1、. .PAGE39 / NUMPAGES39第一章：人力資源管理概述第一節：人力資源管理的含義一、人力資源的基本概念各類資源的概念1、自然資源：用于生產活動的一切未經加工的自然物質。如土地、森林、礦藏等。2、資本資源：用于生產活動的一切經過加工過的自然物質。如資金、機器、廠房、設備等。3、信息資源：指對生產活動與其與之相關的其他活動的事物描述的符號集合。前兩種資源具有明顯的獨占性；而信息資源則具有共享性。4、人力資源：理解和闡釋存在差異。（二）對人力資源概念的不同理解廣義上說，人力資源是指智力正常的人。狹義上看，存在若干定義：1、人力資源是指能夠推動國民經濟的社會發展的、具有智力勞動和體力勞動

2、能力的人們的總和，它包括數量和質量兩個方面。2、人力資源是指具有智力勞動或體力勞動能力的人們的總和。3、人力資源是指具有為社會創造物質財富和精神財富、為社會提供勞動和服務的人。4、人力資源是指勞動力資源，即一個國家或地區有勞動能力的人口總和。 我們的理解：抽象地說，人力資源就是指一定圍人口總體中所蘊涵的勞動能力的總和。具體說來，人力資源是指一定圍具有勞動能力的人口總量。它是生產活動中最活躍的因素，被經濟學家稱為第一資源。（三）人力資源的構成與特征1、人力資源的構成根據我們的理解，人力資源由8部分人口組成（見圖表11所示）。0 16 男60女55少年人口 勞動適齡人口 老年人口未成年就業人口病殘

3、人口老年就業人口 就學人口現役軍人家務勞動人口其他人口求業人口適齡就業人口圖表11：人力資源的構成（1）處于勞動年齡之的社會勞動人口，即“適齡就業人口”；（2）尚未達到勞動年齡實際已從事社會勞動的人口，即“未成年就業人口”；（3）已經超過法定勞動年齡，實際仍在從事社會勞動的人口，即“老年就業人口”；以上幾部分相加為人力資源主體，亦稱“就業人口”。（4）處于法定勞動年齡以，有能力有愿望參加社會勞動，但是實際上并未參加社會勞動的人口，亦稱“求業人口”；（5）處于法定勞動年齡以的就學人口；（6）處于法定勞動年齡之的現役軍人；（7）處于法定勞動年齡以的家務勞動人口；（8）處于法定勞動年齡以的其他人口。

4、上述四部分人口，由于未構成現實社會的勞動力供給，故可稱之為“潛在人力資源”。2、人力資源的特征（1）生成過程的時代性；（2）存在過程的能動性；（3）使用過程的時效性；（4）開發過程的持續性。（四）人口資源、勞動力資源、人力資源、人才資源的關系1、人口資源：一定圍的人口總和。人口資源重在數量。2、人力資源：一定圍具有勞動能力的人口總量。3、勞動力資源：一定圍符合法定規定年限的有勞動能力的人口的總和。4、人才資源：一個國家或地區具有較強的管理能力、研究能力、創造能力和專門技術能力的人們的總稱。人才資源重在質量。人口資源、勞動力資源、人力資源和人才資源的關系如圖表12所示： 人 口 人 勞 力 動力

5、 人才資源 資 資 資源 源 源 人才資源 勞動力資源 人力資源 人口資源圖表12：人口資源、勞動力資源、人力資源和人才資源的關系（五）發展中國家、較發達國家和發達國家的人口、人力資源、勞動力和人才資源模式（見圖表13所示）角度90o 人才資源 勞動力資源 人力資源 人口資源（1）發展中國家人口、人力、勞動力、人才資源開發模式60o角度90o角度60o 人才資源 人才資源 勞動力資源 勞動力資源 人力資源 人力資源 人口資源 人口資源（2）較發達國家人口、人力、 （3）發達國家人口、人力、勞動力、人才資源開發模式 勞動力、人才資源開發模式圖表13：不同類型國家的人口、人力、勞動力、人才資源開發

6、模式特性（六）我國人口資源、人力資源、勞動力資源與人才資源開發特性（見圖表14所示）人才資源勞動力資源人力資源人口資源圖表14：我國人口、人力、勞動力、人才資源開發模式二、人力資源管理的概念（一）管理的概念1、管理就是如何通過他人把事情做好。2、管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。這里的過程是管理者發揮的職能或從事的主要活動，這些職能包括計劃、組織、領導和控制等。（二）人力資源管理的概念所謂人力資源管理就是在一定環境條件下，通過計劃、組織、協調與激勵等職能，對組織中人與人、人和事、事與事之間的關系進行調諧，以充分挖掘人的潛能，激發人的創造力，從而實現個人愿望與組織目標的一系

