1、人力資源管理體系轉變主持人致辭何志毅：各位嘉賓、各位來賓、北京大學光華管理學院第五屆新年論壇F場現在開始。今天的主題是從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。由我跟張志學老師主持，我叫何志毅是光華管理學院的院長助理，管理案例中心的主任，營銷系的老師。我們另一位主持人是張志學教授，是我們組織與人力資源系的副主任。我們今天請到場的有五位嘉賓。我按照姓氏拼音排列介紹，以示公平。第一位是程原女士，每個嘉賓都有很長的，輝煌的歷史，我重點講三點。程原女士現在是光輝國際公司的總經理，主要是從事獵頭公司的。也許她現在不愿意用獵頭這個詞，但還是在獵頭。她有社會學的背景，長期以來從事人力資源管理和研究，尤其擅長戰

2、略性人力資源管理。她是北京外語學院的本科生，牛津大學的博士。第二位是王石先生。王石先生的歷史在我這里是最長的，但我撇開材料，按自己的印象介紹。首先他是我們國家的知名企業家，第二是知名的登山運動員，第三是知名的廣告模特。看來他干的事情你們也很清楚。第三位是吳鷹先生，吳鷹先生是UT斯達康的創始人之一，現在是美國UT斯達康公司的副董事長，中國UT斯達康公司的總裁。他是美國新澤西理工學院的碩士，研究數字通訊及數字信號處理，是我們國家著名的海歸派創業成功人士之一。即使他自己也很不愿意用海歸這個詞。另外2000年3月3號UT斯達康在納斯達克上市，現在的市值大家20億美元，大家應該可以理解現在是什么意思。非

3、常成功的是他抓住中國市場一個難得的機會，非常成功地推出了小靈通的項目。遺憾的是我們沒有把它寫入北大的MBA教程，以后我們要找吳先生把這件事情寫成一個經典案例。我們臺下還有兩位嘉賓，一位是張燕梅女士，美國南卡洛來納商學法院院MBA畢業，從90年至今在索尼服務。大家印象深刻的是連續四年在她的主持下，在北大光華管理學院搞了四屆索尼營銷論壇，尤其是這次請到了飛利浦科特勒，做得非常成功。還有一位是林鋼先生。林鋼先生曾經在朗訊，德勤等公司工作，現在是MOTOROLA公司領導力學習能力與業績優化的高級經理。讓我們對五位嘉賓的到場表示感謝。今天的議程首先是張志學老師做一個開場白，介紹一下會議的主題，然后我們臺

4、上三位嘉賓，每人用15分鐘進行演講，然后是嘉賓與嘉賓之間，主持人與嘉賓間以及同學與嘉賓之間進行一場互動論壇。下面請張志學老師介紹今天論壇的主題。大家歡迎。人力資源管理體系轉變張志學介紹論壇主題張志學：各位來賓，我們這場原定計劃是由我們組織行為與人力資源的系主任梁教授和另外一位非常有名的系主任教授主持，但是梁教授日前身體不佳，徐教授現在美國，所以組委會臨時決定由何志毅和我來主持。在前面大概有15分鐘的時間，我給大家簡單介紹一下我們為什么選擇這樣一個主題。所有的企業要面臨兩個問題，這兩個問題回應了中國古代一直流傳的兩句話，一是“和為貴”，一是“和氣生財”。所謂的合為貴和和氣生財指的是在企業運行中保

5、持和諧也是非常重要的。和諧有兩個和諧，第一個和諧是企業與外部環境保持和諧。外部的環境從宏觀環境包括社會環境，經濟文化環境。企業主要是微觀環境，包括我們的競爭對手，我們的客戶、政府、群眾、社團、供應商以及其他與我們企業經營有關的人。一個企業如果成功地運行，必須和它的外部環境保持和諧。這是第一個和為貴。第二是企業內部各個要素保持和諧。各個要素包括領導及領導所創造的愿景，包括企業的正式的組織架構、包括企業的文化，包括企業的非正式群體以及企業的控制系統，這是內部和諧。一個企業只有做到內部和外部兩個和諧，那么這個企業就具備一個成功的基礎，這就是我們所說的和為貴，或者和氣生財。剛才我們兩個和諧可以總結為外

6、部適應、內部整合兩句話。我想先從內部整合簡單說一下。所有的企業在運行的過程中，都遵循它基本的邏輯。也就是說每個企業的存在都有其存在的理由。比如說每個企業有它的使命，你究竟要達到什么樣一個長遠目的？緊接著是這個企業要制定某個戰略實施這個使命。有了使命有了戰略之后，企業接著要做什么呢？企業有自己的架構，就相當于我們建筑一個房屋一樣，在組織架構中的核心是部門化設計，部門化設計的核心是什么？是里面每一個人，包括部門的領導、員工、責權利分別是什么。接著我們向前再推一步，責權利是什么？責權利就是對每一個處在不同職位的人的工作進行分解，再往前走一步工作是任務，每個人所做的工作有一些核心的任務需要完成。到此為

7、止，我們就清楚的，這個任務一旦確定我們就要根據這個任務當中的核心的緯度來尋找能夠完成這些任務的人，什么樣的人呢？具有與任務搭配的知識、技能、態度以及其他的因素。即我們平常所說的KSAO等等。我們平常在人力資源當中所講到的物色合適的人基本邏輯就是這樣。所以從大的企業使命以至于我們最后將企業使命步步細化，分解為KSAO，即我們所說的勝任力、素質等等。KSIO的要求就導引出高素質的人力資源的重要，只有高素質的人力資源才能支持企業的使命以及企業戰略的實施。剛才我們所講的每個環節的箭頭都可以倒過來，如果倒過來推，我們從高素質的人力資源向回推，從知識技能、到任務到工作等等。這就是我們所講的人力資源的重要。

8、這個人力資源是我們所講到的傳統人力資源在西方社會的演進、研究中已非常成熟了，今天我們的主題是從傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變，我們講的不僅僅是這點，因為招聘工作、招進的人員如何進行發展、如何進行考評的問題，從六十年代西方已經研究得很多了。我們人力資源的觀念從傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變究竟體現在哪里呢？體現在我們剛才所講的外部適應。即環境變化，企業的戰略跟著變，企業的戰略跟著變，為什么一個企業的中層和員工可以跟上老總的戰略和思維呢？這恰恰是我們今天人力資源面臨的問題。企業的外部適應在外部環境中有競爭者，競爭者會越來越多，而且變得越來越強。第二點，消費者變得越來越挑剔，原來我只需要

