1、人力資源規劃方法與程序一、人力資源規劃概述一人力資源規劃概念1 定義 是根據組織的戰略目標,對組織某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，根據供需平衡的結果，制定必要的人力資源策略，確保組織對人力資源在數量上和質量上的需求，使組織和個人獲得長遠開展。三要素：人力資源需求數量、結構、質量 人力資源供給數量、結構、質量 供需比較結果規劃或計劃內容種類 目 標政策或辦法、制度 預 算總體規劃預測的需求和供給極其依據,供給和需求的比較結果企業平衡供需的指導原則基本政策和總政策(擴員或收縮政策，人才培養政策，改革穩定政策，管理方式及職責等)總預算人員補充計劃(招聘計劃)類型、數量、層次結構人員來源，人員

2、的任職要求、基本待遇招聘、選拔的費用人員配置計劃部門編制、人力資源結構優化、職位匹配、職位輪換任職資格考核辦法、聘用制度、輪崗考核制度、解聘方法工資、福利、獎酬預算二人力資源規劃的內容人員接替和提升計劃后備人員數量保持、人員結構的改善選拔標準、提升比例、未提升人員的安置職位變動引起的工資變動培訓開發計劃培訓的數量和類型、提供內部的供給、提高工資效率培訓計劃的安排、培訓時間和效果的保證培訓開發的總成本工資激勵計劃勞動供給增加、士氣提高、績效改善工資政策、激勵政策、激勵方式增加工資獎金規劃或計劃分類 目 標政策或辦法、制度 預 算員工關系計劃提高工作效率、員工關系改善、離職率下降民主管理、加強溝通

3、績效評估及激勵計劃退休解聘計劃勞動力成本降低、生產率提高退休政策及解聘程序安置費用思考人力資源方案的內容種類對企業人力資源實踐有何意義？三人力資源規劃的分類是否獨立單獨的規劃報告附屬的規劃報告范圍大小整體的人力資源規劃部門的人力資源規劃時間長短短期人力資源規劃中期人力資源規劃長期人力資源規劃內容如前所述,略四人力資源規劃的作用1、有助于企業開展戰略的制定2、有助于企業保持人員的穩定3、有助于降低人工本錢4、對人力資源管理的其他職能有意義自檢為什么有些公司回避人力資源規劃一些公司認為人力資源方案的難度太大，令人受挫。另外一些公司僅僅是認為自己不需要。三、人力資源方案的制定程序1.搜集準備有關信息

4、資料2.人力資源需求預測3.人力資源供給預測4.確定人員凈需求 (對供需 平衡結果進行平衡)5.確定人力資源目標6.制定具體規劃(各項子 規劃)7.對人力資源方案的審核與評估準備階段預測階段實施階段評估階段 評估審核的方法 可采用目標對照審核法,即以原定的目標為標準進行逐項的審核評估:也可采用廣泛收引集并分析研究有關的數據,如管理人員、管理輔助人員以及直接生產人員之間的比例關系,在某一時期內各種人員的更動情況,職工的跳槽、曠工、遲到、員工的報酬和福利、工傷與抱怨等方面的情況等等。 評估階段舉例對上述5-7步，下面給出例子來加以說明對上述5-7步，下面給出例子來加以說明例：一個假設人力資源系統中

5、的審核與評估過程目標 今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內-.政策 重視對年輕人才的培養和使用,選聘和提拔年輕人進入管理層方案 加強對現任管理干部的高級管理培訓|:選擇優秀一線員工接受管理培訓及其它培訓；在招聘工作中向有管理經驗的年輕人傾斜:對現任管理干部進行規劃,通過退休聘為參謀等途徑有方案地將大局部年齡高于50歲的干部退出現任管理崗位。方案評價兩年以后進行)方案評價兩年以后進行)1.我們最初的目標(兩年35歲)定得太高嗎?2.公司是否真正重視管理干部的年輕化,是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺?3.多大比例的現任管理干部參加了高級管理培訓?參加這種培訓的干部的平均年齡是多少

6、?4 有多少優秀一線員工接受了管理培訓5 新招聘了多少有管理經驗的年輕后備人才6.有多少50歲以豐的管理干部已經退出了原任管理崗位?他們是否已經得到了妥善安置7.公司的管理思想、管理效果是否發生了變化?這種變化與干部年輕化有多大關系?8.是否應推遲或改變原來的目標?四、預測階段的預測方法1. 需求預測: 定義需求預測指的是一種預期組織在未來的某個時間中所需人員的數量、質量、結構的活動過程.預測職位變動時要考慮的因素 企業的開展戰略和經營規劃 產品和效勞的需求 職位的工作量 生產效率的變化需求預測: 方法P161-166主觀判斷法德爾菲法趨勢分析法: 過去的經營管理的趨勢 回歸分析法: 確定未來

