1、員工招聘途徑-員工招聘途徑與錄用管理辦法綱 要雇傭標準分析錄用決策分析流動、解雇和買斷管理員工招聘技術員工錄用技術2確定雇傭標準3雇傭決策中的問題在人員的數量和質量之間有怎樣的轉換關系？勞動力供給條件與雇傭決策有什么關系？企業的財務狀況應該影響錄用員工的質量嗎？需要雇傭多少員工？4高質量與低質量員工之間的替代企業應該不計成本追求員工質量，還是應該不計質量追求員工成本最低？均衡狀態：高質量和低質量的員工的工資差距將擴大到這樣一點雇傭高質量員工的企業不再愿意雇傭低質量的員工，而雇傭低質量員工的企業也不再愿意雇傭高質量的員工。5優質優價還是低質低價？選擇技能標準的原則：選擇效用成本比最高的員工效用成

2、本比：產出與工資的比率關鍵是比率不是水平指導企業雇傭決策的是應該是不同類別員工的各自生產率與工資的比率高低，而不是不同類別員工的工資和生產率絕對水平的相互比較。6美國天天旅館的員工選擇Days Inns of America是一家連鎖旅館，其客房預定中心的員工傳統上都是工資最低技能也最低的年輕人。1986年，這些年輕人的市場工資因為勞動力緊張而上漲，酒店開始考慮是否雇傭年長的員工，但是其工資略高于年輕人?？头款A定的生產率是平均通話長度和客房預定次數。實踐證明，年長員工的平均通話時間雖然略長，但是他們獲得的客房預定次數更多，他們的產出-工資比率高于年輕人。如果考慮到年長員工的流動率比較低和所需要

3、的培訓比較少，他們的成本實際上低于年輕員工。7企業的財務狀況與雇傭決策財務狀況緊張就應該雇傭低成本員工嗎？ No！效用成本比與財務狀況無關企業的財務狀況只影響企業是否繼續經營89勞動力成本國際比較的啟示真正的問題是勞動力的效用成本比便宜的勞動力不一定是低成本的勞動力高生產率的勞動力不一定能夠使企業的利潤最大化企業的目標是單位產出的成本最低，而這可能是因為工資比較低，也可能是因為生產率比較高10生產技術的三種情況工人之間的生產活動相互獨立工人之間的生產率存在著相互影響工人之間的生產活動相互獨立，但是勞動力與資本相互作用11工人之間的生產活動相互獨立選擇效用成本比最高的員工12工人之間的生產率存在

4、著相互影響一個工人的貢獻還包括他對同事的產量所產生的影響企業員工雇傭的的高質量工人多于工人之間的生產相互獨立的情況律師事務所就是一個典型的結構性團隊13工人生產相互獨立，但勞動力與資本相互作用注意資本規模與員工質量組合效果的差異決策的依據：單位產出的全要素（包括資本和勞動力）成本最低原則最佳員工質量水平將隨著資本-勞動力比率的提高而上升推論：企業的CEO應該具有很高的質量14勞動力的供給條件與雇傭決策只要不存在買方獨家壟斷的勞動力市場，當地的勞動力供給條件就與最佳雇傭決策無關。15合理雇傭規模的確定邊際生產率遞減規律增加雇傭規模直到員工的邊際產出等于領為止16信息不充分時的雇傭決策根據經驗參考

5、同行估計效用成本比實驗法17實驗法實驗的規模越大，有效性越高，成本也越高。實施實驗前的5個問題我們實驗的目的是什么和為什么？得到這一結果對企業的業績影響有多大？回答這一問題需要哪些數據？得到這些數據的成本有多高？根據這些數據得到的答案可信嗎？18雇傭風險員工如果兩個員工的預期價值和工資相同，但是風險不同，那么企業應該雇傭風險員工。不良績效可以通過員工離職來停止，而優秀績效可以保持來強化。19雇傭風險員工的推論風險員工越年輕，其價值越大。了解風險員工真實能力所需要的時間越短，風險員工的價值越大。即使高風險員工的預期價值低于低風險員工，雇傭高風險員工也可能是占優策略。即使解雇成本很高，只要高風險員