9、180升的冰箱，現在每個人需要的是不同種類甚至形狀都不一樣的冰箱，所以客戶變得越來越挑剔。技術更新得越來越快，政府和群眾團體對企業的影響也越來越懂行。以前政府不太懂行，他出臺的政策企業可以鉆空子，現在隨著專業人士越來越多地加入政府和群眾團體，它對你的監管是越來越到位。最后就是社區的人對于企業的要求也越來越高。所有這一切說明企業所處的外在環境變得越來越不確定。在這個不確定的環境下企業的轉變是對現在企業家重要的挑戰。我個人研究發現整個過程經歷這樣一個鏈條，前面是一個不確定的環境，第二個環節是企業家是否看到過不確定的環境，如果沒有看到過，在這點你就輸掉了一步。第三，你看到了，你的解釋是否正確。有人講

10、一個笑話，說看到了非洲看到大家都不穿鞋，感覺非洲沒有生意可做。第二個人則說不，都不穿鞋，所以我們才有生意可以做，這就是不同的解釋。解釋之后要看你是否采取了正確的決策，正確決策后是否得到有效的抉擇。在企業家和外部環境互動的過程中，不同的環節可能導致企業的衰退甚至死亡。在這個過程中我要強調兩點，第一就是在這個鏈條當中，每一個鏈條對于企業的經營來講都是重要的，第二，我們可以看到后面四個環節就是我們今天所談到的企業家的素質或者企業家精神。企業家精神和外部不確定環境間是相互影響、相互作用的。所以我用了反彈和反饋這兩個詞，這就是我們看到很多企業做到一定的程度可以影響政府、影響消費者。隨著企業的外部環境變得

11、越來越不確定，企業的內部生產變得越來越復雜，而且企業內部的員工的個性化越來越強，這就使得我們的企業在今天想保持兩個和諧（內部和諧、外部和諧）時都面臨挑戰。而幫助企業保持這兩個和諧正是現代人力資源體系的重要責任。企業的變革兩個和諧很難保持企業怎么辦？要保持變革。在應對外部不確定的環境后，企業要做戰略的挑戰，戰略的挑戰要求企業在全方位做一些變化，這些變化大部分可以分為三種。第一種是結構重組，第二種是人文塑造、第三種我們叫做技術創新。對于研發企業來講，我們說是技術創新。對一些企業來講，雖然不叫技術創新，但是它引進新的技術來使自己的企業信息平臺搭建得更好，進一步提高生產效率，這叫技術升級。無論怎樣，三

12、種變革（人文、技術、結構）最核心的東西是人文塑造。我們今天流行的說法“文化塑造”指的就是這點，因為人文塑造使得企業能夠使結構重組以及技術變革得以成功的重要基礎。人文塑造就是現在我談到的“大人力資源管理”。我剛才講了兩個東西，前面我講企業內部適應的時候，由企業的使命到戰略到企業架構到部門設計到職位到工作到任務分解到KSAO，以至于到最后的人力資本，這是我們傳統所講的“小人力資源”，現在我講的是“大人力資源”，在這里我特別提出這一點。現代人力資源體系的使命綜合大人力資源和小人力資源，企業要達到兩個和諧，一是內部整合、一是外部適應。內部整合需要我們通過各種各樣的人力資源的制度、技術、來激勵員工。在這

13、里管理思想史上是有一個進化的，泰勒時代人是機器，所以你在摩登時代的電影中可以看到，生產線上的工人和機器是一樣實現效益，人們不關心員工究竟有什么樣的需求，通過什么樣的方法，可以使員工生產績效最大化。霍桑效應之后，人們發現人與人之間所積累的關系非常重要，從后來人們寫的書的名字可以看到，梅爾寫的書叫工業文明眾人的問題，再往后有一個人又寫了一本書，麥克布萊德寫了企業當中的人信念，即從霍桑效應之后，如果你不滿足個人的需要，很難讓其發揮最大的效益。這就是激勵員工促使企業內部資源整合的原因。由于外部環境變得不確定，企業家就要調整自己的戰略，要想調整自己戰略，就得塑造人文系統。我們經常發現企業家的戰略調整但其

14、中層經理甚至高層經理成員，跟不上老總的速度。有些老總常常職責說我的手下不善于學習，我的員工不思進取跟不上。沒有跟上是因為企業家沒有恰當地將自己的戰略向企業的高中基層管理層和員工傳遞。那么在這個過程中如何傳遞？如何使企業所有人支持戰略？這需要重新塑造你的人文系統。這樣塑造的兩部分，一是內部整合，一個是外部調整。如果達到這兩條，企業就可以達到永續經營，即現在基業常青書中提到的。前面我講到了小人力資源，后面講到了大人力資源，這兩者是結合在一起。走出人力管理中的困境談到這點，我想結合自己的研究，談談現在中國企業的人力資源要解決的困境。一是人才與人性的困境。你不僅僅要看到人身上才這一部分，如果僅僅盯著才

15、，不把人當人，這個人就走了，人一走才就沒有了，這是物質資本和人力資本的區別。所以既要重視這個才，又要重視人性。2003年我想英雄這個概念在中國會流行起來。飛雪、殘劍、長空、無名、秦王都是英雄，這些英雄死掉了，就沒有了。前幾年臥虎藏龍里的男主角很強，但死了就沒有了。但是他師妹辦了一個武館，即使自己出事了，還有傳人。所以我們中國的企業在剛開始的時候，會出現一些魅力十足的英雄，但是英雄不在了，這個企業就要走向死亡。所以在大的人力資源管理中，我們既要有英雄，同時這個英雄要建立一個武館，培養出更多的英雄，那這個企業才能基業常青。第三點是公正與人情。市場經濟的規則是公平法則。作為一個企業也要公正，但中國是