7、所需員工的數量。比率分析法: 經營管理因素與所需員工的數 目之間的精確比率定性定量2. 供給預測: p定義是預期組織在未來某一特定的時間內能夠提供給企業的人力資源數量、質量以及結構的過程人力資源供給分析 外局部析 內局部析 現有人力資源 人員流動分析 人員質量分析 供給預測方法 技能清單 人員替換 人力資源“蓄水池模型 人員接續模型 馬爾可夫矩陣馬爾可夫分析流動可能性矩陣馬爾可夫分析現任者應用矩陣供需預測方法選擇應注意的問題任何方法以函數關系不變為前提用定性方法進行補充,修正結果五、人力資源規劃活動的結果 人力資源規劃制定之后，公司必須確定并實施滿足人力資源需要的實踐活動。下邊將主要聚焦于幫助

8、組織應對預料中的人員過剩與供給缺乏時的人力資源管理實踐。供需總量平衡，結構不匹配重新配置調動、晉升、降職培訓人員置換供大于求擴大經營裁員退休凍結招聘，自然減員縮短工時，減薪再培訓供小于求雇傭新人、臨時雇傭技術創新加班減少流動數量外包思考人力資源規劃被去掉時可能出現什么樣的后果？某公司人力資源規劃下面是某公司人力資源部編寫的一個較為完整的人力資源規劃。該規劃主要分了六個局部,它們是職務設計與人員配置方案、人員招聘方案、選擇方式調整方案、績效考評政策調整方案、培訓政策調整方案和人力資源預算。由于人員招聘是人力資源部新年度的工作重點,所以方案中的人員招聘方案局部最為詳細。需注意的是,人力資源管理方案

9、只是人力資源部門的一個年度工作方案,所以對每一項工作只能言簡意賅地進行描述,不可能非常詳盡 案例分析2000年度人力資源管理方案(1)職務設置與人員配置方案.根據公司2000年開展方案和經營目標,人力資源部協同各部門制定了公司2000年的職務設置與人員配置。在2000年,公司將劃分為8個部門,其中,行政副總負責行政部和人力資源部,財務總監負責財務部,營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部,技術總監負責開發一部和開發二部。具體職務設置與人員配置如下:某公司人力資源配置部門配置人員決策層（5人）總經理1名、財務總監1名、營銷總監1名、技術總監1名行政部（5人）行政部經理1名、行政助理2名、行政文員

10、2名、司機2名、接線員1名財務部（4人）財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名人力資源部（4）人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名銷售一部（19人）銷售一部理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名銷售二部（13人）銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表4名、銷售助理2名開發一部（13人）開發一部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名開發二部（19人）開發二部經理1名、開發組長3各開發工程師12名、技術助理3名產品部（5人）產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名(2)人員招聘方案。招聘需求。根據2000年職務設置與人

11、員配置方案,公司人員數量應為96人,到目前為止公司只有83人,還需要補充13人。具體職務和數量如下:開發組長2名、開發工程師7名、銷售代表4名。招聘方式。開發組長:社會招聘和學校招聘;開發工程師:學校招聘;銷售代表:社會招聘。招聘策略。學校招聘主要通過參加應屆畢業生洽談會、在學校舉辦招聘講座、發布招聘張貼、網上招聘四種形式;社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘三種形式。招聘人事政策。本科生:待遇:轉正后待遇2000元,其中根本工資1500元、住房補助200元、社會保障金300元左右(養老保險,失業保險、醫療保險等)。試用期根本工資1000元,滿半月有住房補助;考上研究生后協議

12、書自動解除;試用期三個月;簽訂三年勞動合同。研究生:待遇:轉正后待遇5000元,其中根本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右(養老保險,失業保險、醫療保險等)。試用期根本工資3000元,滿半月有住房補助?？忌喜┦亢髤f議書自動解除;試用期三個月;公司資助員工攻讀在職博士;簽訂不定期勞動合同,員工來去自由;成為公司骨干后，可享有公司股份風險預測由于今年本市應屆畢業生就業政策有所變動,可能會增加本科生招聘難度,但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業,可以根本回避該風險。另外,由于優秀的本科生考研的比例很大,所以在招聘時,應該留有后選人員。由于計算機主業研究生愿意留在本市的校各少,

13、所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難,應重點通過社會招聘來填補開發組長空缺。(3)選擇方式調整方案。1999年開發人員選擇實行了面試和筆試相結合的考查方法,取得了較理想的結果。 在2000年首先要完善非開發人員的選擇程序,并且加強非智力因素的考查。另外在招聘集中期,可以采用合議制面試,即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試,以提高面試效率。(4)績效考評政策調整方案。1999年已經開始對公司員工進行了績效考評,每位員工都有了考評記錄。另外,在1999年l對開發部進行了標準化的定量考評。在今年,績效考評政策將做以下調整:建立考評溝通制度,由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通;建立

14、總經理季度書面評語制度,讓員工及時了解公司對他的評價,并感受到公司對員工的關心;在開發部試行標準量度平均分布考核法,使開發人員更加明確自己在開發團隊中的位置;加強考評培訓,減少考評誤差,提高考評的可靠性和有效性。(5)培訓政策調整方案。公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三局部。崗前培訓在1999年已經開始進行,管理培訓和技能培訓從2000年開始由人力資源部負責。在今年,培訓政策將做以下調整:加強崗前培訓。管理培訓與公司專職管理人員合作開展,不聘請外面的專業培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個局部,重點對公司現有的管理模式、管理思路進行培訓。技術培訓根據相關人員申請進行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種分式進行 (6)人力資源預算。