6、工的年預期價值不低于低風險員工，雇傭高風險員工仍然是占優策略。20錄用決策21錄用決策中的問題如何篩選掉不合格的求職者？文憑在錄用中有多重要？是否應該有試用期？試用期和轉正后的工資應該如何確定？工資結構對錄用決策有什么影響？22文憑標準的條件獲得文憑的能力與工作所需要的特定能力應該高度相關。白領工作更明顯。對于藍領，體重與身高比例更能夠反映體力情況。如果高學歷員工和低學歷員工的工資差距比較小，那么學歷方面比較小的差距就反映著能力上比較大的差距。獲得相關的文憑對于高質量的員工相對容易，而對低質量的員工相對困難。聘請高文憑/學歷的額外成本能夠被該員工較高的生產率所彌補。23文憑標準的引理/推論如果

7、對某一文憑的額外補償很高，低質量的員工也會不擇手段地爭取，使文憑信號失真。如果一種文憑對于所有的工作申請人都很困難，那么它就不是一個好的指標。大多數合格的求職者具備，同時大多數不合格的求職者不具備的指標適合作為篩選工具。24變動工資合同與吸引逆向選擇問題的核心：求職者比企業更了解自己的能力。變動工資合同促使求職者進行自我選擇。記件工資制是變動工資合同的最基本形式。變動工資合同有效條件要求求職者對自己的能力有準確的判斷。錯誤的個人信念損害自我選擇效果。對中層管理人員按照業績考核結果支付獎金也是一種變動報酬合同。25試用期對新員工實行試用期制度是變動報酬合同的一個變形。試用期以及相應的報酬計劃具有

8、很強的自我選擇效應。26試用期報酬計劃的建立原則（上）使高質量求職者發現在企業工作的預期總收入高于外部工作的總收入。使低質量求職者發現在企業工作的預期總收入低于外部工作的總收入。試用期內工資必須低到足以讓低質量的求職者退步，同時試用期后工資必須高到足以吸引高質量的求職者來應聘。27試用期報酬計劃的建立原則（下）隨著低質量求職者在試用期滿“潛伏下來”的概率上升，試用期內工資與試用期后工資的差距必須增大。高質量求職者和低質量求職者的外部工資差距越小，排斥低質量求職者就越容易，試用期內和試用期后的工資差距也可以越小。當低質量的求職者在試用期被發現的概率很高，同時高質量求職者和低質量求職者的外部工資比

9、較接近，試用期是一種非常有效的篩選工具。否則，試用期內工資和試用期后工資的差距必須足夠高。28無試用期策略不規定試用期會吸引來很多低質量的求職者。低質量的員工的工資比較低，人工成本比較小。29記件工資制中的衡量成本如果員工的產出信息有外部性，衡量成本應該由員工承擔。如接受比較低的工資高質量員工愿意成本衡量成本，低質量的員工不希望自己的產出被衡量。計件工資制要承擔更高的衡量成本，而實行記時工資制的企業可以節省衡量成本。30衡量成本是一種社會資源的浪費如果企業將原來的記件工資制部門和記時工資制部門并存的格局改變為全部的記件工資制，結果很可能是由于額外的衡量成本的增加而導致利潤的下降。31記件工資制

10、的正面效應人員分類：實行計件工資制的企業通常比實行記時工資制的企業能夠吸引到質量更高的員工，但是實行記件工資制的企業必須支付比較高的平均工資。激勵效應：計件工資制對員工的行為有激勵效果而促進企業生產率的提高。32記件制還是記時制？比較同一個員工在記件制和記時制下的生產率差異。工資產量記件制員工記時制員工Q033Value Jet航空公司VJ航空公司始于1993年，定位在低成本策略。美國航空業的典型工資計劃是資歷決定工資。但是VJ在規模、目標市場和運營模式等方面的特征使得它的人事政策也與眾不同。VJ采用試用期制度，在90天的短期服務后合格者成為VJ的“團隊成員”。VJ不采用工資晉級方法，而是采用

11、績效獎金，屬于變動工資計劃。34人員分類：性別角度男女的工資差別主要源于不同工作的分布，而不是同種工作內的差異。男女的能力分布相同，只要在獲得高工資工作的能力標準上，對女性的要求比男性的高，那么不管是在高工資的工作上還是在低工資的工作上，女性的平均能力都會高于男性。35概率概率 Qmb A M Qmg 能力 Qfb A F Qfg 能力男性女性36轉學的笑話北大學生說：“如果一個北大的肄業生轉學去清華，那么兩所學校的平均水平都會提高。”清華學生說：“如果一個清華的肄業生轉學去北大，那么兩所學校的平均水平都會提高。”37教授退休中的逆向選擇1979年，美國就業法修改年齡歧視條款，終身教授的強制退