16、傳統的農業社會過渡過來的，我們的人際關系長期是以追求和睦為目標，在這種情況下，人情法則就成為我們中國企業運行甚至老百姓處事的法則。一旦到了認清法則，你做事就難了。費孝通教授說，中國的人際關系格局就像石頭扔到水面上去，石頭落水點很小，漣漪慢慢就擴開了。這就說明中國人際關系是每個人都建立一個小圈子，在這個小圈子里，以人情法則來講就是要什么給什么，這是需求法則，企業內部也采取這種情況。對圈子外面采取公事公辦的法則。費先生的思想，影響了幾十年西方人對中國人際關系的看法。但這里有問題，如果每個中國人都可以清楚地區分誰是圈子里人，誰是圈子外人，這個問題就簡單了。為什么普通企業家包括很多老百姓在遇到一些人的

17、時候，感覺這個人提的要求我不知道怎么辦。比如一個認識的人說讓王總給房子打折扣，王總感覺這個關系不到位，如果不打折，這個人跟不認識的人又有區別。所以說有人情法則在就破壞了市場經濟的法則，所以幾十年前一位德國經濟學家說中國發展不起市場經濟，但這受到了挑戰。第三我們講規范與創新，今天我們每個人都在講創新，技術創新、制度創新等等。創新是在已有的基礎上演進出來的。我們有些企業到印度招引發人員，發現同樣一個題目，六位印度研發人員給出的答案是完全一樣的。但到中國大學招聘的時候，六個人提出六個不同的答案。這說明什么問題？我們過去的創新一直是依賴于企業家精神，沒有規矩。我們講沒有規矩的創新是不可能持續的。我經常

18、講我們的研發人員像在吃青春飯一樣，35歲以后干不成活了，這就是三十歲的人六十歲的心臟。最后我們講的是和諧的悖論。一個企業要想把事做成功，就得把不同的觀點帶到一個問題的解決中，這樣就會產生一些沖突。但是中國社會由于人們將追求和睦和和諧作為一個生活和工作的目的，這樣就避免不和諧。一旦避免不和諧，不同的觀點就引發不出來，使得沖突和和諧間二者不可調和，一切都是和為貴，在做事的時候也變成和為貴，所以創新是沒有的。我總結出六個悖論，是在大的人力資源體系管理中我們當今企業要解決的問題，這也是近幾年我對中國企業研究的過程中得到的幾個悖論。在這里我沒有時間多講。這些東西看似矛盾，但在現有的中國企業發展階段，兩個

19、看似的矛盾是可以調和的。在這里我拋磚引玉，供大家思考。下面有更多的嘉賓可以提出更多的精采發言。謝謝大家。人力資源管理體系轉變光輝國際總經理程原談培養領導力人才何志毅： 下面由程原女士發言。 程原： 大家早晨好，今天很高興能夠參加光華的論壇。記得幾年前我曾在這兒講過人力資源的課程，所以感覺還是挺親切的。剛才何老師在介紹的過程中把光輝國際還是稱為獵頭，當然我對此稍微有點意見。我給大家介紹一下光輝國際公司總部在洛杉磯，1999年成為一家紐約上市公司，目前是世界上最大的一家高級管理人才顧問公司，入世之后，光輝國際成為第一家國際人力資源咨詢跨國公司進入中國的市場，我們現在在北京有一家合資的企業。光輝國際

20、的焦點主要在高級管理人員，而且主要是在高級管理人員培訓、招聘、評估各個方案的提供上。我想用十分鐘的時間給大家介紹一下光輝國際在近年內世界范圍內關于跨國公司如何培養只有領導力人才的調查結果。這些結果會是一些比較大的結論，有些數字可能不夠生動，但我想盡量把它講得生動一點。 在今天我們如何看待一個企業？如果一個好企業想變成一個偉大的企業，或者企業想超越自己、超越別人。假如一個好的企業想戰勝另外一個好的企業，這個時候企業要有幾個關鍵的致勝的戰略。在最近的調查中，我們發現人力資源或者說人才的管理已經被許多的企業老總、CEO認為是企業致勝關鍵因素之一。在這里企業培養領導力人才就顯得更為關鍵，而且這個問題越

21、來越成為被很多CEO為之傾倒的問題。帶著這些問題，光輝國際這次在全球范圍內進行了調查，調查人數是160人，我們對75人進行了面談訪問，50來自美洲，30來自歐洲，其他有來自亞洲和拉丁美洲。他們的工業背景有30來自高科技公司，30人來自于不同的制造業背景，還有其他10來自于金融界。從他們的職位來說，這是一群很高層的人，30是跨國公司的CEO（董事長）有30的人是總裁，副總裁，其他人員是高層的總監或者高管人員。在年齡上40以上的人在50歲左右，一方面說明跨國公司中年齡和他們的職位是相輔相成的，另一方面也說明這群人的職位是很高的。 這次我們的調查得出了以下幾個結論。第一個結論很簡單，作為企業的CEO

22、一定要明白一點，并不是每個人都可以成為領導人，所以那些在性格上不太相符、在文化上不太認同，在能力上有所欠缺的人不要浪費你的時間。大家一致認為所謂領導力的來源，來自童年能力的培養，絕大多數時間來自于工作上的鍛煉。在這個過程中大家告訴我們一些精采的東西，他們不相信企業通過培訓課程可以培訓出領導人來。培訓來自于日常工作中反反復復的鍛煉。其中一位CEO跟我說，我參加過公司無數次的培訓課程，但我作為領導人的經驗是觀察其他的領導人，看他們如何成功，如何失敗，看他們的好也看他們的壞。對于CEO的首要任務，遠見是第一位的，我想張老師剛才也提到了這點。 企業如何培養領導人？我們給了很多不同的選擇，最后大家把這條

23、列出來了，第一條是變換工作崗位和地域環境。第二條是有意快速提升。但是他們又告訴我們，在決定快速提升誰的時候，一定要注意，那些有特別好學術背景、很好工作背景的人不一定最終成為公司的領導，相反那些在簡歷上看起來比較平常但具有特別素質和性格的人往往成為企業的領導。最關鍵的是在含苞欲放的時候，把這個才挑出來，把他放到一個快速成長的通道上。第三條是梯隊培養計劃。大家說應該把一個要培養的人和他的方向結合起來，無論你是市場、人力資源還是財務，這樣你可以在不同的環境下觀察這個人的弱勢，再有力地進行培養。 在座的各位將來都會成為企業的領導，你們可能非常好奇，跨國公司中用什么樣的途徑可以最快捷地成為CEO呢？十年

