1、河南農行零網點經營轉型路徑3河南農行零售網點經營現狀及存在問題3.1河南農行概況中國農業銀行河南省分行是農總行授權在河南省經營的一級分行，是河南省金融系統中網絡覆蓋最廣、效勞領域最寬、城鄉聯動最優、機構人員規模最大的國有控股商業銀行。下轄16個二級分行、2個重點縣支行、1145個營業網點，全行員工2.37萬人。其中縣域及以下營業網點747個，占全行營業網點的65%，縣域員工1.26萬人，占全行在崗員工總數的53%，縣域業務占河南農行業務總量60%。經過近年來的艱難爬坡，河南分行經營面貌發生了明顯變化。特別是2021年以來，河南分行充分發揮股改后續效應，擺脫對傳統開展路徑的依賴，切實轉變開展理念

2、和開展方式，大力推進經營轉型，堅持走資本和資源節約型開展道路，開展的質量和效益穩步改善。昔日根底管理薄弱、經濟效益較差的河南農行，逐步走出開展低谷，邁上了穩中求進、穩健開展的軌道。2021年河南農行撥備后利潤的增量與增速、經濟增加值的增量與增速均居中部6家農行首位，共有10項業務指標居四大行首位，12項指標居全國農行前6位。其中各項存款增量市場份額達31.7%，居四大行第一位；儲蓄存款余額和增量穩居四大位首位，對公存款增量系統內排名提升16個位次。截至2021年末，河南農行各項存款余額3062億元，各項貸款余額1081億元，實現中間業務收入17億元。3.2河南農行零售網點概況3.2.1河南農行

3、零售網點機構概況據統計，河南農行目前共有營業網點1145個，均辦理銀行零售業務。截至2021年末，河南農行有623個網點實現了標準化功能分區，1083個網點完成了門牌標識更換，建成新標準營業網點459個，建成理財工作室291家、金鑰匙理財中心32家，并在省分行層面籌建財富管理中心。20河南農行目前有網點人員12446人，點均10.87人，個人客戶經理1164人，點均1.01人；專、兼職大堂經理1019人，全省配備專職培訓師11人，配備CFP、AFP資質理財師460名，增強了高端客戶的吸引力。河南農行全力推動電子渠道建設，2021年以來，全行新投放現金類自助設備1523臺、自助效勞終端1378臺

4、、智能支付終端9.38萬臺，設備布放量同業第一，2021年電子渠道累計交易4.34億筆、較2021年增長195%；電子渠道分流率達50%，較2021年提升了22個百分點。3.2.2河南農行零售網點經營概況河南農行自2021年開始實施零售業務戰略轉型，系統推進渠道功能建設、標準效勞建設、營銷體系建設和流程優化工程，有力地推動了零售業務開展，零售業務經營取得一定的成效。截至2021年末，河南農行人民幣個人存款余額達2123億元，占河南農行各項存款的70.4%，在省內四大行存量及增量市場份額保持第一，儲蓄存款增量連續位居全國農行系統內前十位。2021年以來，零售業務板塊共實現中間業務收入20.64億

5、元，占河南農行中間業務收入的56%。在電子渠道持續分流的情況下，借記卡收入始終保持在3.5億元以上，全國系統位列前八名，份額在零售中間業務收入中保持在40%以上，收入奉獻明顯；信用卡2021年度實現收入1.16億元，較三年前增加329%；電子銀行去年實現收入2.97億元，連續三年保持50%以上的高速增長，電子銀行收入占四大行收入市場份額的38.8%、穩居同業第一。截至2021年底，河南農行個人貴賓客戶比股改前增長54.49%，貴賓客戶金融資產占全部客戶金融資產的44.76%，較股改前提高20.55個百分點，貴賓客戶奉獻度進一步增加。各類電子銀行注冊客戶總數到達1,172萬戶，三年凈增1129萬