12、休年齡從65歲提高到70歲，并從1993年起取消強制退休規定。為了誘使老教授退休，很大大學實施買斷計劃，即55歲以上的教授馬上退休可以得到一筆優厚的養老金。結果，很多自動退職的教授正是學校希望挽留的，而拒絕自動退職的教授正是學校希望趕走的。38買斷方案的優化買斷養老金的豐厚程度與教授的業績反向掛鉤將內部工資差距擴大。推論：工資壓縮經常導致逆向選擇。39流動、解雇和買斷40員工更替中的問題企業應該解雇哪些員工？如何合法合理地解決解雇問題？高流動率對本企業是有利的還是不利的？在流動有利于企業時，如何避免逆向選擇問題？41流動的評價美國大多數企業每年的流動率在20-25%。當企業的需求保持穩定的情況

13、下，員工流動是一種成本。企業要發生新員工的招聘成本、培訓成本和社教化成本。當新員工和老員工完全可以相互替代的情況下，流動是一種成本。當新/老員工的生產率因為老/新員工的存在而提高時，流動有價值。42資深員工與年輕員工的比較年輕員工的優勢具有比較多的通過正規學校教育才能獲得的一般人力資本。對正在經歷技術迅速變革的行業尤其重要。資深員工的優勢具有比較多的企業專用性人力資本。具有比較多的只有在工作中才能更好地掌握的一般人力資本。43資深員工與年輕員工有互補性在資深員工的數目既定的情況下，存在著一個企業利潤最大化的年輕員工的數量。上述各個條件最大利潤中的最大值就是企業最佳的新老員工組合。44互補性遞減

14、規律在資深員工的數量既定的情況下，隨著年輕員工數量的增加，互補性的價值最終將呈現遞減現象。在年輕員工的數量既定的情況下，隨著資深員工數量的增加，互補性的價值最終也將呈現遞減現象。45新老員工最優組合準則在其它條件既定的情況下，行業的技術變革速度越快，新員工/老員工的比例也將越高。在其它條件既定的情況下，員工需要在工作中學習到的技能數量相對于需要在工作前的正規教育中學習到的技能越少，新員工/老員工的比例也將越高。在其它條件既定的情況下，在當前企業的工作經驗的特殊性越低，新員工/老員工的比例也將越高。46企業特殊人力資本在企業的特殊人力資本比較重要的情況下，謀求利潤最大化的企業應該采用“去兩頭，留

15、中間”的方法來解雇員工。47工資、生產率和替代工資令V代表員工的生產率，A代表員工的替代工資，W代表員工在當前企業中的工資，t代表時間，01，代表需求下降引起的產出價格而導致的生產率降低系數，T代表退休時間。48V，A，WT tA（t）W（t）V（t）V（t）工資、生產率和替代工資49對圖形的說明員工工資的現值必須等于員工生產率的現值。工資的現值超過生產率的現值，企業將虧損；工資的現值低于生產率的現值，員工將被競爭對手“挖走”。員工在當前企業工資的現值應該大于其替代工資的現值。50租金T1T2TtR1（t）R2（t）企業租金曲線的變化51解雇資深員工的困難法律阻力企業具有根據經營狀況的需要解雇

16、員工的自由，但是反對年齡歧視的法律條款禁止企業根據年齡解雇員工。心理合約資深員工已經進行了企業特殊人力資本投資，同時也就接受了報酬后置的工資曲線。企業在員工退休前解雇資深員工是企業違約。聲譽機制無法繼續引導其他員工進行企業特殊人力資本投資。52買斷企業愿意解雇任何工資現值大于生產率現值的員工。但是，企業希望解雇的員工與企業愿意實施買斷計劃的員工不完全一致。底線：買斷引起的工資支出的節約額大于生產率損失與買斷成本之和。53買斷的條件買斷實現的直觀條件：企業愿意支付的最高買斷費高于員工愿意接受的最低補償費。這等價于下述條件買斷實現的充分必要條件：當且僅當員工的替代工資的現值大于其在當前企業中生產率