24、前光輝國際在做這個題目的時候，大家給我們的結論是兩個，第一市場管理、第二財務管理。但是在最近的一次調查中，我們看到市場管理仍然高居第一位，但國際經驗已經代替財務管理，成為當之無愧的第二位。所以這兩者如果可以強強結合的話，對于跨國公司的CEO來說是一個最快捷的途徑。 當然了除此之外，關于CEO還有一些其他看法上的變化。因為我們十年前做過一次調查，最近又做了一次調查，比如語言上，十年前的CEO當時是比較注重企業的設計、企業的控制、企業的管理，你聽這些話，全都是自上而下的。今天CEO更多注重的是權力的下方、責任、決策過程的下方等等，所以企業變得比較“平”了。從風格上來說，十年前的CEO更多的是家長式

25、的CEO，是自上而下的，而今天他們變得更加平易。另外我們發現在今后企業領導人中，女性會逐漸增加。大家認為女性CEO和男性CEO在性格上有些差異，這些差異導致他們的管理風格的不同。 第九點就是所謂對CEO業績的調整。十年前大家把對股民的回報作為第一，近年中已把客戶的滿意度作為第一，第二仍是對投資者的回報。 在調查結束的時候，我問大家一個問題，你覺得作為一個企業發展自己的領導人有沒有固定的模式？不知道在座的各位怎么想這個問題。有人說沒有，12的人認為根本就沒有，企業的領導不是培養出來的，是天生造就的。68的人，認為沒有一個放之四海皆準的模式。剩下的人認為有一個基本的模式，但可以在不同的形勢下進行小

26、小的微調，于是乎這種模式可以適合各種不同的企業，我今天就講到這兒，我想下面的嘉賓對這幾種對企業領導不同模式的培養，還會有不同的見解，我想聽聽大家的意見。謝謝 人力資源管理體系轉變吳鷹、王石、程原三方精彩互動何志毅： 謝謝吳鷹在又在王總之后給了我們一個精采的發言，希望第三次發言你在他的前面，如果還由我們安排。下面我們進入三方互動。 下面首先我來提三個問題。第一個問題跟今天的主題比較近，第三個問題跟主題比較遠。今天的主題是從傳統的人事管理向現代人力資源管理體系的轉變。請三位嘉賓各自用自己的體會和語言簡單地描述一下這兩者之間的區別。先請吳鷹先生，王石先生跟在你身后。 吳鷹：我確實佩服王總的口才，大家

27、可能注意到了企業家一般都很能說，作為溝通的需要這也是一個很重要的技巧。剛才這個問題還不是太確切。中國在十年前、二十年前沒有人力資源管理。以前都是所謂人事的管理，實際上那是管人的，在很大程度上，而且由于制度上的原因，給了很大的權力。政府部門有政府部門的需要，也許要有一套保證的體系，我們在這里不去評價。我是覺得在企業里絕對不能延用政府的一套東西，很多地方把名字改了，叫人力資源部，但是如果不能做企業業務的伙伴，不能真正促進企業的發展，那還不是“人力資源”。我跟我們的人力資源經理經常談，企業下一步發展的時候需要哪些人才。他經常跟我們溝通，我們也經常跟他溝通。我覺得兩者最大的一個差別在于它不是一個從上往

28、下管別人的部門，而是一個支持的部門。這樣大家才愿意講心里話，我們的人力資源部門有一個員工信箱。其實我們是很開放的，哪怕最普通的員工可以給我打電話，發Email。但如果剛過來，可能有些話不好講，人力部門就給了他這樣一個機會，讓他愿意講心里話，這是一個很大的轉變。從根本來講，人力資源部門對企業的發展是至關重要的。人才資源是第一資源，這個提法我覺得挺有意思，中國其實最缺的就是將很優秀的人才用到好的地方。 何志毅：請王石。 王石：我們現在談得比較含糊。實際上中國現在正在構筑一個現代的國家，我們的改革開放就是走入現代。中國的傳統是不乏經商的優秀人才，有人問我你是哪的人，我說祖籍安徽，人家說徽商。中國古代

29、最出名的是徽商，晉商，為什么現在煙消云散了？因為這個經商的跟現代的傳統是不對的。我們現在批判官商，其實你看胡雪巖靠的就是湘軍，靠拉軍人的財產放進去。當然湘軍左宗堂不行了，胡自己也不行了。我們再看晉商，余先生曾經有一個懷抱山西的文章，夸獎山西商人，而且其結論就是為什么山西可以出大鹽商？因為他們走街口、能吃苦。由于余秋雨這篇文章，使得山西幾個晉商的發源地成了旅游點，所以山西專門給于秋雨做了一個匾。余秋雨先生的文章我挺喜歡讀，但他對晉商的考證絕對是想當然的，根本和走街口沒有什么關系。而是因為明朝征了三十萬的軍隊，需要軍事給養，政府又沒錢，所以有人把糧食運到那兒和政府交換鹽的特許經營權。山西商人種糧食

30、，或在那里種，換了鹽寅，當時陜西的商人也很有名，十大商幫中還包括陜商，所以有時候叫晉陜商。后來陜西商人之所以滅了，是因為出了李自成，吃大戶，把陜西商人滅了。所以追溯歷史，發展起來的都是官商。現在還是繼承這個傳統。 西方企業管理的標準是什么？最簡單的就是機會均等，選擇權、尊重隱私。中世紀出現的文藝復興啟蒙主義對這些講的是基本的東西。我是土鱉派，相對于海歸派，這點吳先生聽了可能非常舒服了，跟我們土鱉對上了。盡管我是土鱉派，但基本沒有到深圳的時候，我的思想是現代的。因為在少年、中學時代我讀了大量西方所謂的名著，比如我最喜歡的小說家是英國的狄更斯。狄更斯就是寫了人本主義的東西，資本主義把美好的追求都歸

