1、CCCK藏鼻萎年度調薪的實施步驟一、企業為什么要進行年度調薪？A.吸引人才，加強企業的競爭力，進行人才隊伍建設。B.減少核心員工的流失，調發動工的工作積極性。C.人力資源市場供給缺乏，內部薪酬低于市場平均水平。二、調薪的依據調薪的依據來源于對企業的內部和外部兩方面因 素的分析，先看內部因素。（一）內部因素.企業業務戰略企業的業務戰略決定了薪酬策略。根據企業自身 開展所處的不同階段，企業的薪酬戰略可以分為三種： A市場滯后型企業處于創業期或起步開展期，現金流不夠充裕， 需要緊盯著市場上的領先企業來決定自身的薪酬水 平。甚至，多數情況下薪酬水平低于市場薪酬平均線 以下很多，居薪酬水平的底層。采用市

2、場滯后型的薪 酬戰略對核心人才的吸引力自然缺乏，但是很多初創 企業在采用滯后型的薪酬戰略時往往又附加了非現 金的全面薪酬戰略中的長期激勵措施：股權和期權， 其比例遠遠高于市場股權和期權的可分配比例，原因 就是初創企業的股權和期權還未經過市場的檢驗，在CCOIC深圳國際廟會如果經過充分考慮后，決定使用其中的三份報告， 其中它們對明年的年度調薪預測分別為6%、7%和6.9%； 而你根據自己的判斷，對它們各自的可靠性權重分配分 別為40%、30%和30%,把按權重計算的結果相加，最終 得到：6%X40%+7%X30%+6. 9%X30%=6. 57%,這樣，可以認 為6. 57%是一個可靠的外部市場

3、參考值。在實踐的操作過程中，把免費的薪酬謝告做為獲取 外部薪酬數據的輔助手段，把招聘時的薪酬福利數據收 集整理做為數據和事實支撐是主要形態。更有甚者，有 的企業為了獲取這些數據發布虛假的招聘崗位信息，通 過面試者面試獲取其他企業的薪酬和福利數據！很多時候，企業的調薪比例是直接跳過這一步的， 管理層直接決定調多少比例，5%、8%、10%、12%、15% 都是企業最高管理層比擬喜歡的比例。調多少比例根本 不用這么麻煩，說多少就多少，甚至直接說一個數字， 15萬、20萬、30萬，調薪比例不需要。!1!（一）進入調薪預算分配階段調薪預算金額就是現有年度工資總額乘以調薪比例。 企業當前員工工資總額為10

4、0萬元，明年調薪比例確定 為6%,那么明年的調薪預算為：100萬X6% = 6萬 這里要注意兩個問題：CCOK1、調薪包括績效調薪和晉升調薪。前者是全員普調，后者是員工升職需要的調薪。通 常整體調薪預算包括了這兩局部調薪。基于此，需要從 整體預算中拿出一小局部比例作為晉升調薪。當然，大 多數公司僅計算績效調薪，不考慮晉升調薪，因為晉升 的前提條件是有職位空缺，晉升在多數情況下是填補空 缺，如此不會增加人工本錢的比例，僅少數公司會根據 年限和工作業績調整同一崗位的職級和薪資。很多公司 都有職級薪酬等級，但是在薪酬調整的實際操作過程中， 很少會在入職后期的年度調薪中給員工進行年度職級薪 酬調整，多

5、少情況下入職時沒有把薪酬談好到位，入職 后期待通過年度調薪提高職級薪酬等級的，注定沒有后 續的結果，難度較大，除非績效特別突出，否那么，提高 職級薪酬等級不容易，就一句話就讓你無言以對：你有什 么特別突出的成績嗎？你還有很大的上升空間！你還有 很多潛力沒有挖掘出來！好好干，讓我看到你的成績我 才有理由為你說話！今年年度調薪的基本政策是為績效 在前30%的員工進行傾斜，你不在30%內，明年好好努力！ 李強比你努力，業績排名也比你高，他都不在調薪名單 里！2、績效調薪局部最好不要一次用完。CCCK因為從本次調薪到下次調薪之間的一年之間，還可 能發生各種各樣常規調薪以外的情況，比方員工挽留、 薪酬微