17、現值。員工的替代工資越高，員工越愿意接受買斷條件。員工的生產率越低，企業越愿意買斷員工。54買斷成本的計算第一步：估計員工工資第二步：估計員工最高替代工資第三步：估計生產率第四步：確定解雇對象第五步：確定資歷界限55第一步：估計員工工資根據工作崗位類型和年齡分別計算員工的平均工資方法估計區間的中點工資，然后補齊各點工資使用回歸分析方法56第二步：估計員工最高替代工資A：自愿離職的員工的工資B：起始工資C：40歲員工的工資的調整值D：用插值法補齊各點工資57A：自愿離職的員工的工資可以利用已經離開企業的當前工資那些主動離職的員工因為質量比較高而工資偏高那些被解雇的員工因為質量比較低而工資偏低可以

18、利用自愿退休員工在退休時的工資作為近似58C：40歲員工工資的調整值 40歲員工的企業特殊人力資本數量最多 根據本企業特殊人力資本的含量進行相應調整D：用插值法補齊各點工資B：起始工資 那些剛剛進入本企業工作的員工的最高替代工資就是他們的當前工資。59估計替代工資的潛在風險如果高估員工的最高替代工資，買斷計劃可能因為出價太低而被許多員工拒絕。如果低估員工的最高替代工資，買斷計劃可能因為出價太高而導致買斷成本過高和過多的員工離開企業。60第四步：確定解雇對象 指出所有工資現值大于生產率現值的員工。第三步：估計生產率 “為了保持他，企業愿意向支付的最高工資是多少？”61第五步：確定資歷界限對于年輕

19、的員工，按照資歷由淺到深的次序解雇。對于年老的員工實行買斷。62要價與出價員工能夠接受的最低要價 = 剩余工資現值 最高替代工資的現值企業愿意支付的最高出價 = 剩余工資現值 生產率現值63AMOS出版公司的買斷AMOS是美國一家家族所有制的出版公司，資產有2500萬美元。在1980年代中期，公司發現一些年老員工的生產率因為體力和缺勤已經低于新進員工。由于年齡歧視條款的限制，公司針對60歲以上的員工推出提前退休計劃。計劃內容：根據員工在公司中的服務年限支付一次性的補償，同時繼續提供健康福利保險、全額的養老金和每月一次的體檢。此外，公司還贊助一系列的討論會來幫助年老員工適應退休或重新就業。計劃成

20、功：解雇的目標員工中有一半自愿提前退休，通過工作崗位的合并和用低公司的年輕員工補充空缺，公司節約了17.5萬美元的成本。效果：公司勞動力構成改善，生產率提高，成本降低。64企業特殊人力資本的數量與買斷擁有企業特殊人力資本最多的員工最難被買斷。因為他們的生產率高，企業的出價很低。因為他們的替代工資低，員工的要價很高。這些承擔企業特殊工作職責的員工通常包括直接同企業的長期客戶達交道的員工設計或控制企業獨有操作系統的員工工作職責要求他們與企業中的大部分員工打交道的員工擁有大量企業特殊人力資本的員工通常會為企業帶來更多的租金。65個人能力與買斷能力比較高的員工生產率比較高，工資也比較高，替代工資也比較

21、高。企業買斷員工的愿望取決于工資現值與生產率現值之間的差額。企業買斷員工的充分必要條件是員工生產率現值與其替代工資現值之間的差額。推論1：生產率最高的員工不一定是最有價值的員工。推論2：在工資壓縮的企業中，生產率最高的員工同時也是最有價值的員工。66逆向選擇與買斷在相同的工資水平上的員工的生產率水平不同。企業可能不知道誰是高生產率的員工。如果高生產率的員工的外部替代工資也高于低生產率員工的外部替代工資，那么高生產率的員工更有可能接受買斷計劃。67窗口計劃買斷計劃的實施有時間限制，而且出人預料地宣布實施。原因：企業的買斷出價 = 員工的工資現值 生產率的現值結果：員工的生產率越低，企業的出價越高

22、。對策買斷計劃不能被員工預期買斷計劃必須有時間范圍68退休之橋（Retirement Bridges）企業向即將自愿退休的員工實施買斷計劃沒有價值。含義：通過向那些幾年以后才會自愿退休的員工支付比較高的補償金的方法誘導他們直接退休。機制：給予員工資歷補貼（seniority credit）到正常的退休年齡為止，目的是員工能夠獲得更多的養老金。效果：退休之橋提供的資歷補貼隨著員工年齡的增加而減少，因此能夠“自動地”降低年齡較長的員工得到的“買斷出價”。69工作安置服務中心員工的買斷要價 = 剩余工資現值 最高替代工資的現值工作安置服務中心有助于提高辭職員工的替代工資，因此可能降低員工的買斷要價。

