1、全面薪酬策略分析對員工的薪酬鼓勵好似總是面臨為難境地加薪和獎勵依然無法提升員工的積極性員工總是在薪酬待遇上這山望著那山高工資剛性、獎金工資化和福利習慣化總是抵消彈性薪酬的鼓勵效果薪資保密往往費力不討好薪酬好似總是只能漲而不能降，平滑上升的業績曲線卻可遇而不可求 目 錄 薪酬與鼓勵機制根本觀念 如何建立有效的薪酬體系 績效薪酬策略與實施模式 薪酬策略的未來開展趨勢 我們究竟應該如何看待薪酬的本質和效用資料來源：DELUKER CONSULTING 公司業績的實現路徑公司戰略規劃與行動計劃 工作設 計與人 員配置 工作開 展與員 工激勵 員工業 績與技 能持續 改善 公司業 績和價 值成功 實現公

2、司持續發展薪酬與員工切身利益息息相關、與員工業績改善息息相關，并最終與公司整體業績的持續實現息息相關怎樣的系統性解決方案才能有效解決薪酬鼓勵的問題資料來源：德路科咨詢組織架構和崗位設計使員工適得其所并得到明確的工作指引整體績效管理系統全面薪酬管理系統目 標 導 向有效過程管理業績結果衡量工資獎金福利內在報酬固定工資績效工資短期獎金長期獎勵法定福利額外福利充分授權職業發展民主管理員工激勵系統企業文化系統德路科員工激勵系統實施框架階梯形鼓勵策略績效薪酬績效薪酬個人發展（能力、職業）績效薪酬個人發展（技能、職業）價值觀與信念認同現代組織全面薪酬模型酬賞(Rewards)內在薪酬(Intrinsic)

3、外在薪酬(Extrinsic )參與決策較大責任有興趣的工作個人成長機會豐富的信息多元化的活動直接薪酬 (direct comp.)非財務性的酬賞 （non financial comp. )間接薪酬 (indirect comp./benefit)保健 服務 住房 其他 計劃 津貼 資助 福利私人 寬大的 動聽 培訓秘書 辦公室 頭銜 計劃基本 工資加班 津貼利潤分享股票 期權績效獎金通用電氣薪酬鼓勵五原那么GE公司根據以下幾項準那么，按實際績效付酬：準那么一：不要把報酬和權力綁在一起 準那么二：讓員工們更清楚地理解薪酬制度 準那么三：大張旗鼓地宣傳。為一位應當受到獎勵的人頒獎時，盡可能廣泛

4、地傳播這個消息 準那么四：不能想給什么就給什么。適當嘗試一些不用金錢的鼓勵方法 準那么五：不要凡事都予以獎賞重用A類：2-3倍于B類的獎勵培養B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵和加薪具有正確的價值觀模范人物優秀業績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權獎勵A類型B類型C類型人員比例20% 70%10%GE 的活力曲線 個人開展往往是具有良好潛質的人才最為關切的酬賞人員配置人員發展業績與薪酬組織架構崗位設計人員招聘CEO姓名- 級別職位姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名合格后備人選名稱職稱級別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人選已合格候選姓名1-2年后合

5、格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名現任1-2年后合格者職稱級別名稱現任GE 繼任方案表職業開展提供內在薪酬目 錄 薪酬與鼓勵機制根本觀念 如何建立有效的薪酬體系 績效薪酬策略與實施模式 薪酬策略的未來開展趨勢 全面薪酬管理流程中的角色分工人力資源部直線部門主管HR和直線主管 所有員工建立薪酬制度框架和實施細則分配薪酬預算全面協調監督實施 / 確認分配結果制定本部門具體分配方案（考慮本部門特色和具體人員特性）共同確定具體的分配方案（落實到每個職位）以合適

6、的方式參與薪酬決策/決定（評議、建議、反饋、談判）公司決策層制訂公司戰略和人力資源策略批準薪酬基本政策和總體預算資料來源：德路科咨詢 現代企業的薪酬管理不但作為HR關鍵流程的核心環節，而且其本身也具有系統化的實施框架工作分析與崗位設計崗位/工作描述崗位/工作評估薪酬策略組織架構設計績效管理策略工資架構薪資調整預算薪資管理薪酬調查績效評估公司發展戰略公司人力資源策略全面薪酬體系資料來源：德路科咨詢 就業市場的供需現狀生活本錢公司文化和管理理念組織機構規模/行業中的競爭地位工作性質/環境/地點公司的支付能力制定公司薪酬政策必須考慮一些根本要素對外公平：在外部可比市場上具有適度的競爭力 對內公平：公

