1、現代管理培訓系列講座：高層管理實務訓練講座本講座的目的通過本課程的訓練，你將能夠：理解什么是管理明白作為一個高層管理者應具備的基本素質如何進行有效的員工管理繩子打結: 一根長50厘米左右的繩子平攤在桌子上。當你的雙手拿住繩子后，就不許再松手。你要讓繩子打個結。游戲啟示：改變情勢之前先改變自己。管理的目的管理致力于改善員工和組織的表現和績效，學習管理就從考察員工的表現和績效開始。了解什么影響員工的工作績效 四因素影響法三因素影響法P-f(SOME)模型知識技能態度外部環境員工 主管環境環境機會激勵技能績效外內診斷員工績效問題原因的問題:此員工是否：知道該做什么？（知識）知道如何做？（技能）知道何

2、時做？（時間）知道為什么做？（全局思考）愿意做？（動機）具備了必要的工具、資源和信息，能否把事情做好？（資源支持）是否及時收到績效反饋，哪些做得好，哪些需要進一步改進？（反饋）導致績效低下的一些原因技術水平不夠；實踐不夠；人際關系技能差；執行任務時缺乏自信；不清楚任務的輕重緩急；績效反饋不夠；組織過程有缺陷；資源和支持不夠；人員與任務不匹配；導致員工績效低下的最重要的原因是員工的行為。分析是什么影響表現和績效？ 不知道該做什么。 （沒有清晰定義工作） 不知道應該完成這項工作 （沒有傳達清楚） 不知道該怎樣做這項工作 （沒有提供與工作有關的技能培訓） 認為主管的方法會不起作用（缺乏與下屬的主動溝

3、通） 認為自己的方法會更好 （沒有征求下屬意見） 認為其他一些事情更重要 （沒有聽取員工的建議） 認為自己正在做這項工作 （沒有及時給予員工反饋信息）員工的狀態 管理者的責任分析是什么影響你的表現和績效？完成這項工作對員工來說沒什么好處（沒有就工作的好處達成共識）不做該工作可獲得回報。 （獎勵不當）如果做這項工作會得到懲罰。 （懲罰不當）預期會有負面效果。 （沒有就工作的結果達成共識）不作出努力并不會有什么不好的結果（制度有漏洞）存在超出員工控制能力的障礙 （沒有給予必要的資源支持：權 力、信息、人力等） 。員工的狀態 管理者的責任評估員工的工作表現工作表 內容實際表現績效原因改進意見計分否決

4、項目行為性項目結果性項目管理性項目（管理人員）成長類項目一、認識管理的內涵需要進行有效管理的五個領域領域管理自我領域管理工作領域管理人員領域管理人際關系領域管理具體情景摘自羅伯特K伯恩斯博士芝加哥大學企業關系中心的創建者和領導者環境管理的幾個關鍵要素 資源？目標？過 程評估？管理者要做什么:計劃：戰略規劃、政策、程序、規則、工作 計劃、預算組織：職務設計、部門組合、職權分配、協調人事：獲取、保持、發展、評價、調整領導：愿景、價值觀、激勵、溝通控制：標準、測量、比較、糾正 五項職能構成一個管理循環。有效管理的八個步驟1評估結果我們到達哪里？分析需要我們現在在哪里？設立目標我們應該做什么？怎樣衡量

5、進展？要使用哪些特定的標志工具？確定責任何人何時做何事？衡量進展我現在做得怎么樣？你現在做得怎么樣？我們現在做得怎么樣？評價表現我完成得怎么樣？你完成得怎么樣？我們完成得怎么樣？認可工作進步將如何獎勵你規劃未來接下來我們要做什么？我們應該停止哪些工作？哪些東西要進行改革？有效管理的八個步驟2管理的層次及其關鍵職責 高層：做正確的事中基層各級主管：把事做正確基層員工：正確地做事區分管理和非管理工作 自我檢討：你在做什么？ 我的工作管理工作非管理工作二、優秀管理者的素質明確你主管的是什么？主管是勞心而非勞力者 主管是人才而非人手 主管不是當官 主管是既管又理的人 主管是負責單位業績成敗的人 管理者

6、的競爭力模型 管理變化個人的可信感戰略管理、財務管理、市場營銷、生產管理等招聘、使用、開發、評價、報酬激勵、溝通交流、調整等關注變化改善流程推動變化評估結果掌握事業知識掌握人力資源行為管理者條件框架 行為原則指導力統率力對自己所做的工作具有挑戰的能力和意志作為一個社會人該有的多方面的常識作為一個職業人應有的知識技能和使命感促進業績的責任感理解部下心理的能力站在他人立場去思考的能力粒使工作系統地進展的能力改善工作方法的能力管理者的角色模型經典的管理理論指出管理者在三個方面承擔著管理角色。 人際關系傳遞信息作出決策管理者的人際關系 對于上級下屬 執行者 合作伙伴 對于同僚合作伙伴 聯絡官 對于員工

7、企業代言人 領導人 決策者 教練自我診斷，認識自己 是否有管理意愿：通過管理工作，引導人們共同努力取得成就。是否有管理覺悟：智力比知識更重要；素質比智力更重要；覺悟比素質更重要。是否有管理能力 ：管理知識、管理技術、領導藝術成功的管理者的四條基本特征1成功的管理者主要是靠成就驅動的，他們接受現實。 他們對下屬的“推力”超過了下屬可接受的范圍，但同時他們也“拉”，從而讓下屬更容易接受這種壓力。他們建立有效的途徑，讓工作得以完成并讓每個人清楚目標是什么。他們并不僅僅滿足于分配任務和責任，他們會繞過助手而親自檢查一些細節。他們自信但常常擔心達不到目標。成就是他們關心的重點，并因此受到員工的尊敬。他們