23、企業自建中心的條件：自建成本小于外購的成本。70員工招聘71內容綱要招聘過程管理招聘渠道的類別及其選擇應征者的求職過程72招聘過程管理招聘過程的重要性招聘人的選擇招聘收益金字塔真實工作預覽招募過程管理與招聘周期招聘評價73招聘策略四要素我們開展招聘工作的目標是什么？我們需要招到怎樣的員工？我們需要工作申請人接收到什么樣的信息？這些信息怎樣才能最好地傳達給工作申請人？74招聘人的選擇伊斯特曼柯達公司在建立招聘組的時候，首先由經理人員指定人選，然后對他們進行培訓。培訓的方法是進行20分鐘的模擬面試，同時進行錄像，再給這些人回放?？逻_公司在選擇大學校園招聘人員時，使用的選擇標準包括高水平的人際關系溝

24、通技能對公司的熱心程度對公司與工作了解的程度被學生與同事信任的程度。7576真實工作預覽的優點使工作申請人首先進行一次自我篩選，減少日后離職使工作申請人清楚什么是可以期望的使工作申請人及早作好思想準備，一旦日后的工作中出現困難，他們不會回避難題使工作申請人感到組織是真誠的，可以信賴77實際工作預覽內容的5要素真實性詳細性全面性可信性工作申請人關心的要點78招聘周期不同的工作崗位空缺填補的時間會有所不同勞動力市場的發達程度組織人力資源計劃的質量美國為例經理人員和主管的周期是6.8周銷售人員的招聘周期是4.9周辦公室文秘人員的招聘周期是2.7周操作員工的招聘周期是2.1周79招聘評價指標體系一般評

25、價指標補充空缺的數量或百分比及時地補充空缺的數量或百分比平均每位新員工的招聘成本業績優良的新員工的數量或百分比留職至少一年以上的新員工的數量或百分比對新工作滿意的新員工的數量或百分比80招聘評價指標體系(續)基于招聘者的評價標準從事面試的數量被面試者對面試質量的評級職業前景介紹的數量和質量等級推薦的候選人中被錄用的比例推薦的候選人中被錄用而且業績突出的員工的比例平均每次面試的成本81招聘評價指標體系（續）基于招聘方法的評價指標引發的申請的數量引發的合格申請的數量平均每個申請的成本從方法實施到接到申請的時間平均每個被錄用的員工的招聘成本招聘的員工的質量（業績、出勤等）82招聘渠道的類別及其選擇應

26、征者的內部來源招聘廣告職業介紹機構獵頭公司校園招聘員工推薦與申請人自薦臨時性雇員招聘來源的比較83外部招聘策略設計對組織總體的環境進行研究推斷組織所需要的人力的類型員工的技術知識工作技能社會交往的能力員工的需要價值觀念和情趣設計信息溝通的方式，測試員工的人格認知能力工作動力人際關系能力84應征者的內部來源公司內部是最大的招聘來源在美國的五十年代，有50%的管理職位由公司內部人員填補在美國的九十年代，這一比率已經上升到90%以上85內部補充機制有很多優點得到升遷的員工的積極性和績效都會提高內部員工比較了解組織的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導和訓練會比較少離職的可能性也比較小提拔內部員工可以

27、提高所有員工對組織的忠誠度上級對內部員工的能力比較了解，因此提拔內部員工比較保險86內部補充機制的缺點沒有得到提拔的應征者會不滿當新主管從同級的員工中產生時，新主管不容易建立領導聲望很多公司的老板都要求經理人張貼工作告示，并面試所有的內部應征者。然而，經理人往往早有中意人選，這就使得面試浪費很多時間如果組織已經有了內部制的慣例，當組織出現創新需要而急需從外部招聘人才時，可能會遇到現有員工的抵制87廣告吸引的優點工作空缺的信息發布迅速廣告渠道的成本比較低可以同時發布多種類別工作崗位的招聘信息給企業保留許多操作上的優勢“遮蔽廣告（Blind Advertisements）”88招聘廣告的2要素媒體