7、司內部價值不同的職位具有不同的薪酬政策和支付標準對人公平：具有不同績效、不同技能、不同個人特性的人，適用不同的薪酬標準財務能力：公司具備足夠的財務支付能力和現金流政策合法：會計和稅務方面符合國家法律法規的要求制定薪酬政策的根本原那么誤區 ：獲取外界人力資源的“價格越低越好 相對本錢效力 = -人力資源所能創造的價值人力資源的本錢公司人力資源政策應充分關注人工本錢的“相對本錢效力制定薪酬政策時必須預先設計薪資的根本構成固定工資固定津貼不固定現金延期支付現金法定福利額外福利 現 金非 現 金薪資結構模型資料來源：DELUKER CONSULTING Compensation薪酬PERSONPOSI

8、TION PERFORMANCE 個人技能技能差距技能(知識、技巧、態度 經營策略Business Strategy組織設計Organization Design責任分配Allocation of Responsibilities職位/崗位遠 見Vision使 命Mission目 標Goal績效/表現綜合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model崗位描述薪酬政策必須靈活運用、并明確表達各個主要薪資成份的效用職 位職位+績效職位+績效+個人根本工資職位津貼公司福利法定福利根本工資職位津貼公司福利法定福利根本工資職位津貼公司福利法定福利績效獎金利潤分成延期獎金股票期權績效獎

9、金利潤分成延期獎金股票期權額外收入額外福利資料來源：DELUKER CONSULTING 目 錄 薪酬與鼓勵機制根本觀念 如何建立有效的薪酬體系 績效薪酬策略與實施模式 薪酬策略的未來開展趨勢 業績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程 * 在年初設訂業績目標以使目標和鼓勵獎金發放透明化資料來源：麥肯錫分析C. 進行評估與評級 A. 將業績與薪酬相掛鉤D. 進行反響進行關鍵業績指標和能力評估用加權業績總分作為總體業績表現分在業績審核會議上討論個人評估和鼓勵問題向被評估人反響評估和薪酬結果對需要開展的領域和提高的時機進行建議簽署最終評估結果支付薪金與獎金B. 設訂薪酬與鼓勵水平制定設計原那么明確需要使用的

10、鼓勵種類明確業績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立根本薪金提高和獎金與業績成就關系表*根據崗位, 調節關鍵業績指標和能力評估的權重確保業績和薪酬的直接掛鉤調整到市場水平提供改進反響, 以便來年改進工作KPI能力獎金年度加薪KPI能力關鍵業績指標和能力指標的評估結果應與薪酬掛鉤模型 1KPI獎金能力工資漲幅模型 2模型 3特點優點/缺點KPI的完成情況影響獎金的比例能力評估影響年度工資提升模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因為通常獎金會高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響獎金的比例能力評估也影響年薪提升和獎金發放KPI完成情況與能力影響獎金發放以及年薪提升模型對KPI完成情況與能

11、力的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標的側重計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯系不夠直接、清晰能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯系很清晰客觀對能力的重視可能會不夠對不能完成KPI的懲罰很嚴厲確保對能力的側重較為平衡，因為依據市場情況年薪的增加可能會很少KPI完成情況與薪酬的聯系不明確能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅關注薪資構成趨勢其他非固定現金收入5%25%70%根本工資獎金根本工資根本工資獎金獎金其他非固定現金收入其他非固定現金收入35%30%5%5%65%60%高層管理人員一般管理/技術人員銷售

12、人員薪資構成比例會直接影響薪酬的效應如何激 勵 員 工 的 緊 迫 感工資 / 獎金比例員工積極性管理可控度員工緊迫感90% / 10%無動于衷極高極低85% / 15%美妙的暗示高 較低80% / 20%漸有動力穩定稍有75% / 25%引起關注恰當有意識70% / 30%動力驅使適度較好的意識65% / 35%近乎冒險 可控 積極60% / 40%高風險較弱較高極弱情緒高漲50%+孤注一擲一項調查設計專有的獎金模式以鼓勵“超額業績設定業績的最低標準大多數員工將盡全力到達目標易于計算無限額遞增的鼓勵機制易于計算鼓勵實現超額目標提供差異巨大的鼓勵機制(陰影局部)對支付額有上限 全額獎金或一無所

13、有現實目標挑戰性目標100按比率增長100S-曲線根本目標優勢劣勢適用于特點如果在年初就顯示這些目標肯定無法到達，員工的士氣和進取心會挫傷存在不公平的可能性在企業文化中，懲罰條款是員工業績最主要的促進因素員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現的不存在明確的超額目標以及實現超額目標的鼓勵措施沒有明確的支付上限在企業文化中，獎懲 都強調公平性極少側重于實現超額目標難于計算如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準 (例如，超額目標并不具有挑戰性)企業文化強調持續業績改善和超額目標對大多數員工來說，超額目標真正意味著具有挑戰性獎金獎金獎金現實目標挑戰性目標現實目標挑戰性目標示意性鼓勵與業績掛鉤的實務