7、列活動過程。1、人與事的匹配。做到事得其人，人盡其才，提倡德才并舉。2、人與人的協調。達到互補凝聚，共赴事功，強調團隊精神。3、工作與工作的聯系。使得權責有序，靈柔高效，發揮整體優勢。4、人的需求與工作報酬的一致。實現酬適其需，人盡其力，講求最大奉獻。三、人力資源管理的容 （一）偏重于計劃與組織職能的容1、人力資源規劃2、工作分析（二）偏重于組織與協調職能的容1、員工招聘2、員工選拔與錄用3、員工配置與調動（三）偏重于協調與激勵職能的容1、培訓與開發2、職業生涯規劃（四）偏重于組織、協調與激勵職能的容績效考評報酬制度構造健康與福利勞動關系與員工權益四、人力資源管理的特點（一）學科圍的綜合性、交

8、叉性、邊緣性。（二）學科理論的政策性、文化性、科學性。（三）學科容的實踐性、操作性、權變性。第二節：人力資源管理的產生與發展一、人力資源管理思想的成長（一）傳統管理階段（20世紀初年左右以前）老板=工人（二）科學管理階段（20世紀初20世紀30年代中期）“經濟人”假設（三）人際行為關系階段（20世紀30年代中期20世紀50年代）“社會人”假設（四）管理科學階段（20世紀50年代20世紀70年代）“理性人”假設（五）現代管理階段（20世紀70年代以來）“復雜人”假設二、管理人性觀的演進與其基本規律美國學者斯科特（RScott）對現代管理思潮的演進作了如下（圖表15所示 ）的概括。 環 境 觀 封

9、 閉 性 開 放 性 第一階段20世紀30年代中期以前古典管理學派科學管理學派第三階段20世紀50年代至70年代左右管理科學階段數理模型階段第二階段20世紀30年代中期至50年代左右人際關系學派行為科學學派第四階段20世紀70年代左右以來現代綜合管理學派 理 性 人 人性觀 社 會 人 圖表15：管理發展四階段模型三、人力資源管理功能的演變（一）檔案管理階段（20世紀60年代中期以前）（二）政府職責階段（20世紀60年代80年代初）（三）組織的職責階段（20世紀80年代初今天）四、現代人力資源管理與傳統勞動人事管理的區別（一）管理觀念的區別（二）管理模式的區別（三）管理重心的區別（四）管理地位

10、的區別 （五）其他區別第三節：人力資源管理的未來一、人力資源管理未來的幾個領域（一）戰略人力資源管理研究1、環境的作用2、戰略的測量3、環境的動態性4、組織的柔性5、人力資源管理與組織戰略的關系6、不同人力資源管理系統對組織績效的影響7、對人力資源管理工作的評價8、人力資源管理的績效（二）國際人力資源管理研究1、國際人力資源管理的綜合模式2、跨文化國際人力資源管理模型3、如何評價國際人力資源管理對跨國公司全球化、業績和財務上競爭性的附加價值，并發展用于這種評價的模型4、信息技術對國際人力資源管理的影響（三）政治化人力資源管理研究1、人員匹配2、業績評價過程：員工與其工作相關行為和業績的本質聯系

11、與維度3、職業成功二、幾個關鍵問題（一）責任與人力資源管理（二）多樣性與人力資源管理（三）公平與人力資源管理（四）人力資源管理中的象征性與聲譽（五）人力資源管理理論與實踐的結合三、21世紀企業面臨的新挑戰（一）全球化徹底改變了競爭圍（二）電子通訊、計算機、國際互聯網和其他互動技術使世界變得更小，將人們的距離拉近，技術的發展將不斷地重新定義工作時間和工作機會（三）企業適時需要重新定義四、21世紀企業人力資源管理角色的重新定位（一）四種角色（見圖表16所示）圖表16：人力資源的四種角色角色/區分有效產出/結果形象化比喻行為戰略性人力資源實施戰略戰略伙伴把人力資源和經營戰略結合起來管理組織的機制結構