28、的選擇低層次職位可以選擇地方性報紙高層次或專業化程度高的職位則要選擇全國性或專業性的報刊廣告的結構的AIDA原則注意（Attention）興趣（Interesting）欲望（Desire）行動（Action）8990采用就業中介機構根據過去的經驗發現難以吸引到足夠數量的合格工作申請人只需要招聘很小數量的員工為新的工作崗位招聘人力，設計和實施一個詳盡的招聘方案得不償失急于填充某一關鍵崗位的空缺試圖招聘到那些現在正在就業的員工在目標勞動力市場上缺乏招聘的經驗91獵頭公司“名花兒早已有主兒”專門為雇主“搜捕”和推薦高級主管人員和高級技術人員獵頭公司的聯系面很廣特別擅長接觸那些正在工作并還沒有積極性更

29、換工作的人幫助公司的最高管理當局節省很多招聘和選拔高級主管等專門人才的時間費用要由用人單位支付而且費用很高，一般為所推薦的人才年薪的1/4到1/392必須首先向獵頭公司說明自己需要哪種人才及其理由了解獵頭公司開展人才搜索工作的范圍美國獵頭公司協會規定，獵頭公司替客戶推薦人才后的兩年內，不能再為另一個客戶把這位人才挖走了解獵頭公司直接負責指派任務的人員的能力，不要受其招牌人物的迷惑事先確定服務費用的水平和支付方式選擇值得信任的“搜索”人向這家獵頭公司以前的客戶了解這家獵頭公司服務的實際效果使用獵頭公司要點93選擇學校的標準在本公司關鍵技術領域的學術水平符合本公司技術要求的專業的畢業生人數該校以前

30、畢業生在本公司的業績和服務年限在本公司關鍵技術領域的師資水平該校畢業生過去錄用數量與實際報到數量的比率學生的質量學校的地理位置最著名的學校并不總是最理想的招聘來源百事可樂公司很注意從二流學校中挖掘人才94選派能力比較強的工作人員進入校園對工作申請人的答復要及時畢業生總是感覺自己的能力強于公司現有的員工畢業生希望公司的各項政策公平、誠實和顧及他人吸引最好的畢業生95IBM公司確定一定數量的重點學校委派高水平的經理人員與學校保持密切的聯系很多公司為學生提供利用假期來公司實習的機會在美國和日本，一些大公司常常在大學生還沒有進入畢業年級時就開始展開吸引攻勢。向大學生郵寄卡片贈送帶有公司簡介的紀念品、光

31、盤摩托羅拉公司的真空密封罐校園招聘的實踐969798找工作的故事在美國，Dole 食品公司的招聘官來到 Wharton 商學院來招聘。Virginia 大學的MBA畢業生Hugo Rodriguez自己花費350美元，飛行250英里來到Philadelphia，在酒店的咖啡廳里會見了招聘官，結果他得到一份工作。99過去，許多公司嚴格限制家庭成員在一起工作現在，已經有很多公司逐漸認識到員工推薦的好處節省招聘人才的廣告費和付給職業介紹所的費用可以得到忠誠而可靠的員工美國企業的經驗采用員工推薦方式最多的企業是員工數量在500人到2000人之間的企業采用員工推薦方式最少的企業是員工數量在10000人以

32、上的大型企業員工推薦100把核心的關鍵員工數量限制在一個最低的水平上內部臨時工儲備，隨叫隨到通過中介機構臨時雇傭利用自由職業者短期雇傭臨時員工計劃101臨時員工計劃的缺點增加招聘的成本增加培訓成本產品的質量穩定性下降需要管理人員加強對臨時性員工的激勵102103應征者的求職過程申請人選擇工作方式的類型工作申請人與組織的目標沖突準備簡歷104大學畢業生求職取舍標準最大化標準盡可能多地參加面試，得到盡可能多的錄用通知，然后擇最優而從滿意標準接受他們得到的第一個工作機會有效標準得到第二個可以接受的工作機會，然后在這兩者之間選擇一個105大學生求職的方法補償性方法對每一個獲得的工作機會都收集全面的信息

33、根據自己設定的所有的重要標準進行綜合比較最后選擇一個總體價值最大的工作機會非補償性方法“有限理性”（Bounded rationality）原則采用簡化策略剔除在關鍵標準方面不合意的工作機會在剩下的比較少的工作機會中進行選擇最經常被用做優先標準的是保留工資（Reservation wage）106工作申請人與組織的目標沖突工作申請人的內在沖突自己有吸引力，積極反應提供自己真實能力，詢問報償組織的內在沖突有吸引力，令人感覺輕松提出棘手問題來甄別申請人工作申請人和組織之間的沖突組織表現自己的吸引力的時可能無法提供真實信息工作申請人表現自己價值時可能無法提供真實信息107簡歷身份（申請人的姓名、地址