6、戶，年均增速200%以上。白金信用卡客戶新增1.44萬戶。創新實施客戶分類、產品分包、效勞分層的三分營銷效勞模式，將儲蓄、個貸、理財、銀行卡等近百種零售業務品種，設計成不同的產品包，根據不同客戶群體的需求，實行組合營銷、精準營銷和差異化效勞，提高了資源配置效率和營銷效率，網點分流率、員工作業效率、客戶滿意度大幅提升。截至2021年末，河南農行網點分流率從原來的缺乏30%提高到62%。3.3河南農行零售網點經營存在問題河南農行自2021年成功實現股份制改造以來，零售業務獲得了長足開展，主要零售業務指標同業排名第一，在系統內處于領先地位，但與工、中、建等同業相比，河南農行零售業務開展質量、盈利能力

7、、可持續潛力等方面仍有一定差距，總體呈現出大而不夠強的特點，零售業務核心競爭力亟待提升。整體來看，河南農行零售網點的業務競爭力弱于其他商業銀行,主要表現在以下幾個方面：1網點集約經營度不高。河南農行現有1145個網點，在四大行中占據絕對優勢，但假設從點均業務經營規模及效益看，遠不及工、中、建行。2021年末，河南農行個人存款總額為2123億元，居同業第一，但點均存款為1.85億元，僅為中行的87%、建行的69%、工行的72%，如表3.1所示：2客戶結構不合理。據測算，河南農行85%的網點主要定位于低端客戶，主要是依照社會責任，覆蓋欠興旺地區人群，提供著最根底的金融效勞，大量低端客戶占用有限的效

8、勞渠道和柜面精力。截至2021年底，河南農行儲蓄存款10萬元以上中高端客戶48.7萬戶，僅占河南農行總客戶數4504萬戶的1.42%,其中儲蓄存款500萬元以上客戶占比僅為萬分之0.26，但該局部客戶儲蓄存款總余額占河南農行儲蓄存款的48%，在河南農行的戰略規劃中，明確提出了針對高端客戶和三農客戶的開展目標，但對于中端客戶并沒有明確的開展和效勞策略，中等家庭對于銀行需求的差異性較大，效勞策略的缺失將影響農行為中端客戶提供針對性效勞。因此，為提高中高端客戶在河南農行客戶結構的比重和奉獻度，應通過網點分層次定位客戶，明確各類型網點的目標客戶，通過差異化客戶效勞模式吸引中高客戶。3網點建設滯后。網點

9、的合理規劃布局和功能提升是農業銀行網點轉型的基礎，但河南農行80%網點多年來沒有進行裝修改造,已經改造的網點由于網點管理理念的差距及缺少統一規劃和統一的標準,也沒有形成品牌效應，不能滿足中高端客戶金融需求。河南農行現有網點的功能分區普遍較少，大局部網點只有現金業務區、自助銀行區和休息等候區，缺少非現金業務區、電子銀行體驗區、綜合理財區、產品展示區等重要區域，無法有效分流低端客戶和低效業務，無法為高端客戶提供優質快捷的效勞，不能有效滿足市場的多樣化需求。近年來，河南省各家銀行陸續將經營重心轉向零售業務，把營銷和效勞重點轉向個人中高端客戶，在省內工商銀行已經建成財富管理中心2家，貴賓理財中心100

10、家；中國銀行建成財富管理中心1家，貴賓理財中心22家；建設銀行有財富管理中心6家，貴賓理財中心120家。而河南農行僅啟動1家財富管理中心籌備工作，只有3家理財中心，網點建設起步較晚，建設速度較慢，加之網點設施配備落后，遠遠不能滿足客戶和同業競爭需要。4是網點布局不合理。河南農行的網點布局由于缺少長遠的整體規劃,嚴重滯后于城市建設的步伐,整個網點的布局普遍存在著地理位置差、營業場所小、業務發展慢等問題。全省農行1145個網點，共計營業面積25.7萬平方米，平均每個網點為223.5平方米。營業面積在200平方米以下的網點有712個，占河南農行網點數的61.9%，只能按根底網點進行建設，無法完成功能