31、結在這些，萬科在成立的時候，就講這個東西。我在世界華人圈看成功的例子都是跟中國傳統文化有關。中國的傳統是非常頑固的，比如中國胃，出去十多年一定還吃中餐。我們出國考察，一去兩周，到一個城市到處找唐人街吃中餐，然后要喝點啤酒，之后打著飽嗝想睡覺。一天一兩頓中國餐才踏實。資源整合、結構整合、文化重塑,但文化的重塑幾乎是不可能的，萬科在童年有的那些東西再改變幾乎是不可能的。在萬科要機會均等就要絕對均等。我在萬科十八、九年過去了，萬科沒有我的戰友、朋友、同學、親戚，當然我不是清華建筑系的，否則一定有我的同學，因為那是專業人才。市場經濟就是選擇，你不給它選擇，市場不行。尊重隱私是最起碼的權力，在中國的文化

32、，自殺都是沒有權力的，你自殺不是對自己的背叛，是背叛社會，叛黨、叛國。實際上生命是自己的，我就是不想活了，為什么不可以自殺？ 何志毅： 過去叫自絕于人民，自絕于黨。 王石：中國人愿意把簡單問題復雜化，律師最喜歡這點，這樣才能掙到訴訟費、律師費。作為現代的企業，所以我說文化沒法再造，遺傳基因已決定了。所以非常有幸，我的思想在我們那個年代是稀有的，因為你能從多方面認識、把握，所以從這個觀點看問題很有意思。從企業的再造來看，萬科走了很多的錯誤，比如萬科是干什么的？萬科現在可以說得非常清楚，但在多年前你說不清楚。而且中國很多企業以前可以說得清楚自己做什么，現在說不清楚了。比如海爾現在是做什么的？說不清

33、楚了，什么都做，所以海爾只有把GE作為自己的目標。我們光華管理學院張教授將世界一流的企業做了大量的對比，我覺得這非常好，他講得非常清楚，說GE是一個特例。資源有一個極限，GE可以做得成功，在各個行業都取得前三名是一個特例，諾基亞可以成功是一個常例。從企業這個層面來講，行業選擇上萬科走了相當長的一段路。第二個叫做技術升級，萬科怎么升級？比如UT斯達康可以說進行技術升級，萬科的優勢在什么地方？按照現在萬科的方式能否成功我不知道，所以我很關注傳統到現代的轉變。 程原：不好意思，現在輪到我在王總后面說話。從現代人力資源管理的轉化，從我自己比較獨特的角度來看，在過去的六年里，很多企業都希望我們給他們找非

34、常好的人力資源總監，我也非常希望可以找到好的伙伴，可以在同一振幅振動，為企業創造價值。這個尋找的過程非常困難，尤其對中國企業來說更難。如果跨國公司在中國是國家性的運作，很多制度是在國外嫁接過來在中國進行執行，進行一定的本土化就可以做到了。但對中國的企業來說，就像王總所講的一樣，眼前是非常開闊的一個陣線，該走到哪里？人力資源總監本身在人力資源管理方面也應該是一個領導人。怎么來衡量呢？我們傳統上把人力資源看成一個支持的部門，是一個與員工有關的部門，但是很少看到如果積極、正向地引導人力資源管理的職能的話，使它為企業增值、為企業的投資增值，我是這樣理解人力資源的。請允許我再說一個數字。最近在跨國公司人

35、力管理方面排名前十名的公司，他們對自己股民的回報確實高于其他公司的22，就是說這個人力資源管理確實有其積極作用。 何志毅： 第二個問題，土鱉派的先驅，原北大工作館的管理人員，毛主席曾經說過兩句話，第一是“出主意”第二是“用干部”，用海歸派的語言重復一下，第一是戰略管理，第二是現代人力資源管理。問三位嘉賓是否同意這個觀點，再加一件事，作為企業的管理人員，毛主席的排序是正確的，你是否同意這個順序。如果叫你加一件事，第三件事是什么？后面還有一個小的問題，山東人民曾經說過“關系是第一生產力”，這是據說，沒有考證。吳鷹說某某領導人說人力資源是第一生產力，鄧小平同志說過科技是第一生產力，我們有個教授研究過

36、企業家的時間比例分配。找了一堆秘書，征得了企業家的同意后，做了研究，就是把你老板跟誰接觸的時間比較多，記錄下來，我來分析他是什么樣的領導，關系有很多，有客戶關系、政府關系、內部人力資源關系，我們今天講的是內部人力資源關系，吳鷹說好的領導人會跟內部人才花很多的時間，他說自己做得不夠好，只花了25的時間，各位領導人，如果說得不夠仔細，但可以說一下在內部人才上花的時間是多少，現在倒過來說，由程原女士開始。 程原： 我們的企業現在很小，因為一直是代表處，現在剛剛成立了合資企業，所以大部分時間還在市場開發階段，在這個階段我很多時間花在市場開發，所以很小的時間花在內部，差不多15。 王石：此一時、彼一時，

37、你剛才引用了誰誰怎么說，其實那是特定的環境，很難做語錄引用，這種引用肯定是錯誤的。企業在創業時期，生存是第一位的。如果你生存都生存不下來，任何問題都是空。中國在計劃經濟的時代，我有一句話在企業家中非常受用，因為企業家都不愿意講自己曾經的歷程，所以我說“英雄不問出處”。我王石以前的故事非常精采，絕對可以說得清清楚楚，所以我才有資格說這話，顯得比較坦蕩。我想我們海歸派不存在這樣的問題。但是經營中，沒有什么特例。我記得在IT熱的時候，這些年輕人說你們傳統企業的道德倫理危機在我們這里沒有。我不喜歡這種說法，在當初我看不清楚的時候，一個SD、PCD企業嘩嘩就上去了，改個企業名，改個IT名就上去了。你再怎

38、么改，房地產的企業怎么成為IT企業？現在的情況大家都看到了，此一時彼一時。2002年我的時間怎么安排？主要是學習。1999年我辭去總經理職務的時候，給我壓力非常大。你看不到新經濟是怎么回事，但它撲面而來。我當時壓力非常大，專門跑到硅谷，走訪惠普、蘋果公司，跟中國的創業人員暢談，我說要用一年的時間弄懂，我說一年的時間我還弄不懂，董事長的職務我也辭掉。一年之后我說我還沒弄懂，但董事長職務我不辭。 何志毅：結果很多IT企業的董事長辭職了。 王石： 我的理由是我不懂，很多人也不懂。我在力圖弄懂，所以我覺得我這個董事長還有價值。所以現在對我來說學習要花費很長的時間，從時間計算，在2002年中，12個月中