8、被認為是嚴厲的“任務制造者”，但是他們把對員工的高期望與誠實、開放的思想和公平待遇結合起來。成功的管理者支持上司為實現公司的目標而工作。 一旦上級作出了決定，他們會接受上級的決定。他們認為，上司更有經驗、更有見識、更可能提出最有效的行動建議即使與他的意見不同。成功的管理者的四條基本特征2成功的管理者能預料到他們的決定會導致的大部分后果下個星期或者下個月作為計劃和決定的結果將會發生什么？ 成功的管理者可以進行組合和安排，從而使所有的員工都知道期望的結果是什么。由于他們遇見了問題并且吸收了其他人參加計劃工作因此所有團隊成員都知道團隊現在趕什么，并且進行的行動。成功的管理者的四條基本特征3成功的管理

9、者通常都不滿意自身的工作表現：如果他們沒有做這個或那個，或者他們把這件事或那件事做得更好，結果都會更令人滿意。他是一個渴望做得更好的人。 管理者要明確自己在干什么，并且把員工的切身利益放在心上。當他拒絕某個要求時，他必須給出合乎邏輯的解釋。這個解釋可能不具有說服力，但是它必須是合理的。比如對為什么要遵守規則一類的問題必須要給出解釋。而對與工作相關聯的問題必須要找雙方均可接受的答案。成功的管理者支持工作必須很好地而且按時完成，他對員工在這方面決不心軟。他通過影響力而非權力來獲得員工的尊重。成功的管理者的四條基本特征4分析：你是什么樣的管理者？ 保姆型發展型墮落型獨裁型低 關心工作 高高關心人低檢

10、討：你有這些錯誤嗎？拒絕承擔個人責任 未能啟發工作人員 只重結果 忽視思想 在公司內部形成對立 一視同仁的管理方式 忘了公司的命脈：利潤 只見問題 不看目標 不當老板 只做哥們 未能設定標準 縱容能力不足的人 眼中只有超級巨星 摘自職業經理人常犯的11種錯誤 講師：余世維 哈佛大學企業管理博士后，牛津大學國際經濟博士后，美國富頓公司中國總經理。三、怎樣做優秀的管理者設立績效目標框架 企業戰略 經營理念 績效來源部門業務重點目標與KPI崗位職責與PI業務流程的目標績效指標數量成本質量時間衡量原則SMARTSMTABC5W2HSUMMIT績效目標管理者的績效模型 內部經營過程要股東和客戶滿意，哪些

11、業務過程我們應有所長？目標 評估 指標 計劃財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標 評估 指標 計劃學習與成長要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標 評估 指標 計劃客戶要實現我們的設想，我們應該向客戶展示什么？目標 評估 指標 計劃公司戰略明確自己的職責范圍和KPIS 工作目標項目KPIS說明基本工作發展工作組織工作財務指標改善自定指定挑選最好的候選人作為你的員工: 原則：Past Behavior is the safest predictor of future behavior.收集應聘者過去的STARs.S/T：情形和任務A：行動R：結果S/TAR管理員工的

12、績效分析職位的素質維度 素質維度知識/技能K/S能力A動機M如何找出某個職位的素質維度？ 工作分析（Job Analysis） Objective of the Role Key Tasks & Duties 素質維度 KSAM關鍵行為 行為類問題情形/任務 S/T行動 A結果 R請告訴我你過去的一個例子：你組織一些人完成了一項預定的任務基于行為的結構化面試方法:了解自己的員工望：觀察員工的工作；問：面對面交談提問了解員工對工作的認知程度以及內心世界；聞：聽員工分析工作和改善工作的計劃；切：接觸員工的工作，并提出自己的參考意見。員工的評估 方面項目說明觀念客戶、企業、上級、同事、業務、自我目的

13、是判斷人的狀況、問題和潛力，確定如何培養、改善和使用員工。知識能力自我管理、理解能力、核心業務、創新突破、表達能力、協調能力、承受能力潛力發展能力、業務潛力、管理潛力、發展程序表現責任心、主動性、協作精神、時間觀念、嚴謹作風、親和力、紀律性清晰地定義員工的工作無法充分和準確地對工作進行定義，這是績效管理問題產生的最常見的原因。把你的要求說清楚，這是要別人做好一件事情最基本的前提。你沒有說清楚，最后卻責怪別人不按要求做，這根本就是在無理取鬧。事務型作業崗位規范 責任崗位規范編號準備工作:1環境2設施3物品4文件實施步驟檢查評估:1自檢項目2抽檢/全檢項目責任人簽字: 上級主管簽字: 制定崗位工作