11、分區。其中營業面積100平方米含以下，不適合作為網點營業用房的網點250個，占比21.74%。此外，在網點規劃管理控制上效率不高。省分行大力加強網點規劃與建設的管理控制，但支行選址、逐層審批的工作模式造成了決策效率較低，以及總、分行的被動管理網點，新設選址評估機制不健全,盲動決策時有發生,對營業網點的選址并不是科學的分析測算，通常只注重行業內部制度和所謂的形式層面上形成的可行性分析調研報告,未能通過科學客觀的市場評估機制來定性和定量分析,同時，基層行對網點選址熟悉的專業人才非常稀缺,而商業調查通常淺薄而不夠深入,甚至經常出現統計數據模糊和流量統計失真現象,出具的可行性分析報告也常摻雜較多的個人

12、偏好和主觀臆斷,在較短一段時期內屢次對多個網點進行重新調整的現象也是頻繁出現。5網點營銷能力薄弱。一是功能定位單一。河南農行網點絕大多數還局限于以存款、結算等傳統業務,真正能夠為客戶特別是高端客戶提供差異化、增值化效勞的網點較少。同時,由于河南農行代理了大量的小額代發、代收、代付等代理業務,導致柜臺業務大多是小額現金存取款、賬戶查詢、存折補登以及貸記卡還款、掛失等低價值業務,消耗了大量網點資源,網點效率低下。從河南農行代發工資業務情況看,全行代發工資賬戶338萬戶,累計代發額42200億元,其中代發額50萬元以下的有180萬戶,占代發總戶數的65%左右,而且絕大多數實行手工錄入,占用大量的柜臺

13、資源,加劇了網點排隊現象。二是營銷人員缺失。據統計，截至2021年底全省農行員工總數2.3萬人，其中專職大堂經理僅有689人，專職個人客戶經理383人，個人理財經理32人，個人客戶營銷人員占河南農行員工的比例缺乏5%，如圖3.3所示。經理，98.7%的網點沒有配備理財經理，客戶經理、大堂經理、開放式柜臺柜員、個人理財參謀配備缺乏且專業素質不高，直接導致河南農行營業網點營銷效勞能力較弱。三是聯動營銷不到位。從全行來看，部門銀行的色彩比擬濃厚，聯動營銷的責任約束和考核評價機制還未能建立，公司、機構類客戶群體中的大量個人高價值客戶資源沒有得到有效開發。6網點銷售渠道單一。目前，河南農行大多數網點的銷

14、售渠道還只僅僅依靠柜面，即物理柜臺，網上銀行、 銀行、自助銀行、 銀行、支付通、POS等電子銀行業務由于渠道的建設、維護不到位，使用率低，難以分流客戶業務，新的分銷渠道對網點功能提升、效勞質量提升的作用發揮不明顯。一些社區網點自助機具不能滿足市場和客戶需要，在客流頂峰期自動柜員機不夠用；社區自助機具結構不合理，存款功能機具少，不能適應社區自助存款相對多、自助取款相對少的特點。7業務流程重內控輕營銷。從業務流程方面看,與工、建、中行相比,農業銀行網點工作流程的設計很少設身處地從客戶角度考慮,業務流程和要求大多十分繁瑣復雜,沒有網點現場管理和客戶效勞流程。從前臺來看，業務流程繁瑣，柜面流程比擬復雜

15、，與提高營銷效勞效率存在矛盾。從調查來看，一些特殊業務，如大額取現、掛失、開戶、電子銀行簽約等消耗的時間比需要10分鐘左右，貴賓客戶辦理業務90%需要身份證復印、聯網核查、照相等重復行為，為客戶辦理一筆理財或一戶企業網銀注冊等稍微復雜的業務，最少在30分鐘以上。特殊業務成為消耗辦理時間的主要業務，現象十分突出。河南農行網點最耗資源的前臺十大業務統計如圖3.1所示：25從后臺來看，網點后臺處理繁冗，占用大量人力資源。農行業務授權審核環節多，主管復核環節多。據統計網點授權審核環節在整個后臺十大耗時工作事項中排名首位。存在著對同一筆業務屢次審核的情況，例如事中授權、預警、日終時主管均需要翻閱傳票進行