6、調等，所以盡量留出一小局部作為二次調整之用。 第三、二次調薪因為預算金額極小，所以必須嚴格限定 只適用少數重點員工。比方公司需要重點獎勵的和挽留 的員工，或者上次調薪之后薪資水平依然嚴重偏低的。 二次調薪務必跟員工溝通清楚，否那么大家會把它當作普 調一樣對待。因此，很多企業在一年之中有兩次績效調 薪的安排，第一次和第二次之間一般相隔6個月；第一 次用大局部調薪預算做全員普調，第二次用余下的預算 做少量人員的調薪。（二）接下來需要設計調薪矩陣設計調薪矩陣也就是根據員工各個績效結果級別和 現有薪資水平，確定員工調薪幅度的指導原那么。一般來 說，每名員工的調薪比例會受兩個因素的影響： 1、績效結果：

7、績效結果越好，調薪比例越高。2、薪資水平：同等績效條件下，現有薪資水平越低，調 薪比例越高。很多公司會在薪酬管理中使用一個很重要的概念叫 Compa Ratio （薪資均衡比例，也簡稱CR） CR值等于員工實際薪資水平除以該級別薪資中位值得 到的結果。cc例如：某員工的工資為12000元，在公司薪酬架構中， 該員工所在級別的薪資中位值為10000元，那么該員工的 CR值為：12000/10000=1. 2；相反，如果該員工現有工 資為9000元，那么他的CR值為0.9。CR它可以清楚地表示員工現有薪資水平在公司薪 資架構中的位置。一般地，CR值的合理區間通常應該落 在 0. 8-1. 2o某些

8、實行寬幅薪酬制度的企業可能會允許0.7-1.3。 一旦有了每個人的績效結果，再加上每個人的CR值，就 可以根據現有預算的調薪比例，測算出每個人的合理調 薪比例。調薪矩陣確定之后，公司便可以把調薪預算按 部門、團隊下放，由各部門和團隊按照調薪矩陣的指導 比例，依次給每個員工調薪。這里需要注意的是，在實際操作中由公司最高管理 層統一掌握一小局部比例，而不是把預算全部下放給部 門。有些公司是給各層級的管理者都下發一定的調薪比 例，例如：總經理總額的3%,總監所轄部門調薪總額的 2%,部門經理本部門調薪總額的1%。因為，自下而上的 調薪需求永遠都會超出原來預算的。同時，還需要由一局部預算放到全公司層面

9、，由公 司HR或CEO在全公司范圍內統一調配，以彌補部門未能 滿足的調薪缺口。cc（三）調薪完成之后召開校準會議調薪是一個自下而上的過程，團隊調薪完成之后， 要上升到部門層面由部門負責人做校準；部門調薪完成 之后，要最后上升到公司層面做校準，公司CEO和HR 召集各部門負責人開校準會議。校準目的在于確保各團隊、部門在調薪過程中都遵 守公平、公正的原那么，防止出現嚴重違背調薪矩陣中確 定的調薪原那么的現象。對于最后的公司校準會議，假如 公司員工人數過多，無法將在校準會議上挨個審核每一 名員工的調薪比例。原那么：抓住首尾、忽略中間。換句 話說，重點看那些最高和最低的那批人，找出這些調薪 背后的邏輯

10、和理由是什么。至于大局部落到正常調薪區 間的員工，就沒有必要去一個一個看了。校準會議結束后，每名員工的年度調薪比例一旦確 定，年度績效調薪即告結束。五、為什么企業進行了年度調薪的工作后還是會出現薪酬 管理方面的問題？在內部預算控制和外部高薪競爭的雙重壓力下，如何 通過合理的薪酬管理，吸引人才且激勵員工，是企業管理 者和HR對人才管理的關注重點。然而不難發現的是，員 工對現行薪酬管理的抱怨不絕于耳，同時，核心人才流失、 新老員工薪酬倒掛等問題也層出不窮。CCOIC深圳國際廟會為什么會出現這些問題？首先，薪酬是剛性的，易增不宜減。雖說提倡員工能 上能下，薪酬能增能減，但是在實際的實操中，大多時候

11、是職位是能上不能下，薪酬福利是能增不能減。一旦對員 工實施崗位調整（向下調整）時，員工選擇離職的概率很 大。對員工實施降薪時，員工不同意的情況居多，增加了 勞動仲裁的風險，同時員工也會增加離職的幾率。企業由 于調整經營，出現虧損，企業對非員工錯誤而采取的職位 調整、職位優化、降低薪酬等舉措時，后續的不良影響就 會隨之出現。其次，員工對高薪酬的追求永無止境，與心理預期長 期都會存在一定的差距，對薪酬管理抱怨是很正常的事情, 并不一定代表薪酬管理有這么差！至于核心人才流失，這也屬于人力資源供給市場的常 態，無論薪酬管理多科學合理符合市場規律，但是對于不 同時期的企業對核心人才的渴望是不一樣的，對核