14、規范協調型作業崗位規范 責任崗位崗位編號項目內容和標準任職要求紀律準備工作環境設施物品本職工作協調工作崗位A崗位B崗位C檢查評估自檢項目:抽檢項目:全檢項目:責任人簽字: 上級主管簽字: 工作規范 管理崗位規范責任崗位崗位編號業務區間工作目標:123責任區間:否決效果:工作基本工作發展工作組織工作檢查評估自檢項目:抽檢項目:全檢項目:責任人簽字: 上級主管簽字: 委派工作的程序說明目的。介紹你要求做的事。具體交代目標強調按時并準確地完成任務的重要性。征得對目標的認同。商定一個完成的日期。如果任務很大，那就確立階段性的小目標，并且以相應的時間來劃分。討論人們承擔新任務可能得到的好處：可以包括增加

15、職責，學習的機會，增加知名度或者晉升的機會。要確認這個人接受了這任務及任務的范圍，握手是表示接受的合適方式。進行明確的述職面談面談方式和環境交代簡潔明確提供與工作相關的培訓預備培訓維持知識和技能水準矯正培訓提供“最佳范例”組織安排:工作擴大化：外延擴大工作豐富化：內容增加崗位輪換制培育并支持學習與發展的環境你自己堅持學習嗎？你經常與下屬員工探討學習體會嗎？你跟下屬一起討論過他的學習計劃嗎？你曾要求下屬一個季度讀一本自己感興趣的書嗎？你自己有研究課題嗎？你也同樣與員工探討落實他們的研究課題嗎？你要求員工承擔培訓的義務嗎？基本的培訓安排:培訓類別培訓內容培訓對象主要責任人培訓方式新員工培訓公司的歷

16、史；經營業務概況；員工手冊。新進員工HR部門講授解答入職培訓崗位規范；工作流程。某崗位新任職員工直接主管講授解答改進提高培訓針對有問題的工作方面；可以進一步完善的工作方面有問題的員工直接主管指導探討管理培訓管理基礎知識管理實務課程員工績效管理現場管理各級管理人員HR部門中高層領導講授分析討論指導工作指導的三個階段展示工作，讓員工觀察并回答員工的提問；帶領員工一起完成一項任務，并確保員工對工作有了充分的理解；讓員工獨立開展工作，在需要時給予指點。員工上崗培訓 說給他聽做給他看說給我聽做給我看對做的結果給予適當的回饋員工狀況與管理框架 有意愿無指導訓練授權清理或忠告督導忠告或清理低能力中高根據意愿

17、和技能進行管理指導的三個階段做給他看：展示工作，讓員工觀察并回答員工的提問；一起做做看：帶領員工一起完成一項任務，并確保員工對工作有了充分的理解；做給我看：讓員工獨立開展工作，在需要時給予指點。員工訓練技術融入到團隊中，并與之建立信任；明確評判原則，并驗證員工的理解；承認員工；激發與鼓勵員工。督導的五個技巧把握時機提出討論；直率地指出問題；主動地向對方說明談話的原因；緊扣主題，只講你贊成的事情；有人情味。授權模式對部屬的信心 強高部屬的能力行動前等候（聽旨）先請示再行動（問斬）先建議再行動（先奏后斬）先行動再立即匯報（先斬后奏）先行動再例行匯報行動后定期匯報（斬而不奏） 如何正確授權指南1我應

18、該授權什么?哪些任務你不可以授權?哪些任務你可以授權?選擇適當的人選誰有興趣及能力?誰會覺得這個工作具有挑戰性?有誰過去被忽略了?誰有時間?準備培訓做這個工作，該同事需要知道什么?他們需要多少信息和培訓?我如何提供培訓?溝通留意語言和非語言的反應你期望什么樣的結果?開始和完成的時間有什么資源可利用?如何正確授權指南2提供支持鼓勵主動性和創造性鼓勵獨立允許不同的做事方法允許出錯不要把工作拿回來,除非非常有必要跟進你何時跟進?你如何跟進?你尋求什么結果?如何正確授權指南3員工狀態分析及管理計劃表 員工姓名狀態描述對策類型具體措施留意員工的“滿意度”知識、技巧、態度是影響工作進行的三個重要因素，其中

19、態度尤其扮演著帶動的角色。知識技能態度是什么？怎么干？愿意干營造適宜的環境經常進行四類工作檢查。營造樂于負責的環境。四種類型的工作檢查1工作表現檢查根據下面的相關內容來檢查員工的工作進展情況并訓練員工。與之前達成的目標有關的工作完成情況要求的工作改進情況要求的支持工資檢查當事人完成的工作結果的價值這些結果與工資管理方案之間的關系以當事人取得結果為基礎，提出相應的工資調整建議職業計劃檢查管理者向員工詢問以下一些內容：興趣愛好與員工的未來有關員工的KASH情況：知識與經驗；能力與天賦；技巧與專業；習慣和工作關系做過的工作尤其是獲得使工作得以改進的機會個人發展根據一份發展計劃方案來看提升檢查管理者討

20、論：將來可能有的機會可能的職位根據要做到這些職位所必須達到的一些結果必須的品質根據工作表現和個人因素四種類型的工作檢查2設定清晰有效的績效目標人們的目標總是和目的、價值觀和愿景密切相關，并且必須相協調。設定目標有三個基本步驟：記錄下已實現和未實現的目標；列出有可能實現的目標（哪怕機會很小）；分析目標。協商績效目標共同制定行動計劃并彼此確認 步驟一發現目的建立價值觀確立愿景步驟二建立有關目標、成就、失敗的記錄，確定員工的控制點。列出可能的目標和優先實施的目標。分析目標：挑戰性時間限制可衡量性提供反饋機制步驟三制訂行動計劃給目標命名確定障礙設置期限制訂報告程序建立衡量績效的標準確定所需的資源和支持