34、和 號碼）申請人的職業抱負/前程目標教育背景相關工作經歷參加過的團體和活動相關的興趣和愛好發表文章推薦人108求職信每封求職信都必須分別打印，絕對不能用復印件有時一份手寫的簡歷會有意想不到的效果盡可能不把求職信寄送給某個部門，而是應該寄送給某個具體的人如果有重要的人物鼓勵你申請，經他同意后提及他簡單扼要，篇幅限定在一頁紙之內陳述工作興趣，說明求職優勢，請求面試機會109員工錄用110內容綱要選擇工具的可靠性與有效性員工錄用方法招聘面談111選擇工具的可靠性與有效性員工選拔的重要性員工測評的可靠性員工測評的有效性員工錄用決策的改進基礎比率、挑選率和有效系數之間的關系112員工選拔的重要性組織的業

35、績是由員工來實現的好的選拔工作可以避免日后的調職或解聘員工的雇傭成本是很高員工的選拔工作還可能要受到勞動就業法規的約束員工測評有利于雇傭決策，也有利于晉升決策公司的規模越大，應征者的數目也越大，就越需要采用有效率的、標準化的程序進行篩選113員工的雇傭成本搜索費用面談費用體檢費用測評費用旅行費用安家費用遷移費用紅利保證招聘的職位越高，招聘費用就越大在美國，秘書的雇傭成本是其年薪的1/5中層經理人的雇傭成本是其年薪的1/2以上。114115企業獲得的申請人的工作經驗和態度等特征方面的信息是精確的，但是信息來源不知道準確的信息信息提供者故意提供虛假信息采集信息的方法本身妨礙了企業獲得準確的信息采集

36、的信息與未來可能的工作績效之間存在著密切的聯系獲得的關于工作申請人的信息可以預測申請人未來的工作績效選擇方式的假設116 員工錄用測評的可靠性測評的穩定性和一致性兩項類似的測試在不同的時間兩類可能的錯誤錯誤的錄用錯誤的淘汰117員工測評的有效性根據工作申請人在進入組織之前的特征來對申請人進入組織之后的工作表現進行預測成功的程度假設：在招聘中被認為是好/差的人選將會成為日后實際工作中優秀/糟糕的員工測試有效性的兩個問題測試的目的測試的效果118員工測評有效性的類別準則有效性測評的結果和測評目標準則之間的相關程度內容有效性測評的內容與測評目標的相關程度在大多數情況下，測評應該同時具有準則有效性和內

37、容有效性119準則有效性的論證預測檢驗法同步檢驗法120預測檢驗法的步驟開展工作分析（工作說明書和工作規范、確定需要的個人屬性、工作技能和績效標準）選擇測評的形式（一般是綜合測試）對工作申請人進行實際測試不考慮測評結果，而是根據過去的招聘方法制定錄用決策衡量新員工的工作業績考察員工在招聘測評中的成績與他們的業績考核結果的相關性121同步檢驗法開展工作分析（工作說明書和工作規范、確定需要的個人屬性、工作技能和績效標準）選擇測評的形式（一般是綜合測試）衡量組織現有員工的工作業績考察招聘測試的成績與業績考核的成績的相關性122123124125126員工錄用決策的改進錄用的有效性基礎比率不使用新的測

38、評工具，在使用原有的測評工具情況下招聘成功的比率挑選率在一定的申請人中，招聘測評分數的要求高到某一程度從而被錄用的部分所占的比率127128129基礎比率、挑選率和有效系數之間的關系Taylor Russell表Lawshe期望表130131132員工錄用方法推薦與背景調查錄用測試方法工作申請表格的設計和使用錄用的原則133推薦與背景調查必要性美國在1985年的調查有30%的工作申請人的簡歷中至少有一處重大的虛構主要集中在夸大自己的學習成績和過去工作責任我國有假學歷證書圍城中的方鴻漸：美國“克萊登”大學的哲學博士美國聯邦情報局的估計美國每年出售的假文憑在10000到15000個134信息提供者的條件推薦者或被調查對象有適當的機會在工作狀態