16、核對，后臺流程占用了大量資源，大量后臺流程帶來了壓力，影響了效率和內控質量。根據調查，目前河南農行后臺業務多達27項，占據時間最多的前6項的后臺業務依次是：票據提出提入，反洗錢交易數據補正，大小額支付來賬核銷，自助設備的清機及維護，會計檔案保管，現金整點，共占據了后臺柜員近一半46的時間。河南農行網點十大最耗時后臺業務統計，如圖3.2所示：圖3.2河南農行網點后臺十大耗時業務統計單位：秒資料來源：中國農業銀行河南省分行運營管理部2021年四季度網點調研報告。268鼓勵機制不完善。目前，河南省分行營業網點從08年起，實行對客戶經理拓展高價值客戶進行計價考核，在計價標準上實現了星級客戶單一計價標準

17、到不同等級客戶的高價值客戶的差異計價，豐富和深化了產品計價考核內容和深度。但在具體考核和鼓勵機制建設方面仍存在一定的缺乏主要表現在：一是網點層績效管理與網點定位契合度低。績效管理目標與網點業務戰略與業務目標缺乏一致性，所有網點采取同樣考核指標結構，忽略了網點自身定為特征；崗位考核方案由主管部門分別牽頭制定，導致層級接續不暢，崗位考核兌現與網點兌現間缺乏接續關系。二是尚未形成基于崗位職能的績效體系，績效考核對于崗位履職的引導作用尚未發揮。由于目前缺乏統一的崗位績效考核制度，考核與分配方案大多由網點主任主導，考核與鼓勵效果與網點主任自身管理能力與管理意愿關系密切，模糊的考核與分配制度難以激發員工營

18、銷積極性。三是崗位清分未實現的情況下，崗位考核缺乏差異，多以營銷業績作為唯一衡量標準。考核傾向于個人業績達成，缺乏明確的協同銷售分配機制，難以達成現場協同銷售，降低客戶體驗及銷售達成率，同時影響局部崗位核心職責的履行質量。四是考核結果主要以獎金形式表達，綜合應用缺乏。對于員工自身能力提升、職業開展的指導作用尚未表達。各層級員工多將績效管理視為單純的業績評價與效益工資核算的依據，對于績效考核背后所隱含的職能定位錯誤、業務能力缺乏、業績目標設定不合理等問題認識缺乏。5河南農行零售網點經營轉型路徑5.1河南農行零售網點經營轉型的根本思路當前，河南農行應持續加快推進網點零售經營轉型，強化渠道競爭優勢、

19、完善客戶分層營銷體系、開掘市場需求。在網點轉型過程中，不但要做好網點物理轉型，更要以客戶為中心優化業務流程、提升網點價值創造力，為建設一流零售銀行奠定堅實根底。結合當前實際，河南農行網點轉型思路是：以客戶為中心，做到網點形象統一，功能分區合理，客戶體驗提升；崗位職責清晰，人員配置到位，履職能力提升；效勞營銷流程標準，流程執行到位，效勞效率提升；實行全面績效管理，考核鼓勵到位，員工業績提升；協同營銷機制健全，客戶維護到位，客戶滿意度提升；網點效勞精神行為化，文化深植到位，員工滿意度提升，如圖5.1所示。5.2河南農行零售網點經營轉型工作目標1組織架構。建立和完善網點零售業務經營管理、營銷組織、產

20、品創新、作業支持、客戶維護效勞體系；整合優化網點零售業務運行機制；2渠道建設。完成完成全行所有網點的布局規劃，實施網點渠道優化配置，將50%以上城區網點建設成精品網點；全行建成財富管理中心1家；電子渠道分流業務比率提高到60以上。3流程再造。在柜面高柜處理現金業務、低柜處理非現金業務的根底上，充分發揮機具、網銀、后臺批處理的替代效應，進一步優化業務流程，提高業務辦理效率。4營銷能力提升。網點零售業務拓展能力和綜合營銷能力明顯加強，個人客戶在農行的金融資產總量及其年增加量到達當地同業先進水平。5隊伍建設。零售客戶經理占全行員工的10；進一步提升網點內營銷人員配置比例。5.3河南農行零售網點經營轉

