1、淺析房地產企業運營管理方式武漢投資公司課程目的 “運營管理管什么？ 如何做好方案運營管理？ 如何搭建匹配的運營管理體系？課程構架第一部分：房地產企業運營管了解析 什么是運營管理？運營管理管什么？在企業的不同開展階段選擇什么樣的運營管控方式最適宜？第二部分：如何構建房地產企業方案管理體系 結合案例分析，從房地產企業的方案體系謀劃、方案的編制、執行、監控、評價等環節找到方案管理的對策和方法。第三部分：如何搭建系統化的房地產工程管理體系 以房地產開發流程為主線，系統地分析房地產工程運營管理過程中的重點、難點并提出一些相應的處理方案。目錄第一部分：房地產企業運營管了解析 第二部分：如何構建房地產企業方

2、案管理體系 第三部分：如何搭建系統化的房地產工程管理體系 2、國內房地產企業運營管控方式開展的歷程及特點； 3、房地產企業如何根據本身特點選擇適宜的運營管控方式； 1、什么是運營管理？運營管理管什么？先從房地產工程的管理目的談起房地產工程主要評價目的財務緯度指標收益類：凈利潤/結轉收入/結轉成本效率類：銷售凈利潤率/投資收益率IRR/成本利潤率資產類：NPV資金類：經營性現金流/資金平衡時間客戶緯度指標項目品牌：知名度/認知度/美譽度客戶滿意度：規劃設計/銷售服務/工程質量/物業服務/工程維修 等的客戶滿意度運營緯度指標進度：關鍵節點的達成質量：設計圖紙、工程質量等安全：是否發生重大安全事故專

3、業管理：銷售目標的達成、成本目標的達成能力緯度指標人員的培養，人員能力的提高知識的貢獻程度，利于后續項目管理的提升工程開發、運營目的責任書案例項 目數 值備 注除地價外項目總成本目標68052包括建安成本、管理費用、營銷費用、財務費用、營業稅和土地增值稅單位銷售面積建安成本4417銷售總收入173959稅后凈利潤17718銷售凈利率10.19%不同城市不同要求，但均需至少大于9IRR18.63%不同城市不同要求，但均需至少大于15NPV3381項目從拿地到開盤時間10個月項目月均去化速度80套可用月均去化（套/月，或平米/月）表示項目開發周期25個月參照集團頒布之項目基準開發周期項目設計周期1

4、50天從拿地施工圖完成時間，參照集團技術管理部相關標準工程的根本經濟目的 什么是運營管理？ 從本質上講，運營管理就是在一定資源條件下，“為達成工程目的而采取的各種管理手段。 房地產工程目的財務、客戶、運營、才干等目的 人 + 錢+ 土地運營管理帶來的疑問運營管理管什么？誰來管？如何選擇適宜的運營管控方式？ 先從工程管理學角度看一下普通工程管理“九大領域管什么？知識領域管理目標管理內容項目整體管理保證項目有良好的整體計劃，并得到執行和控制進行整體規劃，執行和控制項目范圍管理保證項目完整地做項目該做的事情明確定義項目該干哪些事情，并進行控制項目時間管理保證項目按進度計劃完成編制項目各類進度計劃，并

5、進行控制項目費用管理保證項目按預算完成編制項目費用預算，并進行控制項目質量管理保證項目工作成果的質量確定成果的質量標準，執行標準，檢驗工作項目人力資源管理保證人力資源最有效地被利用規劃項目的組織結構和人員，組成團隊并進行團隊建設項目溝通管理保證項目有良好的信息溝通規劃并進行項目信息的收集、發布，評估項目的執行狀況項目風險管理保證項目受到的風險損失最小識別、分析風險，制定應對措施，監控風險項目采購管理保證項目能以合理的價格取得質量合格的產品或服務規范采購的全過程：采購計劃、采購管理、合同管理等房地產工程運營管理基于工程管理“九大知識領域的管理內容，更表達實戰性知識領域管理目標管理內容（運營管理范

6、疇）項目整體管理保證項目有良好的整體計劃，并得到執行和控制明確項目的總體目標，并通過運營管理手段促使其順利達成項目范圍管理保證項目完整地做項目該做的事情建立權責手冊，明確項目的權則及各專業的分工項目時間管理保證項目按進度計劃完成編制并確定項目各類進度計劃，并通過計劃管理手段進行有效控制項目費用管理保證項目按預算完成編制項目費用預算（營銷費用、管理費用），明確項目成本目標，并進行控制項目質量管理保證項目工作成果的質量明確各階段的成果，建立各階段成果質量管理機制，并進行有效控制項目人力資源管理保證人力資源最有效地被利用根據自身特點，選擇合適的運營管控模式及組織構架項目溝通管理保證項目有良好的信息溝

7、通建立項目報告及會議溝通機制并有效執行項目風險管理保證項目受到的風險損失最小建立會議決策、風險預警機制并有效執行項目采購管理保證項目能以合理的價格取得質量合格的產品或服務建立規范的招標采購流程并有效執行闡明及圖例：、房地產開發業務劃分為七個階段：工程論證、工程謀劃、設計管理、采購管理、 工程施工管理、銷售管理和客戶關系管理。：代表關鍵里程碑：代表某個階段的主導的專業義務，即其輸出會成為本階段其他專業開展活動的輸入條件。：配合專業的義務。房地產工程主開發流程工程論證階段工程謀劃階段設計管理階段工程管理階段工程立項主體構造開工開盤銷售入伙開工銷售管理階段客戶關系管理階段拓展營銷設計工程組織工程論證