12、心人才 的定義也有所不同，為了獲得核心人才，很多企業都會支戰略和開展規劃，這些溢價本錢都必須在企業可接受的范 圍內，甚至有一些企業為吸引核心人才送股份期權和大額 獎金也不稀奇。核心人才的流失也符合市場規律，資源從 來都是向更高的價值點流動。同一人才，有些企業對本企CCOIC深圳國際廟會業的人才列為重點人才庫中，資源傾斜和福利適中，但另 一同類型企業可能會把同一人才列入公司核心人才，在薪 資和福利方面給予重點傾斜，每一個人的選擇的側重不同, 所以人員流動是無法防止的。有些人寧做雞頭不做鳳尾， 有些人確正好相反，寧做鳳尾不做雞頭，選擇不同，無所 謂對錯。新老員工薪資倒掛的問題，這也是企業薪酬管理中

13、最 常見的問題。出現的原因也很簡單：多數企業的薪酬政策 都是滯后型的，年度調薪也難以做到領先型，大多滯后于 市場，但是招聘新員工是必須向市場看齊的，低于市場平 均水平就很難引進新員工，所以新員工的招聘是緊跟市場 化的，老員工確是滯后于市場水平的，這樣就出現了巨大 的差距，新老員工薪資倒掛就成為了必然，同崗位，入職 越久與新員工的薪資差距就越大。還有一個很重要的原因就是：多數情況下公司或HR 部門為了維持公司整體的薪酬平衡，即公司長期以來形成 的在薪酬管理上的平衡，老員工脫離市場化薪酬，新員工 按照市場化靠攏，這種平衡是公司內部相對的平衡，有時 候一個或幾個老員工對單位長期以來老員工比新員工薪

14、酬低的情況提出異議，要求跟新員工一樣的薪酬待遇，多 數情況下會被公司拒絕，因為老員工比新員工多很多，一 旦同意他們的要求就是打破現階段單位的內部薪酬平衡，CCOIC深圳國際廟會雖然這個老員工的調薪要求很合理也會拒絕，為了維持現 階段的平衡，往往會犧牲一局部對公司做出貢獻的老員工 的利益，導致他們的離職。另一個原因就是大多數公司管理層認為老員工都是 在公司培養下成長起來的，員工要有感恩之心為公司做貢 獻回報公司，有了現階段的能力也離不開公司的付出，有 能力就提條件是忘恩負義的行為，讓人氣憤和不齒，不能 接受老員工提調薪的要求。很多時候為了表示對這樣行為 的不滿，寧愿老員工流失也會花更高的薪酬找一

15、個工作能 力不如老員工的新員工，加上磨合本錢，往往得不償失， 但是就是不改。一直在患得患失在懊惱中不停循環！低估 老員工的價值，在薪酬管理上不能科學管理，沒有制度化， 隨意性強，維持了一種不穩定的內部平衡，有時候為了維 持這種脆弱的平衡不能做出正確的決策，僅僅是在與員工 進行博弈，以期獲得更多的利潤，減少人工本錢的支出！ 所以，老員工提調薪要求的結果就一個離職。一種是不可 替代的崗位，暫時容許你的調薪要求，然后在最短的時間 內再招聘一個，然后讓你離職。另一種就是不接受，讓你 離職，即使你不提離職，以后核心的工程和工作就會把你 排除在外，說你忠誠度不夠！企業員工的忠誠度真是一個 可笑的名詞，員工

16、忠誠度有多少完全取決于公司是如何看 待公司員工的，與員工的個人品德沒有決定性的因果關聯!CCOIC 深訓國際向會 古人云：君以國土待我，我當以國土報之！君以路人待我， 我以路人報之!君以草芥待我，我當以仇寇報之！”六、薪酬管理為何需要與企業戰略規劃相匹配？企業業務戰略的完成需要開展資金和人力資源的投 入才可能得到實施，2種因素缺一不可，人力資源的投入 就相當于一臺車沒有加滿油，或者油的品質不高，在此 情形下很難發揮這臺大功率汽車的作用，薪酬管理就如 同車的能量管理系統，合適的方案、恰當的能量分配系 統，可以起到發揮最大效能的作用。七、如何構建公平有效的薪酬激勵體系？公平有效的薪酬激勵體系在公平