21、規劃第一個步驟和行動幫助員工指定改善行動計劃表我的目的：我的價值觀：我的目標需要的支持與資源行動計劃衡量標準時間評估記錄建立有效的反饋機制你是否害怕給員工提供反饋？為什么？你多長時間給員工提供反饋？員工對你的反饋是否感到是某種威脅或恐嚇？有效的反饋模型 1、準備會談明確績效的不足之處（判斷它是習慣性的、典型的、還是突發性的）和應有的工作技能2、溝通影響個人和組織提供反饋數據平衡正面和負面的反饋3、分析績效不佳或良好的原因：技巧、知識、信心和過程等4、邀請員工評價自身的績效問題能解決嗎？績效如何得到進一步的提高？5、請求允許提出解決方法6、設定目標和行動計劃7、后續程序指導、評價、進一步反饋建設

22、性談話的10要素保證私下進行，以保守秘密，取得信任。避免涉及第三方。排除干擾，或為此提前道歉。避免分神。找一個不讓你分神的環境，集中精力同員工談話。提前計劃，準時完成。讓員工明確你們要談多長時間，談到什么程度。事先調整好你的情緒：均勻呼吸，控制語調。根據具體細節確定事實，不要泛泛而談。評估可能給員工帶來的影響，事先考慮應對措施。確定需要改變的行為，通過改變行為來促成態度的改變。定下最低工作標準。 準備工作11.1 為你的下屬每個人建立一個業績檔案，及時記載他們的業績、成長情況等，以便你的意見擁有事實根據。1.2 安排會面時間，以便雙方做必要的準備。1.3 提供問卷調查樣本給下屬，以便他對程序和

23、會晤的內容先做一些集中的思考，減少感到意外的可能，并給他一個從自己的角度來完成相關表格的機會。1.4 確定要提供的文件已準備好，這些文件可包括：1.4.1 以前的業績目標1.4.2 崗位描述1.4.3 特殊成就1.4.4 上次鑒定以來的問題1.5 確定在下一階段應當完成的新計劃、目標和標準。 績效面談進行面談11.1 營造一種有成效的交流氣氛。1.2 建立會晤的基本規則，包括：公開、坦率、實事求是、積極、面向未來1.3 重新回顧下屬的工作。1.4 檢查先前樹立的目標是否已經達到？如果沒有原因何在？出現的問題是在他的責任范圍之內還是之外？1.5 檢查他的成績，詢問他在那些方面曾經做出的成效。1.

24、6 說明需要改善的方面。1.7 訂出改善計劃，并確保以具體的行動來確保弱點得到改善。1.8 討論員工的目標和職業希望，看看你是否能夠提供切實的幫助。1.9 總結鑒定的要點并以積極的評論結束會談，讓他在鑒定表上簽字確認。后續工作 定期和你的下屬舉行正式或非正式的會談，以保證改善業績的行動計劃得以實施。褒獎特殊的成就，如果他沒有實行他的承諾，找出原因并幫助他步上正軌。改變行為的五個步驟就問題達成一致看法；就必要行動取得一致意見；預期結果；把結果跟基本需要聯系起來（正聯系和負聯系）；獎勵成績。有效管理員工的行為影響個人行為的因素員工不知道為什么要做員工不知道怎么做員工不知道讓他們做什么對員工來說做此

25、事沒有正面結果員工認為他們正在按你的指令做事對員工來說不好的行為沒有任何負面結果員工的私人問題行為管理當員工不知道為什么要做時：要讓員工知道兩個原因：正確完成任務對組織的好處以及錯誤執行任務對組織的危害正確完成任務對員工自身的好處及錯誤做事給他們帶來的危害預防之道解釋問題，解釋目標從細節入手討論問題的解決方案詳述成功的好處和失敗的壞處不要以“公司的榮耀”作為理由告訴員工他們將從自己的行為中得到什么問題是這樣發生的：經理們認為員工知道怎么做“告訴”并不等于“教”經理們決定不去浪費培訓所需要的時間當員工不知道為什么做錯時：選擇有授課技巧的人來負責員工訓練為執教者寫一本教材，使培訓更具指導性和標準化

26、提供后續的參考手冊提供可能引起失敗的所有案例采用測試來檢查員工是否真的學會預防之道至少得告訴你的員工：什么時候開始？什么時候結束？成功和失敗的標準是什么？含糊的指令只會帶給你含糊的結果！當員工不知道讓他做什么時：預防之道把工作描述當作和員工達成的行為租借協議不要問他們知不知道，而要他們向你陳述不要去限制工作描述的篇幅，重要的是完整的闡述和你的員工共同完成工作描述，而不是推給人力資源部每月的薪水是不是獎勵？獎勵可以強化好的行為小的獎勵對行為的影響比大的獎勵在時間上和頻率上更有效員工認為做此事沒有正面結果時：用及時正面的強化來保持有效行為的不斷發生贊賞應該針對已經做過的某件事，讓員工感到你是真心實