39、我只有2個月的時間待在公司，10個月在外面，其中4個月在國外。對于我們本土派，要用一些時間到外面去感受。僅僅憑你少年時代看的外國名著是不夠的，所以學習非常重要。具體說到管理，公司一些東西我可能不知道，但我會隨時把握信息的情況。比如我接到了沈陽公司洋洋灑灑三千字的一個事務報告，就是在掃雪期間兩個掃雪女工不講道德把雪掃到了我們公司管理的園子里，經過了干涉，干涉的結果是廝打起來，我們的人員又如何理解地處理，最后還是廝打了。最后媒體又曝光，如何如何。一般像這樣的客戶投訴每天都有，但一般來說我根本不理，但我看到這個之后，我即刻就批了，錯了就錯了，沒有什么好解釋的，趕快賠禮道歉。只不過我們在掃雪，只不過掃

40、雪的女工把雪倒到你物業管理的地方，又不是垃圾。你保安說掃雪女工不講文明，顯然你是以強調規范化掩飾自己。現在不要辯解，趕快賠禮道歉，趕快認錯，我一般是處理這樣的事，但具體來說，比如戶型如何考慮的，小區如何管理的我不知道。但在九十年代初，我們基本是考察戶型，拿來主義，就這樣做。現在我們就是考察城市、考察文化，很多時間你考察回來，只有感覺，寫不出什么東西。現在在中國這樣一個浮躁的氣氛中，感受什么是現代國家，現代生活，需要時間去感覺。第一你首先得賺錢，得生存，所以我說生存是第一的。當然在生存過程中，很多人是不擇手段的，你要在灰色狀態中變成好人很困難，這個轉化是很困難的。所以到底如何花時間，此一時彼一時

41、。但有一點，就是你的底線是什么，這是非常重要的，換句話說，你這個企業的原則，做人的原則，底線是不可動的。 吳鷹：王石說數據不是絕對的，可能會誤導。我也同意他的觀點，記得.COM最的時候，一家公司是賣豬肉的，成立了一個.COM，股票就升了好幾塊錢。這是一個真UT斯達康，最后兩個字中有COM，他們說在COM加個點，我說我們不能隨大流。我想先回答問題，毛澤東講一是出主意，一是用干部，這是非常精辟的。但是現在的發展，除了出主意外，以前的人事部門沒有做好，還起了整人的作用，這非常不好，是最大的忌，作為人事部門對企業的發展和人才結構要提供很好的意見。我很同意王石的觀點，企業發展不同的時期，需要的人才也不一

42、樣。而且如果人事部門可以預見到公司下一步的發展（比如我們的下一步目標是成為一個國際性的目標，現在還不是），在這段時間內，一、兩年前就應該儲備這方面的人才。另一方面，人力部門一個很重要的事，就是在發展過程中不能絕對照搬。UT斯達康是典型的東西方結合的方式，所以任何管理模式都不能照搬，要結合公司的文化、公司的產品、公司的特點來改進。結合實際情況是非常重要的，這使我們想到一件事。我們跟一些外國企業家還有一些做得不太好的留學人員交流的時候，他們講一件事，他們說吳鷹你老講中國有很多的機會，把我們這些人煽熱了回來做事，你說中國遍地黃金，而我們回來看到很多的失敗案例。我說中國確實遍地黃金，黃金是什么顏色呢？

43、黃金是黃色的，但非常不幸的是石頭也是黃色的，你要會挑。我們小時候學一個時傳祥這個勞模，主要是看你個人怎么做。人力資源要和企業的發展結合起來做，這是我的一點看法謝謝。 何志毅：雖然兩個嘉賓沒有回答我的問題，由于時間的問題，我就不追問了。第三個問題是關于英雄的，如果今天有一個關鍵詞，英雄起碼排在第二位，第一位是人力資源管理。現在公眾形成了一個基本的觀念，政治公眾領導人的標準可以和一般人不一樣。從本.拉登和小布什來看，本.拉登違背了社會道德，但很多人同情他，因為他沒辦法，社會功德是美國為首的北約制定的，所以用了一套另外的道德標準。小布什反過來要打拉登，甚至公開鼓勵暗殺拉登、薩達姆。說到英雄這個電影，

44、英雄現在非常熱，張藝謀說你們看完之后，不用仔細推敲情節，我相信你們一定會記住它是因為它的畫面和場面，我看了兩遍，蠻時髦的，我覺得很好看。我覺得它的邏輯有一些破綻，如果補一下就特別好。我最近寫了篇文章，可能找個小報去發表，殘劍的故事我不說了，殘劍、飛雪殺進大殿，如入無人之境，飛雪擋住千軍萬馬，殘劍用劍在秦始皇脖子上畫一條血痕就走了，秦始皇非常感動，說一個常人可以用政治家的道德來衡量我，所以殘劍是我的知己。我覺得情節應該改一下，殘劍進去的時候秦始皇在看滿案的文書，走到二、三步的時候再拔劍。秦始皇后面應該有很大的幕，后來把劍打過，上面車同軌這些字，為天下老百姓不再受難了。第三個情節是過招，過來過去可

45、以抵擋我幾十招，他是政治家，我是練武的，最后他可以接我這么多的招，這個人實在是厲害，所以服了，抹一刀走算了。所以我寫了一篇文章“與張藝謀論英雄”，如果在座哪個小報愿意發表，我愿意投給它。現在的企業已可以和國家匹敵了，在全球統計一下，一百大經濟單位有50個是企業，不是國家。企業領導人的道德標準可以不可以和社會常人不一樣？請問王石先生。 王石：第一我覺得沒有什么不一樣，只是人們覺得他有資源可以不一樣，但是最好還是一樣吧。因為剛才說了，一半以上的人沒有看過英雄，我也沒有看過。我剛從墨爾本探親回來，看我女兒，她在墨爾本皇家理工大學學社會心理學，我談談我跟我女兒接觸的感覺，我非常喜歡跟她一起看電視劇，我