17、這個層面有對內公 平和對外公平2個方面：對內公平就是同崗同酬，同責任同收獲，防止出現 新老員工薪資倒掛現象，薪資倒掛大多數的時候是指新 入職的員工比同崗位的老員工薪資高，但是有另一種情 況出現，就是老員工通過多年的調薪和積累，薪資已比 同崗位的新員工薪資高出很多，老員工高薪成為阻礙薪 資公平的主要原因。對外公平就是公司員工的薪酬水平應該始終與市場 薪酬水平保持一致性，通過員工換工作麻煩的心理進行CCOK博弈是不公平的，一旦員工對薪酬產生不滿，提出離職 就會導致核心人才的流失和員工隊伍的不穩定。八、如何運用科學的方法完善現行的薪酬管理制度？工作分析、定崗定編、寬帶薪酬、全面薪酬、任職 資格、素質

18、能力模型、取消同崗位層級劃分，大多時候 的層級劃分過多成為HR人情、價值和和諧的平衡工作的 工具。九、針對銷售團隊、運營團隊及高管等不同體系的員工， 又該如何設計不同的薪酬激勵方案？cc 旃iiilQ蔡目前的情況下還沒有具體的價值，如果企業沒有開展 起來，其股權和期權將無任何的價值。相當于核心員 工通過人力資本入股，共同創業，采用滯后型薪酬戰 略的差額局部作為股本投入。如果初創企業失敗，核 心員工僅損失了局部薪酬和時間，是一項風險小收益 大的投資。如果僅僅只采用市場滯后型薪酬戰略，那 么將大大減緩企業的開展速度，人才獲取也會困難重 重，但是初創企業現金流缺乏，產品和服務不成熟， 人才缺乏，商業

19、模式和盈利模式的制約等因素，都是 滯后型薪酬策略的首選，如何掌握好平衡，在競爭激 烈的市場中艱難求存是滯后型薪酬的首要目標。B市場領先型企業處于快速增長期或成熟期，現金流充裕，需 要以市場上最有競爭力的薪酬水平來吸引和挽留員 工。企業處于快速增長期，開展的契機稍縱即逝，在 快速擴張的關鍵時期，為確保快速開展帶來的人才缺 口不會成為企業開展過程中的阻礙因素，通常會采用 市場領先型的薪酬戰略。此時企業的業務戰略是占領 市場，擴大市場份額，核心的利益訴求是開展，經營 本錢不是考量的首選目標，采用市場領先型薪酬戰略 的企業要不處于開展的關鍵時期，要么處于行業的頭 部位置，為了市場和人力資源供給市場上的

20、核心人才，CCOK 贏1面溫蔡另一個目標就是遏制同行業競爭對手的開展速度，你 要開展和突破新技術開發新市場，但是競爭對手需要 的人才都在我手里，花一局部經營本錢就可以有效的 拖慢競爭對手的速度和節奏，絕對是值得的！當然， 如果現金流缺乏，業務戰略和薪酬策略失衡，導致戰 略失誤和經營本錢的大幅增加，競爭對手在局部領域 實現突破都會導致企業負擔過重，利潤率下降，業務 優化，工程停止等原因裁員，所以頭部企業在沒有實 現業務戰略后都會進行大規模裁員。高薪高福利的同 時，經營本錢的大幅增加都會導致成熟企業大量裁員 進行減員增效的常規手段。C混合型企業根據自身實際使用不同的薪酬策略，比方： 在底薪局部使用

21、市場領先策略，在浮動獎金局部使用 市場滯后策略。或者反向操作，底薪采用市場滯后策 略，在浮動獎金上使用市場領先策略。在實操中出現 最多問題的就是這一種，底薪滯后獎金市場領先，可 能的結果就是，底薪確實是滯后型的，獎金也是滯后 的，因為獎金的起始標準過高，產品和服務及知名度 落后同類產品，渠道面窄，投入少，導致底薪和獎金 的實際收益均低于預期，根本拿不到混合型薪酬策略 的初始目的，成為企業套路員工的一種方式。CCOIC深圳國際商會只有搞清楚了企業業務戰略，才能更好的把握企 業是否應該實施年度調薪這個問題。比方，如果你所在的企業正處于業務快速增長時 期，迫切需要以優厚的薪酬政策來吸引人才的加盟。

22、假如你無法按時實施年度調薪，那么，在當今競爭激 烈這個市場環境下，企業的薪酬競爭力將大打折扣， 吸引最優秀員工加盟也將成為不可能的事情。.企業本錢和效益所有的業務戰略都是為了一個終極目的，所有的 管理層也只關心這一個問題：如何增加企業利潤？而 實現這個終極目標的所有手段歸納起來無非有兩種： 增加收入，或降低本錢。（開源節流）員工薪酬是企業運營本錢的一局部，年度調薪直 接影響著企業來年的利潤額。員工薪水一旦調上去了， 將來再降下來可是很困難的一件事。基本工資的增長除了帶來員工工資本錢（人工成 本）的上升，還會帶來附加的以基本工資為基數計算 的其他薪酬和福利本錢的增加，比方年度獎金和保險。 因此，