8、初步產品定位規劃要點/規劃草案組織工程謀劃/產品、市場及客戶定位研討概念規劃設計營銷謀劃、工程推行方案謀劃、工程前期推行及銷售前預備方案設計擴初設計施工圖設計設計配合、供應商調查及招標、施工預備及樁基等工程施工主體構造施工至具備預售條件工程施工至開工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務管理本錢估算測算預算、標底、合同價進度款、工程變卦、招標采購 結算入伙事務管理客服報建建立用地規劃答應證、簽署土地運用合同設計方案及施工圖報建、初步設計報建、根底提早開工報建 辦理房地產預售答應證產權初始登記合同備案、按揭辦理工程施工配合設計配合銷售配合采購管理房地產工程開發流程特點：三多多

9、專業-7、多階段-7、多關鍵活動-超越50房地產工程的特點：周期：工程運作時間長繁雜性：內外部接口多方式：并行、交叉運作多對象：以人為主，變數多結果：一次性，遺憾多很多房地產公司在咨詢公司的協助下開場擴展分完善運營管理職能應對工程管理過程中出現的一系列問題一些房地產企業運營管理職能的設置情況-1華遠運營管理部（06年的職能） 組織管理 計劃管理 資本運作與管理 商業經營管理 流程管理 信息化管理首創運營管理中心（05年的職能） 項目經營計劃管理 項目實施監察管理 合作供應商管理 業務流程管理信息化管理世茂運營管理部（06年的職能） 綜合計劃管理 部門績效評估 流程管理 公司制度管理華潤運營管理

10、部（07的職能） 戰略管理 項目計劃運營管理 客戶滿意度管理 銷售定價管理一些房地產企業運營管理職能的設置情況-2運營管理 負責組織集團層面的營運類會議的召開，并向參會人員報告項目開發運行情況； 針對集團項目運營過程情況和特點，整合（集團、城市公司）資源支持和協調，推動項目開發計劃、任務的完成； 負責組織對集團公司所屬項目進行聯合檢查，并督促檢查問題的落實； 建立運營報告體系，定期撰寫集團公司的運營報告并有針對性地發布（運營狀況、運營問題、運營風險、面臨機會及重大事項的處理情況等內容）； 建立并完善運營風險監控體系，發現的運營風險，提出應對方案及措施，供集團領導參考決策； 負責組織項目后評估，

11、收集匯總項目總結報告；負責階段成果的管理；計劃管理 負責根據集團發展戰略組織編制集團三年度經營計劃，審核下屬公司的三年經營計劃、年度經營計劃； 負責組織匯編集團年度經營計劃，并對計劃的執行情況進行監控、檢查和考核； 負責組織項目總體計劃的編制；負責檢查、協調項目總體開發計劃的執行和考核； 負責審核下屬公司的項目總體開發計劃及計劃關鍵節點變更； 負責集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執行情況的監控、檢查和運營協調； 負責對集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執行進度狀況的考核，參與集團績效考評會；流程管理 負責建立集團公司完善的管控體系及制度流程，并根據集團公司變革需要進行修訂； 負責管理體系的建

12、立與運行維護工作，指導集團各部門及下屬公司的流程體系建立工作； 負責檢查和監督管理體系文件的執行情況，組織流程的優化工作；會議、信息管理 負責集團公司重要會議的籌備和組織，撰寫相關會議紀要并對決議事項進行督辦； 負責組織集團的信息傳遞及相關傳簽管理工作； 負責集團公司各類行政文件的擬制、審核、行文、機要流轉、文件登記、處理、存檔和上呈及下發等工作IT管理 集團整體信息平臺的技術性規劃與實施； 集團/各城市/各項目辦公網絡和計算機的技術性維護與管；負責辦公自動化電子設備和網絡通信設施及配套易耗品的采購； 負責公司信息安全和信息權限設定運營管理管什么？ 經過“以始為終的管理手段，管理好影響工程開發

13、、運營目的實現的各要素設定工程基準開發、運營目的運 營 管 理管理范疇管理措施管理目標項目投資決策及收益跟蹤參與投資決策，實施全過程項目收益跟蹤科學決策，降低投資風險；項目收益控制項目成果管理項目各階段的成果管理+項目后評估成果降低運營風險，提升項目質量進度計劃管理項目計劃、管理計劃的管理協調提升項目運營效率運營決策管理會議管理（項目例會、評審會、運營例會等）提高決策效率目標成本管理目標成本、動態成本的跟蹤與分析成本目標的動態即時控制資金、預算管理預算的編制及滾動控制防范資金風險，提高資金使用效率實現預定工程基準開發、運營目的運營管理管的重點: PTQC Performance Time Qu

14、ality ConferenceP：運營績效設定跟蹤評價T：時間節點管理工程進度方案管理Q：質量管理成果管理C：決策管理運營會議管理運營管理職能設置 與企業設定工程勝利的標尺有關工程勝利工程管理勝利企業勝利財務緯度指標收益類：凈利潤/結轉收入/結轉成本效率類：銷售凈利潤率/投資收益率IRR/成本利潤率資產類：NPV資金類：經營性現金流/資金平衡時間客戶緯度指標項目品牌：知名度/認知度/美譽度客戶滿意度：規劃設計/銷售服務/工程質量/物業服務/工程維修 等的客戶滿意度運營緯度指標進度：關鍵節點的達成質量：設計圖紙、工程質量等安全：是否發生重大安全事故專業管理：銷售目標的達成、成本目標的達成能力緯

15、度指標人員的培養，人員能力的提高知識的貢獻程度，利于后續項目管理的提升運營管理職能設置 根據企業的管理需求有三個開展階段計劃管理型管理型運營體系專業型運營體系 計劃管理計劃管理運營績效管理關鍵決策管理流程管理階段成果管理關鍵決策管理信息與知識管理計劃管理運營績效管理關鍵決策管理流程管理階段成果管理關鍵決策管理信息與知識管理投資決策管理目標成本管理資金預算管理 企業運營管理擔任人應該具備哪些主要素質？ 企業如何選擇、培育運營管理人才？ 課題討論2、國內房地產企業運營管控方式開展的歷程及特點； 3、房地產企業如何根據本身特點選擇適宜的運營管控方式； 1、什么是運營管理？運營管理管什么？國內房地產企