27、意的有形獎勵和無形獎勵要結合有度預防之道你認為哪里出了錯？反饋是人類保持行為水平的關鍵之一太籠統的反饋并不能使行為固定或改變員工認為他們正在按你的指令做事時：預防之道隨時的反饋比結束時的反饋效果更好口頭、正面、特定的反饋是有效的對員工的差勁表現一定要提供反饋對于差勁表現的反饋應該是特定而中性的，只討論行為，不針對個人。員工認為不好的行為沒有任何負面結果時員工的不良行為可能是你鼓勵的結果人們因為痛苦而改變他們的行為，因為快樂而保持他們的行為對員工的不良行為保持沉默是使行為得以改進的障礙預防之道了解員工的期望，一旦有了不良記錄，就以背離他們的期望作為懲罰不要獎勵員工的非正常行為經常出現在他們工作的

28、場所對員工的私人問題員工會以莫名其妙地理由來掩飾私人問題私人問題總是很難把握，處理時容易產生不公平管理者不知道怎樣談論并解決私人問題預防之道要意識到家庭生活對每個人來說都很重要私人問題大致分為情感類和休假類給你的員工一個明確的選擇制定內部統一的私人問題解決方案告訴他們正確積極地思考方式幫助員工找到改進績效的解決辦法“就這么辦”簡單地告訴員工解決辦法。“是否應該這樣？”簡單地提出技術性建議。進行技能示范或推薦進一步的技能培訓。和員工一起探討，讓員工自己作出更好的選擇和決定。學會授權授權的好處是什么？如何授權？哪些問題影響你授權？簡單放權的后患：1、一放就亂，嚴重失控2、自作主張3、多考慮本部門利

29、益4、政出多門，無統一戰略5、對公司戰略執行無積極性6、無行為規范權力戒律 戒律一：權力不能用來激勵戒律二：權力不能使人自覺戒律三：權力不能產生認同戒律四：權力對下屬影響有限戒律五：權力不能濫用戒律六：慎用權力對權力的正確認識授權模式對部屬的信心 強高部屬的能力行動前等候（聽旨）先請示再行動（問斬）先建議再行動（先奏后斬）先行動再立即匯報（先斬后奏）先行動再例行匯報行動后定期匯報（斬而不奏） 授權到底有哪些好處呢？提高部屬的主觀能動性本人生產力可得到延伸部屬可得到發展機會對部屬的激勵和信任可提高部屬的責任心可達到優勢互補可使氣氛和諧主觀能動性所以說，問題不是你要不要授權，而是如何正確地授權。不

30、授權有哪些弊端呢？1、一統即死，效率不高。2、中高層管理人員無積極性，被動執行。3、上有政策，下有對策。4、領導忙得團團轉。5、一人決策風險系數加大。6、難以準確把握市場。哪些工作你可以授權？日常工作及需要專業技術型工作收集事實與數據可以代表你身份出席的工作某些特定領域中的決定監管項目準備報告哪些工作你是不可授權的？下達目標人事問題（如激勵、保持士氣）解決部門間的沖突發展及培養部下任務的最終職責維護紀律和制度授權的流程 授權準備確定將授權的工作選擇工作授權對象 委派工作 部屬工作 督導檢查 結果評估 NO進度監督檢查在部屬進行任務中，不做任何干涉。如果你同意部屬所設定的成果目標，則應鼓勵部屬按

31、照他們自己的方法去進行任務。保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應能容忍一些輕微的錯誤。隨時準備提供給部屬建議及鼓勵。鼓勵非正式的討論。與工作細節保持距離。成果評估 任務結束時，要檢討是否已達成預期成果。如果是，應給予適當的贊賞，肯定他們的努力。如果未能達成預期成果，則應檢討。 你應確使每一個有關的成員都能從經驗中學到教訓。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責備你的部屬。你應自行承擔責任。記住，不管你是授權給何人去做，你都必須為失敗負責。 哪些工作可以授權？1、這項工作對完成我今年主要的目標緊密相關嗎？ 不是，則可授權 是，酌情考慮可授權部分，直至全部。2、這項工作可以交給別人完成嗎？ 如果部屬可

32、以做好，則可授權，那么我的個人生產力 得到延伸了。 如果部屬做的不那么好，我也可邊授權邊加強輔導，這 樣就給部屬一個機會。授 權 練 習3、這項工作可以幫助部屬發展嗎？ 如果是，則可授權。這樣即可完成任務，又可使部屬得 到發展，在這項工作中得到鍛煉提高。4、這項工作是否是反復出現的工作？ 如果是，則可列入日常工作，制定規則、程序，培訓 部屬去干。5、這項工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力 集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。授 權 練 習這項工作到底授權給誰？1、該部屬能否勝任？ 若能勝任，則可授權 若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓 如果值

33、得培訓，則可具體安排你的培訓事件和輔導方式2、該部屬任務飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？ 若有精力，則可授權給他。3、該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？ 若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力 若自信不夠，則要給予更多的信任和支持授 權 練 習掌握解決問題的技術主管會遇到什么樣的問題？如何明確問題？如何尋找解決問題的方案。哪些方面產生問題？ ?現狀與目標有差異競爭變化結果與標準有差異主管面臨的三類問題 類別硬性問題彈性問題軟性問題性質規律性問題，科學性規則性問題，法治立場性問題，人治相對因素個人主觀、社會規則言行個人主觀，社會規則自然規律因果關聯實際條件隱性，表述關聯含混理解，執行隱性條件促