46、的感受和英雄的感受不一樣。今天我們講了傳統和現代。張藝謀的畫面是非常美的，我相信他的目的達到了，因為就是一個商業操作。但是顯然何院長的理解是一種傳統的理解方式。 何志毅： 對不起，何院長助理。 （掌聲） 王石： 我沒有這個意思。 何志毅： 我更沒有這個想法。（掌聲） 王石： 你這一說我倒有了。我為什么喜歡和女兒看電視劇呢？除了種種原因之外（我們不要談親情了），你會發現隔代之間心理完全不一樣。比如和教授談的感覺是和二十歲追星族談所沒有的。我女兒跟我說一定要看逃亡大追殺，是翻版的。是日本未來的幻想片，由于日本經濟問題、現代青年不求進取，日本教育管理委員會出的一個辦法，就是一年在日本選出一個班放在一

47、個島上廝殺，最后只剩一個人，當然這是幻想片，但情節非常真實，把現代人的精神，通過同班同學的廝殺來展現。我非常驚訝，我說我女兒怎么喜歡這種片子，血淋淋的。顯然感覺到現代生活的壓力不僅僅是我們成年人，她們學生時代已經感覺到了。這個題材如果由我選擇，我不會看。但我女兒要看，我陪她看，發現這種情節就是我們現在生活的現實，只不過日本的導演用極端的方法來表現的，就表現人現在生存的情況。比如四個同學非常要好，怎么辦？有的人選擇殺掉對方，有人自己上吊，還有的人因為互相誤會，大家互相殺掉。看完之后，我發現年輕人絕不像我們想象的簡單，我們多年來的感受，他們也在感受。所以像英雄反映出的東西，從反映現代的心態來講，更

48、多的還是對過去的一種懷舊，盡管它的場面是非常非常現代的。 程原： 我覺得道德觀念應該是和常人一樣的，這是一個非常關鍵的問題。我們每天的工作中在被客戶選擇，尤其是做企業領導人的時候，也經常面臨一些道德沖突。我想給大家講一件親身經歷的事，有一次我為一個企業尋找CEO的時候，這個項目做得很苦，做了八個月，終于找到一個合適的人。這個人無論從成功的記錄、經驗都是存在的，客戶非常高興，而且愿意在一個很快的時間給他一個職位，讓他上任。我在做最后一項工作的時候，發現他對自己的薪金問題上稍微做了一點膨脹。比如如果是10的話，他說到12和13，在這種情況下，我希望把這件事確認一下。客戶已經捧著這個職位到這個城市跟

49、他見面，談妥就可以去上任了。這個時候如果我包庇一下，這件事就成了，而如果我把這件事告訴客戶，那么我就要重新工作。我最后做了一個比較難的決定，就是把這件事跟客戶進行直接的交流，這件事沒有成，八個月的工作就算白搭了，但我內心來講做了一件事，是正確的決定，對客戶，對我們自己，包括對對方都是負責任的。 吳鷹：程原的現場廣告做得非常成功。但是我覺得講的是一個很真實的問題，是非常重要的。首先我想回答一下“何院助”的問題。但是我認識的很多的“王部助”“李院助”最后都成了院長。 何志毅： 謝謝。 吳鷹：而且我發現何院助的口才比我們企業家要好。 張志學： 他也是企業家。 吳鷹： 可惜我沒有拿到博士學位，不能到大

50、學工作。剛才談到企業家是否遵守道德規范的問題，是否遵守道德規范的約束，我覺得肯定要這樣做的。但我覺得企業家的道德境界應該比常人高。因為他的很多資源對常人的影響非常大。比如這次美國的安然公司和世通公司一些主管做了一些不道德的事，對很多人的影響是非常非常大的。安然公司員工中百分之七、八十的退休金就套在里面。美國這點還是不錯，雖然是世界第七大的公司，不會因為這點國家來保護它。首先要進行市場懲罰，市場懲罰后還要起訴，甚至可能坐牢。企業家有這么多的資源這么大的影響力，應該為社會多做一些事，出現一些正面的影響，使社會越來越好。但是我也相信，人的道德和觀念是可以提高。比如溫州在市場經濟早期的時候，很多企業做

51、假，前一段時間我看一位遵守道德的企業家被評為十大企業家。現在很多企業家隨著企業不斷做大，道德標準也在不斷提高，企業家應該有更高的道德標準，這樣我們的社會才會越來越好。謝謝大家。 張志學：何教授剛才這個問題提得非常好，很多嘉賓都講到企業的社會責任問題。有人研究了美國最佳的企業和次佳的企業，不是差企業也不是一般的企業，最佳的企業和次佳的企業，都發現最佳的企業都不是以追求利潤最大化為點，這應了中國的話：欲速則不達；桃李不言，下自成蹊；圍魏救趙。我們今天到了兩位非常優秀的人力資源管理者，UT斯達康已經完成了傳統人事管理轉變為的現代人力資源管理，也就是說人力資源管理部門已成為一個業務的伙伴，摩托羅拉在這

52、點也是做得非常不錯，下面請林鋼先生來談談。 林鋼：如果讓我談傳統和現代的轉變，今天幾位嘉賓都談到了我想談的觀點。一個是吳鷹說的HR的作用從比較獨立的，過去讓人感覺畏懼的或者讓人感覺做的都是一些婆婆媽媽事情的工作，轉成一個真正的業務伙伴，無論在我過去工作的單位還是現在的摩托羅拉，人力資源部人都是很少，大批搞人力資源的人都是放在業務部門中，和業務部門的人一起工作。你如果不能真正了解業務不你怎么從戰略上最有效地幫助他們？這是一個最主要的轉變。另外今天談到了領導力，王總剛才談到的是學習，我現在管理的部門就叫做領導力學習與業績優化部，摩托羅拉和我本人都是與時俱進的。無論是領導力還是學習，摩托羅拉專門成立

53、這個團隊，體現了第二個轉變，無論談領導力還是學習，都是為今后和將來所做的轉變。領導力面臨不可確定的未來，可以致勝的能力。就是說第二個轉變是從關注今天或者關注明天、后天的使命變成真正關注明年、后年，我們的業務要做什么，我需要什么樣的領導力，需要學習什么，我想這對企業來說是比較困難的轉變。大家想想，如果把人力資源部門想成一個消防部門，它的業績是看撲滅多少場火，如何更快趕到現場，如何滅火，如何把水管支得更高。我們人力資源的確每天都在忙這些具體的事務，但問題是如何更好地避免火災的發生？你的工作重點應該是如何向不同的單位灌輸防火意識，使他們知道防火措施是什么。如果把火災扼殺在萌芽中，不比你滅一百場火更好