16、業開展的歷程四個階段 第一階段是單工程管理階段； 第二階段是同城市下的多工程管理階段； 第三階段是多城市下的多工程管理階段； 第四個階段是多城市多工程區域化管理階段；這時候，由于城市公司的數量曾經超出了集團總部的管理幅度，需求將地緣接近的城市劃成片區并成立區域總部進展區域化管理 國內大型房地產企業開展階段解析 2021年1月20日，公司正式注冊營業，稱號為“武漢市*工業村建立效力公司 ； 2021年1月，公司更名為“武漢市*區*實業開發公司 2021年1月，公司獲得房地產運營權，并獲取第一個房地產開發工程 2021年3月，公司總部遷至*區*大廈 2021年5月，*物業公司成立； 2021年7月

17、，將*工業村正式定名為“*工業區村辦企業工程公司 2021年1月，公司更名為“武漢市*實業開發總公司；同年5月，公司更名為“*實業開發總公司 2021年，*集團第一個住宅小區“*花園推向市場； 2021年5月，公司向武漢市體改辦提出懇求，進展“現代化企業制度改革試點，并得到同意； 2021年，“*海景花園公開出賣； 2021年2月，公司第一批員工持股認購任務完成； 2021年2月，公司完成股份制改造后，定名為“*集團股份國內大型房地產企業開展階段解析工程公司同城市多工程房地產公司國內大型房地產企業開展階段解析同城市多工程房地產公司多城市多工程房地產公司 1997年11月，公司發行新股，香港深業

18、控股認購5040萬股，成為公司的第二大股東； 武漢地產開發：*海景花園、*海灣花園、*翠園銷售勢頭良好；1999年，深圳市*置業顧問正式成立 2000年*集團北京分公司注冊成立，2001年北京公司獲取2個工程。 2001年1月，*集團在上海證券買賣所公開發行人民幣普通A股股票9000萬股，同年4月12日，正式在上海證券買賣所掛牌上市。 2002年上海公司成立并獲取2個工程國內大型房地產企業開展階段解析 2003年武漢、東莞、珠海公司成立；東莞、珠海公司歸屬深圳區域公司管理，武漢公司為集團直屬城市公司； 2004年增發1億股，募集資金9億元 2005年天津公司、廣州公司、西安公司、寧波公司成立；

19、天津公司歸屬北京區域公司管理，廣州公司歸屬深圳區域公司管理，寧波公司歸屬上海區域公司管理，西安公司為集團直屬城市公司； 2006年佛山公司、沈陽公司成立；佛山公司歸屬深圳區域公司管理，沈陽公司為集團直屬城市公司； 2007年成立南京公司和杭州公司，均歸屬上海區域公司管理； 2007年增發1.7億股，募集資金35億元；多城市多工程房地產公司多城市多工程區域化管理階段房地產企業在不同開展階段中經常會遇到哪些問題？單工程管理階段 老板不稱心，員工很無法 中心員工跳槽，工程階段性墮入不利 老板的意志與職業經理人的專業之間的為難。房地產企業在不同開展階段中經常會遇到哪些問題？同城市多目管理階段 管不過來

20、，指點越大越忙 范過的錯誤繼續范，覺得不會出問題的地方老出問題 多變，方案不如變化快 不知道的事情越來越多。房地產企業在不同開展階段中經常會遇到哪些問題？多城市多目管理階段 異地工程不好管 異地工程水土不服，突發事件多 管理效率低，決策效率低 覺得能人太少 管理本錢急劇增長。房地產企業在不同開展階段中經常會遇到哪些問題？多城市多工程區域化管理階段 套路不一致，各自為戰 能人不愿待集團，業務和管理脫節 執行力下降 諸侯化、官僚化滋長 。2、國內房地產企業運營管控方式開展的歷程及特點； 3、房地產企業如何根據本身特點選擇適宜的運營管控方式； 1、什么是運營管理？運營管理管什么？根據企業戰略開展和實

21、踐才干程度選擇匹配的運營管控方式，運營管控方式要表達企業的戰略思想和管理思想，要有穩定性和可開展性建議主體詞 匹配參考：美國VS中國管控方式單工程公司近期不會新增工程總經理副總/總助董事長設計工程部市場營銷部行政人事部本錢財務部設計管理工程管理資料管理本錢管理合約管理預結算管理市場研討 工程謀劃 工程推行客服管理銷售管理工程拓展 報批報建 行政總務 人力資源 方案運營 品牌推行 財務管理 資金管理 稅務事務 公司組織架構圖特點：架構簡單、管理流程簡約、管理效能高，在適宜的管理部門內設立方案運營崗及職能單工程公司近期會新增工程特點：職能設置明晰，可開展性強，工程添加時可堅持管理的穩定和延續性，在

22、工程到達2-3個時也適用；在適宜的管理部門內設立方案運營崗位及職能；總經理副總/總助董事長設計部市場營銷部行政人事部本錢部設計管理工程管理資料管理本錢管理合約管理采購管理市場研討 工程謀劃 工程推行銷售管理客服管理工程拓展 設計報建 行政總務 人力資源 方案運營 品牌推行 財務管理 資金管理 稅務事務 公司組織架構圖工程部工程開發部報批報建 財務部預結算管理同城市下多工程公司3個及以上工程，引薦運營管控方式特點：矩陣式特點，職能設置明晰，可開展性強，專業才干的培育度高，人工效能高總經理副總/總監/總助設計部市場營銷部行政人事部本錢部設計管理工程管理資料管理本錢管理合約管理采購管理市場研討 工程