21、型方案5.3.1明確網點功能定位明確網點定位是網點轉型的根底。網點定位是通過業務定位、客戶定位和職能定位來綜合明確界定各類型網點的核心功能和輔助功能的，是對現有網點定位的重新定位，是對現有網點定位準確性再評定的過程。通過網點定位可將網點分為理財中心、理財性精品、綜合性精品和根底網點，財富中心和理財中心定位于以客戶關系管理為主、精品網點定位于以個人產品銷售為主、根底網點定位于以提供交易效勞為主。1業務定位。即通過網點存款、貸款和根本業務結構，判斷網點業務定位是以對公業務、對私業務還是公司兼顧。網點業務定位，分為公司網點、公司兼顧和對私網點三類業務定位。對公網點以公司業務為主，公司兼顧網點以兼顧公

22、司與個人業務，對私網點以個人業務為主。業務定位的判斷標準為對公網點公司35存款、公司貸款和日均網點對公業務總比數大于參數配置項的值。對私網點的判斷標準與對公相同。公司兼顧網點介于兩者之間。2客戶定位，即明確界定各類型網點的目標客戶群。客戶定位目的是明確界定各類型網點的目標客戶群及對應的效勞策略和重點產品種類，同時提出對非目標客戶的效勞策略。網點客戶定位，分為公司客戶、中高端個人客戶和低端個人客戶網點三類。公司客戶網點承接業務定位中的對公網點。中高端個人客戶和低端個人客戶承接業務定位中的公司兼顧和對私網點。其中網點金卡以上客戶數量占比或者資產占比超過參數配置項的設定值，網點客戶定位為中高端客戶，

23、低于為低端客戶。3職能定位。即明確界定網點在銀行經營管理體系中應承當的內部管理職能邊界，判斷是以營銷性還是交易性網點。網點職能定位，分為對公效勞、營銷性網點和交易性網點。對公效勞網點承接客戶定位為公司客戶的網點，營銷性網點承接客戶定位為中高端客戶的網點。同時，如果網點人均管戶數或者日均理財產品銷售額大于參數配置項的設定值，網點定位營銷性網點。剩余網點對應為交易性網點。5.3.2科學優化網點布局網點合理布局是銀行取得成功經營的前提，布局首先要從城市開展規劃出發、金融市場環境、銀行網點現狀、金融消費特征等方面研究出發，認清目標市場，同時要結合不同開展階段的需要，沿著正確的分布思路，運用恰當的因素評

24、價店址，只有這樣，網點的設立才會準確，網點的規模經濟效益才會得以實現，就如何預測未來競爭狀況等問題提出更好的布局方法，還需要運用博弈理論及網點布局優化模型來加以實施。由于銀行渠道的多元化，使得每家銀行在區域市場內都要全面考慮自身渠道的特點以及渠道之間相互發揮的功能作用，如何協調自身的網絡化資源優勢，是網點布局的核心問題。就河南農行而言，在前期網點整合優化的根底上，要繼續提升網點分布與經濟總量和金融資源分布的匹配度，增加市區的中央商務區、高檔社區、工業園區、高新技術開發區、大型市場等優勢區域的網點密度，將局部效益不高的營業網點遷址到新建的高端社區，有規劃地撤銷效益低下的營業網點。在人員素質提升的