34、成立場尋找證據論證立場解決方法理性分析法：界定問題、識別原因、采取措施集思廣益法界定言行、質疑規則、權威裁定變換主體、關注實質：想要什么、引用公理人類四種基本的思考模式和理性程序 問句思考模式理性程序發生了什么事？評估與澄清狀況評估這事為什么發生？成因與結果問題分析應采取哪條行動路線？做選擇決策分析前途如何？預料未來潛在問題分析解決問題的方法 程序化解決方案非程序化解決方案當問題是重復出現的、定義清楚的，存在著解決問題的程式時，我們采用程序化的解決方案。當問題是新奇的、難于定義的，不存在解決問題的既有程序，解決方案一般依問題而定，很難在事先就準備一個解決方案。 推理分析理性方法 個人創見有限理

35、性方法 集體智慧集思廣益法 運用理性分析來解決問題的過程 描述問題，也即“界定問題”。收集與問題有關的信息資料。這一步的目的在于防止那些管理者未經調查全部事實就立即對問題的原因下結論，或馬上著手解決問題。（問題的描述）識別產生問題的多種可能性，挑出最可能的那些原因。提出幾種可供選擇的解決方案或可能的途徑來消除、緩解那些原因。評價可供選擇的解決方案。選擇方案，作出決定。貫徹決定，評價結果。 應用7D方法問題分析表 方面探詢問題出問題的地方沒出問題的地方有何特異導致特異的變化確認問題或偏差出現在哪里？它們是什么？地點在什么地方發現問題或偏差？ 問題出現在什么部位？時間第一次發現問題是什么時候？ 以

36、后何時又再發現？頻率如何？程度問題的嚴重程度如何？案例分析：漏油案 這是發生在一家公司中的一起事件。該公司有五個儲油設備位于同一棟建筑內。在問題第一次發生的那天，一位領班跑到組長的辦公室報告道：“一號儲油罐漏油了，廠內的地上到處是油。”三、企業價值的管理（VBM）企業是你的戰場，是你個人價值的體現之地。企業的基本目的是價值創造。增值與成長了解企業所處的環境 你的企業政府方面*法規*稅收政策*法律系統文化方面*外觀*社會問題*生活方式經濟方面*利率*通貨膨脹*貨幣價值技術方面*發明*采用*生命周期了解企業所處的行業 你的企業 關 系*供應商*顧客*分銷商 財 務*成本趨勢*邊際利潤 結 構*競爭

37、*新技術*入市壁壘*出市壁壘 市 場*市場的大小*市場的發展*產品選擇*產品替代行業分析之五力模型 本企業VS競爭對手潛在進入者替代品賣者買者國外對手、壟斷行業、跨國公司、房地產轉型滲入。國外流行車型、同類車型、性價比。新品開發、概念車型、節能車型、豪華車。消費能力提高、消費選擇增多、服務要求提高。數量多、規模小、功能結構單一且雷同：同質化程度很高。了解企業的目標客戶 你的產品或服務 誰在買？*地理位置*形象*生活方式*個性 在買什么？*特色*售后服務*價格*運送 為什么買？*有好處*有特色優秀公司為什么與眾不同在業績衡量中把握經營戰略以價值創造的績效獎勵管理者以經營戰略為管理中心基于價值的經

38、營如何做到業績一貫保持出色為價值而管理： 把注意力集中在如何幫助業務經理和公司管理層改善現有業務水平和如何作出新的投資決策來增加價值上。什么是價值管理？ 價值管理是使公司的管理人員集中于公司有效戰略的制定，提高管理人員的凝聚力，使戰略得到有效執行，獲得更高價值的思想和一條途徑。有關價值管理的主要課題公司存在的目的是什么？什么叫價值創造？為股東創造價值會不會損害其他利益相關者的利益？成功企業的標志是什么？如何才能做到業績一貫保持出色？優秀公司為什么與眾不同？對價值的不同觀點 企業價值持續經營品牌或特許權出售兼并什么叫價值創造在發達的資本市場上，價值創造就是通過股票價格上漲或獲得股利分紅為公司股東

39、帶來的財富。從理論上講，對價值的量化是基于我們對一系列因素的看法。這些看法會發生變化，隨之而來的是價值的變化。但是，不管看法怎樣不同，有一點是肯定的，一個公司經營，如果能達到或超越股東們一定的預期，就表示在創造價值而不是在毀損價值。成功企業的標志 真正的成功是要能夠始終如一地創造價值。 這就要求一個公司在保護其他重要利益相關者的同時，使投資者的回報最大化。實行價值管理的好處使管理者明確自己的職責就是為股東創造價值；使管理者能制定出創造價值的戰略；使管理者能排定一系列目標的優先次序；使管理者選擇支持和增強戰略的衡量方法；使管理者作出明智的能夠產生價值的日常經營決策。VBM全程示意圖 闡述戰略由于

40、“押注”還是由于“行程”？精練行動證實戰略機遇驅動力戰略選擇方案戰略決策愿景；核心能力市場預測；競爭分析形成收益與資本規劃人力資源管理績效衡量滿足期望了嗎？YN“押注”“行程”闡述戰略重點：理解目標：*理解企業核心戰略并反映在一個商業模型中 *保證在戰略意圖上達成一致關鍵輸入：有關戰略意圖的各種條件對價值創造機會的初始看法關鍵輸出：認可的商業模型認可的價值創造機會平衡記分卡表明的公司績效衡量標準董事會的認同戰略溝通步驟/工具戰略研討會行業分析之五力模式價值鏈分析模型戰略優勢來源與戰略基礎模型SWOT分析事業層次的三個通用戰略競爭戰略構成要素與具體戰略決策模型顧客滿意度模型形成收益和資本規劃重點