23、謀劃 工程推行銷售管理客服管理工程拓展 設計報建 行政總務 人力資源 品牌推行 財務管理 資金管理 稅務事務 公司組織架構圖工程部工程開發部報批報建 財務部預結算管理方案管理工程運營管理運營管理部流程制度管理信息與知識管理運營副總/總監工程總經理工程部同城市下多工程公司3個及以上工程，為何不引薦工程制？不引薦工程制的緣由： 公司整體人工效能低； 公司職能部門的專業才干不利培育、一致和提高； 公司各工程人為影響要素大，差別性大； 很難找到那么多適宜的能人；案例：某公司工程人員配置變化*工程05年大工程制管理方式下人員配置報批報建工程經理工程副經理土建工程師電氣工程師造價工程師建筑設計師景觀設計師

24、房產謀劃師廣告謀劃師銷售經理室內設計師文員兼資料7人，含構造3人3人1人1人1/2人一共8人報批報建1/4人廣告謀劃師房產謀劃師室內設計師建筑設計師景觀設計師造價工程師資料管理員土建工程師銷售經理機電、構造3人1.5人工程總助工程總經理土建工程師暖通工程師文員兼資料部門秘書給排水工程師2人配套經理工程經理設計經理本錢經理營銷經理1人0.5人不含銷售和行政人員，近40人的配置造價工程師建筑設計師景觀設計師房產謀劃師廣告謀劃師銷售經理室內設計師一共3人銷控人員謀劃人員室內設計師建筑設計師景觀設計師銷售經理機電設計每添加16萬方添加1人總助/副總工程總經理公司職能部門管理1人構造設計師1/5-1/3

25、人1人每添加8萬方添加1人報批報建1人水電配套資料兼秘書土建工程師2人1人3人注：以10萬方在建面積為基準配置，以8萬方添加值進展人員補充1人1人共8人每添加16萬方添加1人 *工程07年小工程制管理方式下人員配置矩陣式數據1：房地產開發系統人均創利才干比較2006年 單位：萬元數據2：管理費用率比較2006年2.39%2.87%3.10%3.96%4.04%4.05%4.08%4.54%4.77%5.18%6.00%6.65%7.29%0%1%2%3%4%5%6%7%8%棲霞保利雅居樂招商首創合生中海金融街萬科碧桂園復地世茂金地多城市下多工程管理階段 建議運營管控方式應遵照的幾個原那么 與戰

26、略匹配原那么 以夯實管理根底為根本，提升專業化、精細化管理才干，在適宜現狀的根底上，符合企業未來3-5年的戰略開展要求，逐漸培育從操作管控型向運營管控型轉變的才干 扁平化原那么 縮短管理途徑，思索業務流程的簡單、高效和順暢，提高管理績效 提高運營效率原那么 思索了房地產行業的效益和風險把控的特點，架構設置盡量專業化和明晰化，集團和城市公司之間采用分層授權方式，減少權責重疊，縮短決策周期，提高整體運作效率 建議運營管空方式操作管控型 集團設立專門的運營管理部門，城市公司在適宜的管理部門設立運營管理崗位及職能集團運營管理部門職能：方案管理運營績效管理關鍵決策管理流程管理階段成果管理關鍵決策管理信息

27、與知識管理集團城市公司 集團職能部門與城市公司之間的管控關系城市公司主辦集團職能部門主辦概念規劃及方案設計施工過程設計配合 設計總體方案及設計費用預算工程拓展及報批報建：工程信息搜集及調研工程初篩工程可研工程獲取報批報建設 計：擴初設計施工圖設計成 本： 采購分判及目的本錢確定集團采購城市采購各階段測算及本錢分析結算管理營 銷： 工程謀劃營銷謀劃活動及廣告管理營銷類采購管理銷售管理客 服：客戶效力工 程：工程管理銷控管理 客戶效力體系建立及督導工程維修建議運營管控方式運營管控型多城市區域化管理階段運營管控方式建議 當集團下屬的異地城市公司超越三個，且單個城市公司平行開發的工程多于3個時，建議集

28、團應由操作管控型向運營管控型逐漸轉變。在轉變的過程中可以根據各城市公司才干的成熟度分步實施。 此時具有區域管理職能的城市公司應設立專門的運營管理部門。詳細的方式根據本身特點可以自創目前走在前面的一些管理優秀的標桿企業的方式。營銷：設計：本錢：本地工程區域職能體系工程謀劃營銷謀劃廣告管理 銷售與效力 概念設計方案設計擴初設計施工圖設計施工過程設計管理區域招標入圍區域招標定標 工程招標入圍 工程招標 定標 本錢控制流程土地信息獲取區域內客服體系的建立客服：土地拓展：工程：工程技術人員培育技術管理 工程供應商管理 現場質量管理工程進度管理工程本錢控制 報批報建報批報建：客戶贊揚晉級處置 效力程度監控

29、客戶關系維護家天下客戶會 房屋保修現場贊揚處置可研報告上報集團案例某企業區域化管理管控權責億元營銷：設計：本錢：異地工程區域職能體系工程謀劃營銷謀劃廣告管理銷售與效力 概念設計方案設計擴初設計施工圖設計施工過程設計管理區域招標入圍區域招標定標 工程招標入圍 工程招標定標 本錢控制流程報批報建報批報建：工程：工程技術人員培育技術管理 工程供應商管理 現場質量管理工程進度管理工程本錢控制 區域內客服體系的建立客服：客戶贊揚的晉級處置 效力程度監控客戶關系維護家天下客戶會 房屋保修現場贊揚處置土地信息獲取土地拓展：可研報告上報集團案例某企業區域化管理管控權責第一部分回想 什么是運營管理？ 運營管理就

30、是在一定資源條件下，“為達成工程目的而采取的各種管理手段 “人+錢+土地運營管理工程開發/運營目的 運營管理管什么？經過“以始為終的管理手段，管理好影響工程開發、運營目的實現的各要素；房地產工程運營管理的重點：PTQC P：運營績效設定跟蹤評價 T：時間節點管理工程進度方案管理 Q：質量管理成果管理 C：決策管理運營會議管理第一部分回想 如何選擇適宜的運營管空方式？根據企業戰略開展和實踐才干程度選擇匹配的運營管控方式，運營管控方式要表達企業的戰略思想和管理思想，要有穩定性和可開展性第一部分回想目錄第一部分：房地產企業運營管了解析 第二部分：如何構建房地產企業方案管理體系 第三部分：如何搭建系統