25、根底上，繼續提升營業網點的層級，將全局部理處、儲蓄所級營業網點升格為二級支行，縮短網點管理的鏈條，最終形成分行一級支行二級支行的三級管理模式。5.3.3合理組合功能分區加強渠道建設是網點轉型的保證，應根據網點現有業務狀況和未來開展趨勢，根據網點各項效勞功能，在營業網點設立標準功能分區，確保網點高效運營。一般情況下，全功能網點內部應設置有咨詢引導區、客戶休息等候區、現金效勞區、非現金效勞區、自助效勞區、精品網點貴賓效勞區或財富網點貴賓理財區六個標準功能分區，各分區特征如表5.1所示。3明確勞動組合標準，確保網點人員配備。根據網點崗位設置模型，按照網點定位確定崗位配置數量，按照網點分類配備相應的崗

26、位人員的數量，明確崗位職責，通過勞動組合、用工機制改革來實現網點人員的優化。一是大堂經理配備。實現財富中心、理財中心配備雙大堂經理，精品網點配備專職大堂經理，其余網點視情況配備專、兼職大堂經理，轉型網點大堂經理配備率要到達100%；二是個人客戶經理配備。實現每30名鉆石卡客戶、每100名白金卡客戶、每200名金卡客戶均配備一名專職個人客戶經理；三是理財師隊伍配備。財富中心要配備個人理財參謀3-6人，理財中心要配備個人理財參謀2-3人，精品網點要配備個人理財參謀1人；四是轉型網點營銷人員占比不低于50%，如表5.4所示。41戶需填寫的表單和文件。二是整合客戶自取業務憑證。對需客戶自己選擇的業務憑

27、證進行整合，減少客戶尋找效勞的時間。如將銀行卡存取款憑條和結算存折存取款憑條整合為存取款憑證。三是整合簽約手續，做到一次簽約可辦理多項業務。對需客戶簽約業務進行梳理，一次簽約后，通過打勾方式辦理其他業務，無需再簽約。2提升前后臺自動化處理水平。通過優化網點部署的各類系統，盡量多地實現交易自動化處理，增加柜員面向客戶營銷的時間。一是清理柜面各類紙質記錄和手工登記薄，盡量從系統中提取或納入新系統管理。二是充分利用電子報表系統功能，除局部客戶回單類報表必須打印外，逐步減少柜臺系統業務報表的打印保管。各級行統一通過電子報表系統進行報表的查詢、審核、保管工作。三是梳理網點部署得各類系統輸入情況，通過對柜

28、臺系統進行系統整合、渠道改造、性能升級等手段，打造成以客戶為中心、面向效勞的業務平臺，客戶信息數據盡量通過柜臺系統系統獲得，其他不同系統所需數據通過柜臺系統系統自動提出。四是推廣運行銀企電子對賬模式。在實行集中對賬的根底上，通過推廣網上銀行、現金管理平臺客戶端為主要渠道的銀企電子對賬方式，將客戶銀行賬戶的所有交易通過電子渠道進行賬務核對。3提升網點后臺工作集中化、專業化程度。建立完整的前后臺別離體制，將實時性不強的業務集中到分、支行后臺進行批量處理，在柜面實現簡單業務和復雜業務別離，釋放出更多的柜面效勞資源、提高業務辦理效率。一是前臺復雜交易盡量向后臺轉移，并實行后臺業務集中化處理，貸款、代理

29、業務、單證管理、賬戶管理、客戶信息處理、內部核算、聯行等業務由支行進行集中處理。大型骨干網點也可以通過低柜集中化處理。二是通過業務分流減少前臺復雜交易，增加柜員面向客戶營銷的時間。如對繳費業務可采用協議代扣、網銀、95599 銀行、自助終端交費等方式實現分流。三是整合、優化后臺監督體系。整合會計監控和滯后復核系統，形成兩系統的互補作用，減少網點后臺工作量。優化滯后復核系統。根據業務量大小、內控管理水平不同，建立設置靈活、滿足各網點控制需求的滯后復核模式。對滯后復核中的免填單業務、在內部賬戶核算的小額代收罰款等業務，根據交易金額，按一定比例抽樣提取進行復核，壓縮復核工作量。425.3.6推廣“三