41、：規劃與實施目標：把過程的輸出轉換成具體的計劃關鍵輸入過程的輸出業務知識對資本預算技巧和程序的計劃指導關鍵輸出和平衡記分卡相聯系的收益和資本支出計劃被認可計劃的執行步驟/工具零基預算經濟利潤樹人力資源管理重點：將企業戰略與人力資源方略結合起來目標：通過員工實現戰略關鍵輸入目標和戰略類型企業能力分析不同的戰略需要不同的核心能力對員工的要求企業文化、員工技能、員工對貢獻的承諾員工對公司的期望關鍵輸出員工戰略期望的企業內部關系管理措施：員工招募、組織結構、員工培訓、績效指標、新酬機制有效的人力資源管理：情感融入、績效管理步驟/工具IBR模型績效衡量重點：衡量評估目標：根據認可的計劃和預期來考評和管理

42、績效關鍵輸入分期引入過程的輸出董事會議事日程關鍵輸出董事會的決定和認可的行動會議備忘錄聯合決定步驟/工具經營審查會議業績報告精練行動重點：重新做目標：在營運和資本計劃方面做策略性的改變為達到合意的績效主動管理業務關鍵輸入：過程的輸出關鍵輸出：已經得到認可的營運層面上變化的實施和整合證實戰略重點：重新確認目標：對基本戰略提出挑戰關鍵輸入：過程的輸出重新進行戰略選擇關鍵輸出：一個確定的戰略選擇一個重新修正的戰略形成過程/規劃企業類型與核心能力分析 類型基本特征企業能力生產型致力于不斷創造新產品。不斷地創新經營型以極高的性價比向顧客提供標準化的產品或服務。一致地使用服務型提供個性化的方案以滿足顧客的

43、獨特要求，或提供遠遠超過競爭對手的特別服務。深層關系的建立事業層次三個通用競爭戰略 成本領先 差異化 集中化競爭優勢競爭優勢來源與戰略基礎模型 +機遇驅動力戰略特異能力較佳的效率品質創新差異化低成本化創造價值競爭戰略構成要素與具體戰略決策模型 總成本領先戰略最優供應商戰略差異化戰略低成本聚焦戰略差異化聚焦戰略成本差異化聚焦分析企業的價值鏈 輔助活動管理系統簡單的組織結構和有效質量體系 利潤技術發展現代化的流水線和倉儲設施安全/簡便/靈活駕駛方式 人力資源高層管理職業化專業化技術隊伍 職責明確團隊精神 采購建立長期合作伙伴合理采購價格體系低成本的地理位置 使用特許權 基本活動定單驅動、零庫存 市

44、場差異設計、區域細化價格差異促銷立體廣告宣傳策劃 加盟連鎖零售售后服務體系 內部后勤生產經營外部后勤營銷和銷售售后服務-一家主機廠的價值鏈結構SWOT分析模型 內部外部優勢（S）劣勢（W）機遇O（SO組合 利用有贏利機遇，公司也有優勢，應加以利用。）（WO組合 改善有贏利機遇，但是公司暫時無力利用，應加強自身改善。）威脅T（ST組合 防備自身有優勢，但是外部存在威脅，應加以防備。）（WT組合 消除對于外部有威脅，公司又做不好的業務，應予消除。）刺猬理念（引自從優秀到卓越） 你對什么充滿熱情 是什么驅動你的 經濟引擎目標與戰略你能在什么方面成為業界最優秀的四個視角建立一個經營戰略（比亞迪案例分析

45、） 愿景市場預測競爭分析核心能力經營戰略成為最大的充電電池和電動汽車的生產商。價廉物美的電動汽車有巨大的市場；將在3-5年后成為大眾化產品。國內電動汽車尚未有強大的對手；國際上的發展差距不大。擁有電動汽車的核心部位電池的先進技術。明確自己企業的商業模型 財務成果高品質使客戶放心多型號滿足客戶需求低成本吸引客戶分解流水線實現低成本和靈活性生產加強研發把握核心技術全員品質管理培訓員工適應靈活性生產財務方面客戶方面內部運作方面員工學習方面案例分析：某航空公司 公司價值顧客的滿意和忠誠高效率的運轉微笑服務低價格準時起飛及時回應行動便捷繁忙地區短途航程企業文化員工持股計劃有限服務單一機種二流機場無紙機票

46、有利潤的擴張政策低成本戰略集中化戰略定位打造自己的核心競爭力 經營理念核心技術能力外部影響能力組織協調能力市場反應能力南京中央大廈：研究袁枚的隨園食單，使中國三大官府菜之一的“隨園菜”復活，轟動海內外。凱悅飯店：獨特的會務接待流程：會議金鑰匙 香港啟東酒店：在火災高發季節組織所有中高層管理人員到當地消防局學習放火知識。香港半島酒店：取消上下班打卡制度，有各種血緣關系、姻緣關系的員工很多。泰國東方大酒店：拆掉建成不滿10年的有60間客房的建筑，改成幾乎免費的游泳池。香港半島酒店集團：賣掉非核心資產，全心經營自身最核心的業務：“半島”牌高等級酒店。現場練習：公司大拼盤全體人員分成三個組：A、B、C