31、化的房地產工程管理體系 還是先從房地產工程的管理目的談起 在一切的目的當中，“進度是最根本的目的之一，也經常被以為是最重要、管理難度最大的目的之一 因此，對于大多數房地產企業而言，運營管理都首先從“方案管理開場財務緯度指標收益類：凈利潤/結轉收入/結轉成本效率類：銷售凈利潤率/投資收益率IRR/成本利潤率資產類：NPV資金類：經營性現金流/資金平衡時間客戶緯度指標項目品牌：知名度/認知度/美譽度客戶滿意度：規劃設計/銷售服務/工程質量/物業服務/工程維修 等的客戶滿意度運營緯度指標進度：關鍵節點的達成質量：設計圖紙、工程質量等安全：是否發生重大安全事故專業管理：銷售目標的達成、成本目標的達成能

32、力緯度指標人員的培養，人員能力的提高知識的貢獻程度，利于后續項目管理的提升房地產工程的特點決議了房地產企業關注“進度，關注“方案管理 由于工程開發周期的拖長，房地產投資的時機風險會加大 進度時間，是影響管理費用和財務費用高低的一個決議要素一天一輛奧迪的故事 進度時間，是影響工程IRR的重要要素之一，而IRR是大部分企業作為工程投資決策的重要根據根據某集團對典型中型工程的分析，在地價占開發本錢30-45%時，工程開盤時間提早1個月，工程的IRR程度將提高0.7-1%左右 房地產工程內外部接口多，協同與協調非常繁雜 方案管理的過程，是房地產工程系統分析和風險分析的過程 方案管理是工程管理人員的必備

33、工具IRR指工程投資的內部收益率工程方案管理是房地產企業工程運營管理的重點工程方案管理有多重要？多項目運作的需求多項目的同時運作，需要有效的計劃管理體系為主要監控手段的支持項目計劃管理體系是房地產企業整合、調動、高效利用資源的保證規范化精細化管理的需求房地產開發中的并行、專業配合、內外部接口多等特點，需要通過項目來進行有效的組織和協調隨著企業規模的擴大，管理層的決策、協調和監控，主要通過項目計劃的管理來實現基于從人盯人的管理行為向基于計劃的目標管理的轉變加速資產周轉率的需求好的項目計劃管理和執行是保證較高資產周轉率的主要手段工程方案管理是房地產企業工程運營管理的難點項目管理的現實中經常遇到的問

34、題干到哪算哪（沒有計劃）三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）計劃排不了（都給自己留足時間，不管別人能不能干）啊呀，忘了這事了（計劃漏項）工程部營銷部急得團團轉（上游計劃的拖延）不該干的干了，該干的還沒動（計劃不清晰，眉毛胡子一把抓）。方案管理的根本是什么？方案管理的根本不是制定方案本身，而是為了實現有效管理達成計劃管理目標的關鍵要素組織保障，責任明確項目關鍵節點導向及時地過程跟蹤與預警結果考核與績效驅動全員2、方案體系的謀劃1、方案體系管理架構的設計3、方案的編制4、方案的監控與預警5、方案執行情況的評價考核6、方案管理難點及對策方案體系管理架構與企業所處的開展階段及選擇的運營管控方式嚴密相關

35、單工程管理階段在管理部門設置專門的方案運營崗，賦予其適宜的職級，在同城市2個工程時也可運用 同城市多工程管理階段工程到達3個及以上時計劃類型計劃編制計劃實施計劃監控計劃考評項目關鍵節點計劃運營管理部門+相關專業相關專業全體運營管理部門總經理+運營管理部門項目總體進度計劃運營管理部門+相關專業相關專業全體運營管理部門項目專項進度計劃運營管理部門+責任部門責任部門運營管理部門部門上級領導+運營管理部門部門管理計劃部門負責人部門全體部門上級領導+ 運營管理部門 總經理+部門上級領導+運營管理部門選擇操作管控型方式，設置運營管理部門，根據部門職責設置崗位；部門職責建議：方案管理、運營績效管理、關鍵決策

36、、管理流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據企業的管理、戰略導向適當增減職能 多城市多工程管理階段操作管空型計劃類型計劃編制計劃實施計劃監控計劃考評項目關鍵節點計劃運營管理部門+城市總經理+相關專業城市公司+相關專業全體運營管理部門集團總裁+運營管理部門項目總體進度計劃運營管理部門+城市公司總經理+相關專業城市公司+相關專業全體運營管理部門+城市計劃運營崗項目專項進度計劃城市計劃運營崗+責任部門責任部門運營管理部門+城市計劃運營崗城市公司總經理+運營管理部門+城市計劃運營崗城市公司管理計劃城市公司總經理+城市公司計劃運營崗城市公司全體運營管理部門+城市計劃運營崗集團總裁+

37、運營管理部門城市公司部門管理計劃部門負責人部門全體城市公司計劃運營崗城市公司總經理+部門上級領導+城市公司計劃運營崗集團設置運營管理部門，根據部門職責設置崗位，城市公司設置方案運營崗；集團運營管理部門職責建議：方案管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據企業的管理、戰略導向適當增減職能 多城市多工程區域化管理階段運營管控型計劃類型計劃編制計劃實施計劃監控計劃考評項目關鍵節點計劃集團及區域運營管理部門+區域總經理+項目負責人+相關專業區域公司全體集團運營管理部門集團總裁+集團運營管理部門項目總體進度計劃區域運營管理部門+區域公司總經理+項目負