23、除了考慮薪資本錢，還需要考慮企業綜合本錢 的增加因素。有的企業在薪酬測算時不嚴謹，忽略了 綜合本錢的測算，在年度調薪后，在實際的薪酬支付CCOK時才意識到綜合本錢的增加幅度超過了預期，往往出 現2種解決思路：（1）既成事實，勉強接受。增加企業本錢，降低了企 業的盈利能力，影響了下年度的調薪計劃，年度調薪 極可能減少調整比例或范圍，甚至延期或取消。（2）年度調薪后隨之上升的獎金和保險的綜合本錢上 采用降低獎金系數和按照較低基數和比例繳交保險， 減少人工本錢的綜合支出，以降低本錢。其后續不良 影響就是員工會認為企業在明面上調薪，增加工資， 但實際上又通過降低獎金系數和保險的方式減少人工 支出，是沒

24、有誠信的表達。所以在調薪之前，需要先 算一筆賬，計算一下調薪將會對為企業未來的經營狀 況帶來怎樣的影響。3,企業整體薪酬戰略很多企業實施的是全面薪酬戰略。所謂全面薪酬， 就是說員工從企業得到的不光是到手的工資這一局部 收入，還包括短期激勵（獎金）、長期激勵（股票、 期權）、福利（社保、年金）和培訓開展機會等各種 現金和非現金形式的薪酬工具。雖然年度調薪調的是員工基本工資（底薪）這部 分。但是需要把年度調薪放到整體的薪酬戰略下來考 慮。企業未來準備實施一項新的員工福利政策，會帶cc來一定的員工人工本錢的上升，在總體人工本錢預算 恒定的前提下，年度調薪的預算將會一定程度地縮水。除了上述內部因素之外

25、，調薪還要考慮以下外部 因素。（二）外部因素.當地經濟開展水平任何一個市場區域的漲薪幅度與當地經濟開展水 平緊密相關。在過去30多年里，中國經濟高速開展，GDP 一直 在高位運轉，因此，企業的員工們也習慣了每年以兩 位數的比例的工資增長比例。但是，從2015年開始， 中國的GDP增長逐年下降，相應的，薪酬市場的增長 也開始減緩，其結果就是：很多企業的整體年度調薪 比例下降到5-6%的區間，除此以外，在2019年至今的 3年疫情期間，受疫情等因素的影響還有大量企業在過 去一年或幾年中凍結了本企業的年度漲薪計劃。新聞 中經常聽到頭部企業大規模裁員的消息，間接的也影 響了很多企業調薪的計劃，不斷增高

26、的失業率也使企 業在一定程度上取消了年度調薪計劃，在職員工對調 薪的心理預期也進行了相應的降低。以此同時，人力 資源供給市場上，常規的人才供應充足，內卷嚴重， 應聘者普遍降低了對薪酬的追求，改為追求穩定的工CCOIC現圳國際商會作環境，但是，高端人才的需求依然旺盛，新興行業 和崗位的需求直線上升，人力資源供給呈現多元化的 需求和開展格局，新興行業和崗位的薪酬出現跨越式 的提升。.市場同行的薪酬增長市場因素可能是所有影響調薪的外部因素中最重 要的一個。假如你所在行業的競爭對手們明年都紛紛 漲薪，而你按兵不動或者漲薪比例遠低于市場，在沒 有其他的薪酬措施改革的前提下，這樣做可能帶來兩 個后果：第一

27、、企業和競爭對手的薪酬水平差異拉大。雖然在最 近3年人力資源供給市場飽和及活躍度下降，員工換工 作較以前相對謹慎，但是現在人力資源供給市場上的主 力是90后和00后，所以滯后的薪酬策略具有一定的潛 在風險，員工流失的風險增大，對人才的吸引力降低。 第二、企業將變得難以吸引市場優秀人才，對保存企業 自己的優秀人才的難度也會加大。這也是很多企業不惜 花大價錢購買市場薪酬謝告的原因。薪酬管理中有一個很重要的概念叫市場定價，也就 是崗位薪酬水平和年度薪酬漲幅都參照市場制定，薪酬 報告對市場定價提供了重要的依據。cc旃做好了調薪依據的分析，接下來就可以有的放矢地 選擇市場薪酬謝告來制訂本企業的調薪政策了。三、年度調