14、模式現金薪酬80100140200根本工資根本工資+200%獎金根本工資+100%獎金業績合同分數如實際業績合同分數高于 140，業績獎金為預計業績獎金的二倍如實際業績合同分數低于80，無業績獎金如實際業績合同分數在80與140 之間，業績獎金=預計業績獎金X(1+2.5%X(實際業績合同分數-100)資料來源：麥肯錫分析可以設計業績鼓勵矩陣，使目標和回報之間的關系透明化獎金表格占目標獎金的能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度 能力10%注重獎勵KPI和能力的分數到達4的“明星業績不好得

15、不到或得到很少獎勵注S曲線示意123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%20%20%10%20%20%績效導向的差異化支付薪酬策略員工類別雇傭政策薪酬策略輔導/管理方案最優秀的20%他們是公司的中堅力量；他們作出的貢獻遠遠超出雇傭他們的人工成本；必須盡力有效挽留他們，并從物質和精神上都給予鼓勵；支付高于市場75%分位數水平、甚至超過最高值20%以上水平的薪酬略居中的70%他們是公司的員工主體；恪盡職守，業績達標；必須穩定這樣一支基本的人員力量，并參照市場水平給予酬勞按市場中位數水平、或略高于市場平均水平支付薪酬略最差的10%這是公司的累贅；應明確的限期改善，否則勸說他們離職

16、支付低于市場平均水平10%20%的低水平薪酬略股票期權方案 STOCK OPTION上市公司授予局部員工以某一固定價格在某一時段內購置或出賣一定數目公司股票的權力價格時段數目行權的方式STOCK OPTION 方案的主要目的鼓勵員工長期為公司效勞將公司的業績與個人收益結合起來吸引外部人才的重要手段和工具長期獎勵方案越來越得到青睞另一種有效的長期鼓勵手段特點獎勵的數額較大獎勵與未來假設干年公司的關鍵業績指標直接掛鉤獎勵的方案事先溝通，承諾滾動式操作舉例關鍵業績指標：市場份額，利潤，銷量。2004年建立獎勵方案，目標獎金 100,000元，考核：2004，2005，2006的指標完成情況2004獎

17、勵方案兌現日期：2007-1-12004獎勵方案于2007年兌現時，實際數額可大于/等于/小于100000元，取決與指標完成情況2006年推出新的獎勵方案， 連環滾動長期業績獎/延期現金方案與績效掛鉤、同時尊重員工個性化需求的自助式福利菜單與個性化福利方案，為員工提供人性化特征明顯的擴展鼓勵業績鼓勵矩陣還可以用于員工職業開展的決策示意能 力12123關鍵業績指標344主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的鼓勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準備下一步提供其它輔導主要帶頭人準備下一步提供其它輔導業務扎實不動準備下一步業務扎實不動考慮開展業務扎實不動考慮開展業務扎實不動提供有針對性的

18、開展支持業績差警告提供有針對性的開展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業績差提供有針對性的開展支持業績差警告提供有針對性的開展支持業績差警告提供有針對性的開展支持員工升遷表德路科有組織的職業生涯開發系統實施模型確立個人理想評估與反響自我評估 時機 評估 職業 選擇 設定職 業目標 制訂生 涯路線 行動方案 具體措施實踐/培訓/開發履行職務在職輔導開發性培訓評估晉升輪崗崗位再設計工作豐富化。 。招聘/甄選/測評錄用職業開發預案職業咨詢支持承諾檔案管理動態評估人力規劃人員變動管理重點人才培養方案經理層更替方案技術序列更替方案數據庫信息發布人才獲得生涯規劃使用開發職業管理目 錄 薪酬

19、與鼓勵機制根本觀念 如何建立有效的薪酬體系 績效薪酬策略與實施模式 薪酬策略的未來開展趨勢 薪酬體系的開展特征 現在的薪酬系統由管理層單方面設計設置引才與留才的目標強調直接產出/業績的衡量事實上鼓勵個人英雄主義強調職業專業性從而導致員工技能單一性傾向工作評價基于具體的工作描述、職責分割和個體工作的可識別性多職系的多級分級架構強調加薪與每年的談判/市場匹配相聯系統一/固定的福利方案/工程不同群體采用不同的工作評價方案開展的薪酬系統由管理層與員工代表共同參與設計表達組織開展戰略的整體目標要求強調整體業績和全面績效的衡量明確鼓勵團隊成功強調綜合的職業素質和良好的靈活性，獎勵員工的多技能和復合型執行力工作評價基于整體的工作系統、寬幅的工作框架和關鍵的流程價值統一、少級、寬幅的寬帶架構更強調調薪同企業整體的業績實現和個人的技能豐富掛鉤個性化的福利方案/工程整個組織采用統一的工作評價方案資料來源：改編自David Grayson薪酬管理的最新潮流明顯區別于傳統的“延期獎勵結構,打破傳統的“內部公平觀念,寬帶薪酬架構也躍躍欲試 個性化支 付基于能力定薪基于業績獎勵 管 理扁平化 對績優者