38、責人+相關專業區域公司全體集團運營管理部門+區域運營管理部門+項目負責人項目專項進度計劃區域運營管理部門+項目負責人+責任部門責任部門區域運營管理部門+項目負責人項目負責人+區域運營管理部門區域公司管理計劃區域公司總經理+區域運營管理部門區域公司全體集團及區域運營管理部門集團總裁+集團運營管理部門區域公司部門管理計劃部門負責人部門全體區域運營管理部門+部門上級領導區域總經理+部門上級領導+區域運營管理部門集團設置運營管理部門，根據部門職責設置崗位；城市公司設置運營管理部門；運營管理部門職責：方案管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據企業的

39、管理、戰略導向適當增減職能2、方案體系的謀劃1、方案體系管理架構的設計3、方案的編制4、方案的監控與預警5、方案執行情況的評價考核6、方案管理難點及對策 方案體系謀劃的目的匹配性完整性層次性可控性與企業的管理思想和戰略導向匹配與管控模式匹配與企業管理水平、人員素質匹配要覆蓋預定的各管理階段：中期規劃，年度，季/月度計劃等要覆蓋項目開發全過程的業務活動要全員覆蓋需要建立自上而下的層級逐級細分管理計劃支持項目計劃 計劃的模版及工具可供參考的工作周期適用性案例： *集團三級方案體系集團級 集團開展戰略規劃/3年運營目的方案層級項目計劃體系管理計劃體系一級項目總體經營計劃（含關鍵節點計劃及經營指標）公

40、司年度關鍵業績指標二級項目總體開發進度計劃公司季度計劃三級項目專項計劃（工程、設計、招標、營銷、示范區、樣板間等等）部門年度關鍵業績指標+月度計劃案例： *集團三級方案體系簡單型層級項目計劃體系管理計劃體系一級項目總體經營計劃（含關鍵節點計劃及經營指標）公司年度關鍵業績指標二級項目總體開發進度計劃公司月度計劃三級項目專項計劃（工程、設計、招標、營銷、示范區、樣板間等等）公司下部門月度計劃集團級 年度運營方案年運營規劃 方案體系謀劃的特點個目的表達企業的戰略及管理思想個體系工程方案體系管理方案體系個層級分級方案管理 工程方案分級體系分析：三層級四要素工程總體運營開發方案年度調整經營目標資金運作目

41、標成本目標進度目標匯總經營計劃銷售回款計劃費用支出計劃項目成本目標項目總體開發進度計劃，關鍵節點計劃工程年度運營開發方案項目運營策劃經營目標資金運作目標成本目標進度目標匯總經營計劃銷售回款計劃費用支出計劃項目成本目標項目總體開發進度計劃，關鍵節點計劃工程月度季度運營開發方案月季度資金方案月季度銷售回款方案月季度進度方案工程執行方案管理方案月季度動態本錢分析工程三級方案管理體系運用時應留意：在設定工程總體運營開發方案模版時需求真實思索本企業的管理根底，需先抓重點，而后由易而難分步實施，也可經過分解動作來到達目的。工程開發運營目的的設定應簡單明了。工程運營開發方案方案最終要經過管理方案來實現，重點

42、要抓好月季度方案的管理落實任務。 工程方案的分級管理原那么工程方案的分級管理與企業的管控方式和管理的成熟度有關，但在管理思緒上遵照的原那么不會變，即抓一級主導，管一級審批，看一級知情某些時候，一些經常性滯后和重要的專項方案要加強關注，不用局限于分級管理的約束操作管控型工程方案分級管理原那么：項目計劃集團城市公司項目備注一級計劃項目總體經營開發計劃項目年度經營開發計劃項目關鍵節點計劃組織編制，審批確定，全過程監控督辦參與編制參與編制抓二級計劃項目總體開發進度計劃項目月度開發經營計劃審批，過程監控組織編制、調整參與編制管三級計劃項目專項計劃項目周計劃備案（知情）審批，過程監控組織編制、調整看在特殊

43、階段，集團可以加強對工程總體進度方案和工程專項方案的管理運營管控型工程方案分級管理原那么：項目計劃集團城市公司項目備注一級計劃項目總體經營開發計劃（項目一級節點計劃）項目年度經營開發計劃項目總體經營開發計劃主導，項目年度經營開發計劃審批，過程監控督辦編制項目總體經營開發計劃，編制年度經營開發計劃參與編制抓二級計劃項目總體開發進度計劃（項目二級計劃節點）項目季度開發經營計劃審批，監控組織編制、調整參與編制管三級計劃項目月度開發經營計劃項目專項計劃項目周計劃備案（知情）審批，過程監控組織編制、調整看 工程節點分級謀劃如何確定工程的關鍵節點？現實上沒有規范的工程關鍵節點，工程的關鍵節點是根據工程開發

44、流程和企業對于工程管理的需求來設置的。關鍵節點工程里程碑節點表達工程管理思想的節點各房地產企業由于管控方式的不同，管理精細度的差別，會設定不同的關鍵節點，根據公司和工程的特點，普通會有個左右的工程關鍵節點工程的里程碑節點個工程定位規劃方案單體方案初步設計施工圖設計總包監理單位確定開工達預售條件構造封頂開工備案入住開場開盤表達管理管理思想的主要節點項目的難點及進度的過程控制點對財務現流造成影響的節點為滿足管理需求而設置的節點為保證產品品質和產品交付而設定的節點、五證的取得、景觀施工圖、樁基施工圖、施工報建圖、綜合管網施工圖、精裝修施工圖、基礎提前施工、正負、景觀、道路施工完成、開工、正負、結構封

45、頂、銷售展示區開放、展示樣板房開放、外腳手架拆除、竣工備案、準入證、土地交付、項目總體經營開發目標確定、成本目標確定、招標分判、營銷策劃報告、工程策劃、項目后評估、交樓樣板房、內部預驗收、銷售代理公司選定、入住工作方案、內部整改完成、物業移交、業主預驗收案例某運營管控型房地產集團公司一級關鍵節點方案序號關鍵節點計劃完成時間實際完成時間負責人集團重點控制取得國土使用證發展部交地發展部完成方案設計研發部完成初步設計研發部完成施工圖設計研發部取得開工證工程部項目開工工程部售樓處、樣板區開放工程部取得預售許可證營銷部開盤營銷部景觀施工進場工程部竣工備案工程部開始交付工程部交房完成率工程部案例某操作管控

