 上級(jí)交辦任務(wù)的執(zhí)行速度：完成任務(wù)的效率最大化；辦事速度快，程序優(yōu)化。上級(jí)交辦任務(wù)的完成質(zhì)量：按時(shí)、保質(zhì)、保量完成任務(wù)；每年出現(xiàn)重大工作失誤的次數(shù)不得超過 次。上級(jí)和其他部門對(duì)本部門工作效率的滿意度：本部門工作應(yīng)得到公司 %

56、以上員工的認(rèn)可。富有生產(chǎn)率的員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析示例樣 例主要工作職責(zé) 增值產(chǎn)出 績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量/質(zhì)量/時(shí)間/成本） 全面預(yù)算管理（40%） 財(cái)務(wù)政策運(yùn)用的合規(guī)性：在國家法律法規(guī)和財(cái)務(wù)制度允許的范圍內(nèi)選用財(cái)務(wù)政策。 預(yù)算方案準(zhǔn)確性：預(yù)算各項(xiàng)目邏輯關(guān)系正確，數(shù)字無誤。 預(yù)算審批合理性：綜合平衡各部門的需求和財(cái)務(wù)資源的供給。 預(yù)算執(zhí)行完成率：預(yù)算實(shí)際執(zhí)行率控制在 %以內(nèi)。對(duì)公司的全面預(yù)算管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析示例樣 例財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理KPI組成表樣 例財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理KPI組成表（續(xù)）樣 例附表1：公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告主要內(nèi)容 樣 例附表2：公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告評(píng)分表 （財(cái)務(wù)總監(jiān)填寫）樣 例附表3：公司財(cái)務(wù)

57、預(yù)算報(bào)告評(píng)分表 （財(cái)務(wù)總監(jiān)填寫）樣 例出納職位說明書（一）樣 例出納職位說明書（二）樣 例會(huì)計(jì)核算科出納KPI組成表樣 例附表：會(huì)計(jì)核算科出納公司資金分析月報(bào)評(píng)分表 （會(huì)計(jì)科長(zhǎng)填寫）樣 例行政管理部經(jīng)理職位說明書（一）樣 例行政管理部經(jīng)理職位說明書（二）樣 例行政管理部經(jīng)理KPI組成表樣 例附表一：部門年度工作總結(jié)報(bào)告請(qǐng)針對(duì)行政管理部經(jīng)理提交的部門年度工作總結(jié)報(bào)告綜合以下六方面評(píng)分 樣 例附表三：部門員工管理工作報(bào)告請(qǐng)針對(duì)行政管理部經(jīng)理提交的部門員工管理報(bào)告綜合以下幾方面評(píng)分樣 例KPI體系建立方法介紹之二：流程系統(tǒng)分析法采購 檢驗(yàn)入庫制造 配送發(fā)貨目標(biāo)：提高準(zhǔn)時(shí)交貨率采購及時(shí)率供應(yīng)商準(zhǔn)確發(fā)貨

58、率物料齊套率生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)完成率配送及時(shí)完成率崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI體系建立方法介紹之三：成功因素分析法優(yōu)秀的旅游公司市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)拓展力 品牌影響力客戶服務(wù)客戶滿意度 客戶資源管理利潤(rùn)增長(zhǎng) 應(yīng)收賬款費(fèi)用控制凈利潤(rùn)組織建設(shè) 人力資源制度管理企業(yè)文化1市場(chǎng)宣傳效果當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率客戶品牌認(rèn)知度客戶投訴數(shù)量客戶檔案管理23回款速度壞賬數(shù)量辦公費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)用凈利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率員工滿意度公司政策執(zhí)行情況骨干人員流失率干部輸出數(shù)量公司戰(zhàn)略目標(biāo) 運(yùn)營(yíng)管理部投資發(fā)展部戰(zhàn)略企劃部人力資源部證券事務(wù)部總經(jīng)理辦公室計(jì)財(cái)部考核指標(biāo)設(shè)計(jì)樣例公司戰(zhàn)略目標(biāo)運(yùn)營(yíng)管理部體現(xiàn)戰(zhàn)略合作

59、生產(chǎn)成本管理實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)投資發(fā)展部項(xiàng)目搜尋投資分析利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略企劃部宏觀研究及時(shí)可操作調(diào)整轉(zhuǎn)換證券事務(wù)部市場(chǎng)監(jiān)控公關(guān)宣傳董事會(huì)聯(lián)絡(luò)人力資源部員工能力/素質(zhì)員工滿意度人力資源系統(tǒng)/程序總經(jīng)辦服務(wù)質(zhì)量公關(guān)行政管理計(jì)財(cái)部會(huì)計(jì)管理財(cái)務(wù)分析風(fēng)險(xiǎn)控制籌融資安排考核指標(biāo)設(shè)計(jì)樣例人 員員工質(zhì)量/素質(zhì)任職資格平均水平學(xué)習(xí)能力員工滿意員工滿意綜合指數(shù)優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性人力資源系統(tǒng)/程序前瞻性人力資源計(jì)劃招聘效率與效果績(jī)效管理體系的有效性績(jī)效改進(jìn)HR信息系統(tǒng)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)樣例KPI體系建立方法介紹之四：戰(zhàn)略目標(biāo)分解法第一步：確定戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域和一級(jí)指標(biāo)第二步：運(yùn)用價(jià)值樹進(jìn)行深入分析，找出可能的KPI指標(biāo)第三步：篩選出其他關(guān)鍵

60、業(yè)績(jī)指標(biāo)第四步：為各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)分解法的基本工作步驟確定戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域是運(yùn)用戰(zhàn)略目標(biāo)分解法建立KPI體系的首要步驟。戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域的分類方法有多種，例如可以分為財(cái)務(wù)類、市場(chǎng)類和管理類，又例如平衡計(jì)分卡法的分類方法（如左圖：有關(guān)平衡計(jì)分卡的方法介紹在下一章節(jié)闡述）。在戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域進(jìn)行分類后，先找出一級(jí)指標(biāo)，例如：財(cái)務(wù)角度找出投資回報(bào)率作為一級(jí)指標(biāo)。愿景和戰(zhàn)略客戶角度內(nèi)部流程角度財(cái)務(wù)角度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度例如：投資回報(bào)率產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長(zhǎng)渠道數(shù)量，渠道收入增長(zhǎng)產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利市場(chǎng)費(fèi)用占銷售收入比例銷售管理費(fèi)用占收入比例單臺(tái)產(chǎn)的平均直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)應(yīng)收