54、嗎？所以以后應該關注有什么樣的人才，什么樣的領導力可以使這個企業更好地發展？現在有本書非常暢銷，基業常青，如何使自己從優秀到卓越？如果你讓火滅了你只是一個優秀的負責人，如果你能防火，才是一個優秀的領導者。 張志學：下面請索尼公司的張燕梅女士做一個發言。 張燕梅：索尼和我本人來說，沒有像前面幾位做到老總，我在公司是做職業經理人的工作。我闡述一些自己實戰的經驗，第一做業務伙伴這句話，我目前不是特別同意，大家覺得HR應該做公司領導的合作者。我原來也是海歸，已經回國十年，所以和國內的人沒有多大的區別，還是用中國傳統的漢字來理解我的工作。我在公司有一些簡單的東西。用漢字看人，一撇一捺，這是最簡單的字。我

55、不會看人力資源，我首先會看人，一撇一捺是我們最基本的工作，即員工和公司，其實一撇是公司，一捺是員工，公司的存在是靠一撇一捺相結合的產物。我如果只做了商業的伙伴又做了公司的伙伴，對員工來說是不公平的。所以我們的工作是做人的工作，是中介。 我的工作分幾步，第一我們如果要過英文這一關，我們首先要做E的工作，即工作有什么樣的要求？需要什么樣的人才？我同意王總提到的“此一時、彼一時”，就是在公司創業的時候需要什么樣的人才？公司發展的時間需要什么樣的人才？公司將來需要什么樣的人才？所以我們第一步工作Enquiry是讓員工和企業達成一個契約。 第二步我們做的是C的工作，對員工來說我們一定要聽員工的要求，員工

56、在進來的時候要看他們有什么樣的要求。我們如何做第二步的C的工作呢？我一定左耳朵聽員工怎么講，員工反映給你的東西不一定當時要有結論，但一定要認真地聽。第二個C是給公司做顧問的工作，我們把從員工聽到的要求，員工對公司的反映，給公司做一個比較好的方案。就是說當顧問的不能聽到員工說的反映上去就可以了。我們要把員工反映的東西，通過交流的過程反映給公司，這就是顧問。 第三步的公司是S的工作，即我們把東西反映給公司后，需要拿出一個解決方案，我們老板說對什么事不要說你喜歡，要說為什么喜歡，為什么不喜歡？你作為顧問要想賺錢，一定要給方案。給員工的話，我們得出的是什么呢？即我們部門的發展一開始勞務部是把員工雇來，

57、第二是人力資源部，如果我們利用員工是很不公平，很不道德的事，所以我們現在也很時尚，把我們的名字改為人力資源發展部。這個發展是指什么呢？即員工和公司共同的發展，即員工在公司里要關注員工本身的利益。我們作為顧問要提供方案，對員工來說就是一個體系，包括招聘體系，發展體系，這樣形成一個公司的戰略。所以我們做戰略伙伴，一定不僅僅是公司的戰略伙伴，而是公司和員工的戰略伙伴。 現在比較時尚的話，大家提到整體解決方案，我們的標題很簡單，我們做人事部門，以前員工說你們是人事沒做，現在我們在做人的工作，現在我們在人事上怎么做？在人下面加兩劃，就是中介的介字，讓公司和員工都滿足。公司和員工都是我們的客戶，我們要讓雙

58、方的利益都得到最大化，這是人事的工作。最后回到今天比較時髦的單詞，就是“英雄”，索尼都是英雄，但都是無的英雄，大家都是索尼的員工，但看到的是索尼的成功，而不是單個的英雄，這就像英雄和武館的關系，我們希望索尼公司是武館，員工個人都是英雄。索尼常用的詞，公司是航空母艦。大家都需要一個機會和平臺，在這里可以得到所有需要的供給和維護。包括培訓。你自己達到什么樣的目的要看你自己的技能，從公司來說要是一個航空母艦，原來的話叫武館，現在索尼稱它為航空母艦。我個人的理解可能和老總不太一樣，我做的是實實在在的工作，希望員工和公司都對我們滿意。謝謝。 何志毅：今天的嘉賓發言非常精采，時間非常緊張。后面我們只剩15

59、分鐘，我們爭取回答五個問題。如果問題提得好，大家鼓掌就熱烈一點，如果嘉賓聽著掌聲不是很熱烈，就可以回答得更簡單。 觀眾：我是恒源祥的人力資源總監，我不在這里做廣告，我到過北大好幾次，我們北大的學生很熱情，大家不要聽我們的CEO吹，因為他們有自己的道德觀。我很喜歡摩托羅拉和索尼的兩位人力資源高管，我是這樣想的，如果有一天把我們的王石放到毛澤東時代，他販賣索尼不會成功，因為這是投機倒把，原因是環境。所以我們人力資源首先要創造環境，這個環境首先是符合王石的道德觀，即符合CEO的道德觀。王石很聰明，只是掃雪這件小事，已發現了公司的道德觀和自己的道德觀不一樣。我不提問題，我第二點想說的是我們要有薪水。我

60、們到這個企業首先看這個企業是否符合我的需求，符合我的薪水。這也是很關鍵的東西。但是回過頭看，如果這個興趣符合王石的需求，那么你投入進去，不符合需求，趁早不要到王石手下干活。因為我們自己要生存。所以我告訴在座各位，第一你必須要有符合這個企業需求的興趣。第二有符合自己生存的薪水，第三一定要自己會培養出自己興趣的環境。所以我歸納了六個字，一個是興趣，一個是薪酬，一個是環境。謝謝大家。 何志毅：給王石先生兩句話答辯的時間。 王石：我剛才舉的掃雪例子不是一個道德觀念。如果倒垃圾就有一個倒在什么地方的問題，但她倒的是雪，倒雪不是什么大問題。而且雪會化成水，沈陽是一個缺水的城市，這不是一個道德的觀念。所以沒