46、型房地產集團公司關鍵節點方案 工程開發周期基準分析 案例：公司工程開發周期基準物業類型標段規模前期工作施工周期總周期調整原則4層+1層地下2.5萬m27m/210d7.5m/225d14.5m/435d1、不帶地下室減少10 d，地下室增加1層相應增加20天。2、帶1層轉換層增加15d，帶2層裙房增加20d。3、11層以下，每增減1層相應增減12-13d，11層以上，每增減1層相應增減10-11d。4、精裝修項目不調增周期。6層+1層地下2.5萬m28.5m/255d15.5m/465d11層+1層地下5.0萬m210.5m/315d17.5m/525d24層+1層地下5.0萬m214.0m/

47、425d21.0m/635d33層+2層地下5.0萬m218.0m/540d25.0m/750基準的計算起始點：獲取土地；終了點：一期獲得開工備案證明，以自然天計算。二期及以后期的推進，在滿足工程運營目的的條件下，可在此基準根底上做適當調增，在總體方案或專項方案中予以表達。基準的適用規模是占地畝約萬平米以下的工程，超越此規模的工程要在此根底上對實施方案階段的基準做適當調增。基準重點分析關鍵線路任務周期，非關鍵線路任務周期要服從并溶于關鍵線路任務周期。除春節和冬施外，基準已思索了一切可預見風險要素。原那么上，冬施可調增30天，跨春節施工可調增30天，跨春節前期任務可調增15天。對于一期面積超越建

48、議標段面積的情況，可以采取分區的推進戰略，分區間隔時間宜控制在20-30天，但一期的總體推進周期不得超越基準值 案例：公司工程展現區開放基準周期物業類型設計周期招標周期開工證施工周期子總周期調整原則6層單體130d40d10d5m/150d11m/330d不帶地下室減15d，4層單體減15d高層單體130d40d10d5m/150d11m/330d帶1層地下室減15d原那么上，示范區開放時點與工程開盤時點一致，如有因特殊緣由，兩者可以不一致。售樓處開放時點比工程開盤時點至少提早30天 對于6層及以下單體，示范區開放時要求展現立面整體效果；對于11層及以上單體，示范區開放時不展現立面整體效果；對

49、于6-11層單體，示范區開放時能否展現立面效果，依詳細情況而定 考核基準開始點結束點基準值考核數據來源部門考核級別項目項目開盤獲取土地項目首次開盤330d營運中心利潤結轉獲取土地一期竣工備案詳見4.2.1款營運中心項目施工周期取得開工證竣工備案營運中心售樓處開放獲取土地售樓處本體及周邊環境施工完成、整改完成，營銷搬入開始正式辦公300 d營銷部示范區開放獲取土地示范區本體特別是立面、樣板間、環境施工完成、整改完成330 d營銷部設計總設計周期獲取土地施工圖內外審完成并修改出圖，取得外審意見140/170d項目中心工程、成本部方案設計獲取土地實施方案公司、集團評審、調整定稿戶型、單體平立面確定技

50、術應用方案初步確定報建方案圖咨詢完成，正式方案報建圖內審完成修改出圖園林、交通、人防咨詢完成90d項目總經理，集團技術管理部，開發部擴初設計方案設計完成實施方案最終成果完成并集團備案結構、設備專業方案、部品設計方案確定園林、交通、人防規劃和擴初、消防、規證報建圖按邏輯關系完成出圖并公司內部審核修改無誤20/30d集團技術管理部，開發部施工圖設計擴初設計完成完成報外審圖出圖，出圖前內審完成20/30d成本部擴初設計完成報外審圖內外審完成并修改出圖，取得外審意見30/50d項目中心工程、成本部營銷定位優化獲取土地產品建議書公司評審通過且，建議書充分含蓋了概念、方案設計輸入條件30d項目總經理，設計

51、部項目策劃獲取土地項目策劃報告公司評審通過60d項目總經理、設計部營銷策劃報告完成公司公司和集團評審定稿開盤前3個月項目總經理，集團技術部價格方案完成公司評審和集團備案開盤前15天項目總經理，集團技術部銷售周期銷建配合，項目銷售結案與項目竣工同期項目總經理、營運中心開發總報建周期獲取土地取得建設工程規劃許可證140/150d營運中心施工許可辦理招標手續完成具備施工許可 證進件條件取得施工許可證10/13d項目中心工程成本方案外部招標取得立項批復外部招標手續完成具備方案報件條件30開發部總包招標完成報外審圖出圖，出圖前內審完成內部定標，外部招標手續完成具備施工許可證進件條件，從開標到內部定標15

52、天。40/47d開發部考核基準分為級和級，級基準的調整由工程總經理提出，營運副總審核、總經理審批，級基準的調整由工程各專業口協調一致后提出，營運中心經理審核、工程總經理審批。審批以OA方式進展，營運中心備案。工程總體開發方案是該基準的實施性工具，營運中心必需按照該基準進展編制，按規定流程進展評審/審批。為維護工程總體開發方案的嚴肅性，同時又充分實現方案的動態性管理，在級考核點即開盤時點和利潤結轉時點不發生本質性變化的情況下，不調整總體方案，而是以階段性專項方案的方式進展管理，階段性專項方案由工程方案督辦擔任編制，營運中心經理審核、工程總經理審批。階段性專項方案的微觀層面調整，在工程月度任務方案