47、（56人/組）工具：彩筆1盒：白紙若干張任務：A組描繪公司的遠景，B組描繪公司的現狀，C組描繪公司的發展歷程。公司的SWOT分析分析公司的核心競爭能力建立公司的戰略模型四、組織績效管理平衡記分卡認識有效的業績衡量應該是什么樣的？學習一種有效的績效衡量方法：BSC了解什么是EVA及其作用關于業績衡量正確的商業決策不會總是 體現在某一單個時期的財務結果上。業績衡量需要反映公司的經營戰略并使管理者的注意力集中在能夠創造價值的決策上。業績衡量方法必須能夠支持和增強公司的戰略，幫助管理者實現價值創造這個目標。一種革命性的評估和管理體系平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特卡普蘭與復興方案公司總裁

48、戴維諾頓在積累了大量實踐經驗的基礎上，建立的一套革命性管理系統。目標考量財務面“我們在股東眼里的表現？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現？”目標考量內部運營面“什么是關鍵成功因素，什么業務流程是最優？”目標考量學習與成長面 “我們能保持創新，變化和不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量財務性指標是一般企業常用于績效評估的傳統指標財務性績效指標可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量

49、的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰略等平衡記分卡的四個層面結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面傳統的績效指標新增的績效指標財務面：平衡記分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業應以目標顧客和目標市場為方向：企業應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率客戶面：結果性指標過程性指標

50、財務面客戶面內部營運面學習與成長面傳統的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面內部營運面：建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業內部流程面的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業務流程為核心內部運營指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業的 1)改良/創新過程、2)經營過程和3)售后服務過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面傳統的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面學習與成長面：學習與

51、成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業務目標削減對企業學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及 1)員工的能力、2) 信息系統的能力、3) 激勵、授權與相互配合結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面傳統的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面績效指標的特點和原則特點有因果關系有長期和短期的有數量型和質量型有結果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的SMART- 精明原則Specif

52、ic 具體的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通過努力實現的Result oriented 有結果導向性的Timed 有時間性的績效指標的制定是績效管理的開始而不是結束建立績效管理體系和設定績效目標設計一套與企業策略緊密關聯，覆蓋公司業務各個方面和組織各層面，有明確目標，易于測評的績效管理系統定期績效分析與改進為績效目標的實現定期收集績效數據，分析評估，查找達不到預期績效目標的原因，修改績效目標或制定新的行動方案績效總結與激勵將績效考核的結果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現符合公司的整體策略，有利于改善績效表現。同時給予必須的培訓和工具，以利于績效體系的高效運作。資

53、源配置和人力資源發展為實現績效目標而進行合理的資源配置和制定人力資源規劃規劃發展評估激勵與支持績效管理流程建立平衡記分卡舉例企業發展目標和策略提高凈資產回報率提高企業盈利水平提高資產利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業和品牌形象提高客戶盈利提高技術創新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續提高員工技能水平創建企業文化提高員工滿意度提高應用系統的應用水平提高整體勞動生產率關鍵成功因素與關鍵績效指標建立平衡記分卡的第一步是將企業的戰略目標轉化

54、為具體的關鍵成功因素關鍵成功因素 . . .是企業實現戰略目標的關鍵領域反映了企業所期望達到的目標將企業的戰略目標轉化為明確的行動內容在關鍵成功因素的基礎上應當確認關鍵績效指標。每一個關鍵績效指標都是某一個關鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關鍵成功因素必須至少有一個關鍵績效指標來描述關鍵績效指標 . . .是用來評估目標達成的量化指標用來回答“如何評估成功？”關鍵績效指標體系依據平衡計分卡的四類指標設定的原則，將形成的關鍵績效指標進行整理：財務類內部營運類學習發展類客戶類外內過程結果成本風險結果時間結果結果時間結果建立關鍵成功因素與績效指標舉例企業發展目標和策略提高凈資產回報率提高企業盈利水

55、平提高資產利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業和品牌形象提高客戶盈利提高技術創新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續提高員工技能水平創建企業文化提高員工滿意度提高應用系統的應用水平提高整體勞動生產率財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例 核心指標一般指標總資產周轉率提高資產利用率加速應收帳款周轉率應收帳款周轉率過期應收帳款比率壞帳比率每位銷售員應收帳款周轉率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉率存貨周轉率材料周轉率產成品

56、周轉率儲運部門/生產部門儲運部門/生產部門生產部門/銷售部門提高固定資產周轉率在建工程按期完工指標固定資產利用率企業發展部門公司關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標客戶方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例 提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產品最終客戶對產品評分的平均值技術開發部門向客戶提供高質量的售后服務售后服務客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調研水平最終客戶滿意度調研次數客戶滿意度問卷的質量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產品價格發生變化的平均周期產品價格發生變化的平均幅度銷

57、售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標向客戶提供高質量的產品產品退貨率技術開發部門核心指標一般指標對沖貨進行制止的反應速度銷售部門銷售部門市場上由于經銷商造成的沖貨次數加強經銷商管理，維護市場穩定內部營運方面關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例 提高技術創新水平技術創新綜合指數新品計劃銷售收入的達成率提高技術開發的有效性技術開發部門提高技術創新性新品開發上市的數量國家專利的數量技術開發部門技術開發部門新產品開發周期縮短技術開發的周期技術開發部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標一般指標學習和成長方面的關鍵成功因素