30、分營銷效勞模式為滿足廣闊個人客戶不斷變化的金融需求，提高個人中高端客戶的忠誠度與價值奉獻度，河南農行可實施零售業務客戶分類、產品分包、效勞分層的營銷效勞模式。這一模式創新的核心是實現客戶效勞的制式化、差異化、集約化，進而實現客戶價值增值、農行與客戶關系的可持續開展。三分營銷模式是一個緊密關聯、有機組合的整體，在這一模式下，客戶分類是前提，產品分包是優選，效勞分層是關鍵。1客戶分類。客戶分類是指按照客戶資產、客戶的興趣愛好、客戶辦理的主導性業務種類和客戶的人脈關系等不同的標準，細分客戶類別，建立完善客戶分層管理體系，這是實施零售業務三分營銷效勞模式的前提。客戶的分類可以依據網點個人優質客戶管理系

31、統將客戶劃分為：鉆石卡客戶、白金卡客戶、金卡客戶、潛力客戶和留置客戶。鉆石卡客戶為年日均金融資產在500萬以上的客戶，白金卡客戶為年日均金融資產在100-500萬元的客戶，金卡客戶為年日均金融資產在10-100萬元的客戶，潛力客戶為單個賬戶余額在1萬元以上且達不到貴賓客戶標準的客戶，留置客戶為單個賬戶余額在1萬元以下的客戶。2產品分包。產品分包是指將儲蓄、銀行卡、電子銀行、個貸、基金定投、保險、黃金、理財等近百種零售業務產品，根據不同客戶群體的差異化需求，設計不同類型的產品包，網點可實行有針對性的產品組合營銷。這是實施零售業務三分營銷效勞模式的優選，為銀客雙贏開啟財富之門。產品包可分為個人理財

32、產品組合套餐、好時貸產品組合套餐，特色組合套餐等三大類，每種套餐主要內容應包括適合群體、理財目標、理財分析、理財建議、推薦組合套餐和風險提示與說明、特色和套餐體驗等內容。3效勞分層。效勞分層是指建立完善的個人客戶差異化效勞體系，這是實施零售業務三分營銷效勞模式的關鍵。一般群眾客戶采取推廣標準化產品效勞方式；中端客戶采取差異化營銷；對高端客戶采取參謀式效勞；對私人銀行客戶，通過專家團隊為其提供專屬財富參謀和規劃效勞。探索實行客戶經理等級管理，不同等級的客戶經理分別效勞不同層級的客戶，提供一對一、一對多或多對一效勞。435.3.7強化績效考核科學的考評體系是網點轉型的動力，應選擇適合網點的績效管理

33、指標體系及考核模式，設立網點關鍵業績指標，并分解到各崗位，建立起以績效管理為主、產品銷售計價為輔的績效管理模式，將網點人員的績效考核與計價薪酬相結合。計價管理是推動績效管理目標實現的手段之一，但不能用計價管理代替績效管理，網點績效應回歸管理的本質，強化績效目標管理，優化計價管理，營業網點績效考評可采用平衡計分卡與個人產品計價考核方法同時運作，在現有各業務部門計價考核方法的根底上進行整合商榷產品考核計價的指標價系，制定全行統一的零售業務產品計價考核方法。1網點負責人崗位績效考核與網點綜合績效考核掛鉤。著重從以下幾個指標考核：業務經營，主要考核網點收入、資產業務及重點產品銷售量三項指標，其中：重點產品包括本外幣存款、本外幣理財產品、基金、國債、保險、借記卡、貸記卡、網銀、轉賬 、 銀行、 短消息效勞等戰略性業務產品；客戶開展，主要考核網點客戶數量結構調整、客戶奉獻結構調整兩項指標；效勞管理，要考核網點現場管理、網點電子渠道分流率和效勞質量三項指標；學習與開展指標，主要考核網點專業學習和員工滿意度兩項指標；內控管理，要考核網點案件、員工違規違紀、內控檢查等情況。2大堂經理崗位績效考核以網點綜合績效考核為主，以個人崗位績效考核為輔。其中個人崗位績效考核，主要考核網點現場管理、網點自助渠道分流率和效勞質量三項指標；