53、中表達，按月度方案管理流程執行。基準是門檻性目的，任務項不滿足基準要求，只能評價B以下；對于調增的基準，不論能否滿足調增后的基準，只能評價A以下。營運中心擔任考核數據的采集并定期統計公布，為基準的優化做好根底任務。考核數據來源部門下游部門擔任考核數據的提供，不能提供者，按不利于下游部門原那么確定上游部門任務完成時點。案例：公司工程周期基準考核2、方案體系的謀劃1、方案體系管理架構的設計3、方案的編制4、方案的監控與預警5、方案執行情況的評價考核6、方案管理難點及對策 原那么一：自上而下、自下而上 上級方案是下一級方案的編制基準，下級方案復核上級方案的科學、合理和可實施性下級方案上級方案 編制工

54、程方案的兩個根本原那么指點復核 原那么二：分四步走流程方案由上級方案獲得目的為了達成目標而應完成的各項義務分解為任務項設定時間要求及資源配置，構成方案WBS分解WBS分解+管理思想如有必要，將義務往下繼續分解，并經過任務流程的建立，找出各義務之間的邏輯關系義務目的自上而下目的義務：根據上級招標方案及管理要求確定的任務目的，在09年9月30日前要完成幕墻招標。 目的分解成義務：第一次WBS分解 入圍單位資歷審查+編制招標文件標前會招標確定幕墻單位合同簽署自下而上義務流程方案： WBS分解+邏輯關系建立 入圍單位資歷審查：幕墻單位資質預審，明確調查單位組織調查編制調查報告，提出入圍單位建議； 編制

55、招標文件：編制技術標明確招標范圍明確設計要求明確工程要求匯總技術標 編制經濟標匯總招標文件； 召開標前會，確定招標文件和入圍單位 招標過程：組織發標招標單位編制招標文件組織招標答疑 回標； 確定幕墻單位：組織招標小組開標會技術標評審經濟標評審招標小組評標會議，確定幕墻單位 發中標通知書。 組織合同簽署：合同文本擬定 合同談判 合同審批 簽署合同 案例：編制幕墻招標方案 案例：編制幕墻招標方案義務的稱號在表達充分的情況下，盡量采用精干的詞組來表達，多采用業內的一些慣例用詞 總時間關鍵途徑，在合理的情況下，盡量縮短，并留出適當的彈性以應付未知要素的影響，以便于后期管理可控；用“一寸光陰一寸金的態度

56、來對待時間資源 義務的起始時間能否適宜，或有其他要素影響 義務之間的邏輯關系要關注每項義務的前置義務，一個方案只設定一個起始點，便于后期的方案動態太管理； 該階段義務完成得成果規范以便于評價能否完成 責任部門/人利于方案的執行和跟蹤 編制工程方案時還應留意的幾個要素 編制工程方案時幾種邏輯關系的表示方法FS完成-開場，有條件開場/順序開場，最早開場，是一種串聯關系，也有FS+nd或FS-nd SS開場-開場，同步開場/共享一個起點，是一種并聯關系，采用得當時，會縮短關鍵途徑，也有SS+nd或SS-nd FF完成-完成，同步終了，也有FF+nd或FF-nd SF開場-完成，條件倒退型， 也有SF

57、+nd或SF-nd 如何編制工程總體進度方案幾點點感想 在工程進度方案管理范疇，工程總體進度方案起著是承上啟下作用，可以校核關鍵節點方案設定的合理性，為工程專項方案的編制提供參考根據，對工程的整體推進起著指點作用項目關鍵節點計劃項目總體開發進度計劃項目專項工作計劃 工程總體開發進度方案一定要用專業的方案管理軟件來編制目前用得較多的是Project軟件，便于過程的動態管理工程總體開發進度方案一定要用專業的方案管理軟件來編制目前用得較多的是Project軟件，便于過程的動態管理工程方案是為了預測和演練工程，經過方案過程更好的了解工程，對各種能夠出現的變化提早做好預備方案以便更好的控制方案制定：應由

58、有決策權、有實施方案、有閱歷的人參與方案本身沒什么，方案過程才是重要的幾點點感想目前對房地產工程總體開發進度方案的編制指點思想有兩類：第一類是：越細越好第二類是：適可而止我個人比較傾向于第二種選擇，根據工程的進程對工程總體方案逐漸細化 案例：工程總體開發進度方案案例幾點建議： WBS分解到第三級即可 方案一定要得到充分討論 做到盡量完好 對于目前無法明確的任務要有明示 開發流程、管理思想及工程特點要結合思索 如何編制工程專項方案 普通有哪些專項方案？ 工程進度方案設計專項方案報建專項方案營銷任務方案招標方案開盤專項方案入住任務專項方案樣板間裝修專項方案展現區專項專項方案開工驗收專項方案。 很多

59、詳細的實施方案都是一個專項方案 編制工程專項方案應留意的幾個要點 要滿足工程總體開發進度方案和關鍵節點方案的要求義務的WBS分解要落地，可以指點詳細任務不要漏項假設需求，責任盡量落實到詳細的人 用專業的劃分來確定方案構造較好 專項方案一定要充分工程思索實踐情況 如何編制年度任務方案編制年度計劃4步驟確定公司年度的戰略主題及提升管理的重點 編制項目的年度經營開發計劃確定公司的整體經營管理計劃 確定各業務單元的年度計劃/目標目標設定3原則少而精原則，指標最好不超過10-12項 結果導向原則，指標選擇要體現出結果優先可衡量原則，指標應具備可衡量性、可驗證性 案例:某公司的08年度方案編制項目1項目2

60、項目3項目4項目5小計BSC指標利潤目標值2.16 (0.03)2.23 0.34 (0.32)4.38 4.30 挑戰值2.38 (0.03)2.45 1.15 0.00 5.95 4.80 銷售額目標值8.02 6.53 16.59 31.14 30.90 挑戰值8.82 6.80 18.25 33.87 33.00 回款額目標值7.49 7.52 15.34 30.35 30.00 挑戰值8.24 7.80 16.87 32.91 32.00 明確年度管理提升主題：人工效能提升 編制各工程的年度運營開發方案略 確定公司整體運營管理方案見下表 案例:某公司的年度方案編制4、構成各單位08年