12、建立有效機制結構職能專家組織流程的再造：“共享的服務項目”管理員工的貢獻程度提高員工的能力和參與度員工的支持者傾聽并對員工的意見做出反應：“為員工提供所需的資源”管理轉型和變化創建一個嶄新的組織變革的倡導管理轉型和變化：“保證應變的能力”資料來源：美沃爾里奇：人力資源管理。（二）人力資源管理從業者的四種技能（見圖表17所示）1、掌握業務 2、掌握人力資源3、個人信譽4、掌握變革1、掌握業務 業務敏銳 顧客導向 外部導向 （戰略伙伴） 3、個人信譽 建立人際關系 保持價值 信任鼓勵 4、掌握變革 2、掌握人力資源 （員工的支持者） 革命 創新 績效考評、獎勵系統 人際能力影響 溝通、組織設計 問

13、題解決能力 （職能專家） （變革推動者）圖表17：沃爾里奇的人力資源能力三角模型第四節：人力資源管理原理一、系統優化原理（參見教材）二、能級對應原理（參見教材）三、系統動力原理（參見教材）四、彈性冗余原理（參見教材） 五、互補增值原理（參見教材）六、利益相容原理（參見教材）思 考 題1、什么是人力資源？它與人口資源、勞動力資源、人才資源之間的聯系與區別何在？2、什么是人力資源管理？人力資源管理的容有那些？3、簡述人力資源管理思想的發展脈絡與規律。4、傳統人事管理與現代人力資源管理都有哪些區別？5、結合你的體會，談談人力資源管理理論與實踐的未來。6、試析人力資源管理的基本原理。第二章：人力資源規

14、劃第一節：人力資源規劃的涵一、人力資源規劃的概念人力資源規劃的概念一般可以做這樣的理解：根據一個組織的中長期發展戰略目標，通過對這一組織人力資源的現狀分析與需求預測，針對該組織人力資源需求的具體容、實施步驟與相應政策措施與經費預算所制定的一項全面的、長遠的、戰略性籌謀與其具體業務安排。1、組織的發展戰略目標是根據之一；2、人力資源現狀分析與需求預測是根據之二；3、容包括戰略性籌謀與具體業務安排。二、人力資源規劃的作用1、幫助企業適應外環境的變化；2、為人員的最優使用人員的培訓開發提供良好的基礎；3、是聯系企業整體規劃和人力資源管理的紐帶（見圖表21所示）；4、是人力資源與其相關方面預算的基礎。

15、企業整體 人力資源 人力資源規 劃 規 劃 管 理圖表21：人力資源規劃的紐帶作用三、人力資源規劃的種類與容（一）人力資源規劃的種類包括兩大類：總體規劃與業務規劃。（二）人力資源規劃的容1、總體規劃的容2、業務規劃容（1）人員補充計劃（2）人員使用計劃（3）員工職業開發與職業發展計劃（4）績效考評與激勵計劃（5）培訓開發計劃（6）勞動關系與員工參與、團隊建設計劃四、人力資源規劃制定與實施的基本程序（一）組織規劃與人力資源規劃的關系（二）人力資源規劃制定與實施的基本程序人力資源規劃制定與實施的程序可分為四個階段（見圖表23所示）：階段1：預測 階段2：樹立目標 階段3：實施 階段4：控制、評價分

16、 析 高層管理 人力資源規劃 人力資源規劃實施檔案資料 支持 目標 過程的協調與控制用工情況 實施結果評價與反饋組織環境戰略 招聘選拔生產力 配 置 培訓開發 人力資源 獎酬計劃預 測 政策、目標 績效考評人力資源需求 職業發展 信息系統預 測人力資源供給圖表23：人力資源規劃制定與實施程序系統第二節：人力資源供求預測一、人力資源需求預測人力資源需求預測，是以與人力資源需求有關的某些組織因素為基礎，來估計未來某個時期組織對人力資源的需求。（一）人力資源需求預測的定性方法1、德爾菲法（Delphi法），有稱專家預測法或天才預測法。2、訪談法3、經驗判斷法（二）人力資源需求預測的定量方法1、工作負

17、荷預測法例：公司新設一車間，設有四類工作，根據計劃產量來預測未來三年所需的員工數。（1）根據工作分析，求得這四類工作的工時定額分別為05、1、1、05小時/件。（2）估計今后3年每一類工作的計劃產量如圖表24所示： 圖表24：某新車間的年計劃產量 （單位：件） 年度類別 第 一 年 第 二 年 第 三 年 1 2 3 4 10，000 30，000 30，000 40，000 15，000 40，000 30，000 45，000 20，000 45，000 35，000 50，000（3）將工作量折算成所需工作時數，見圖表25：圖表25：工作時數 （單位：小時）年度類別 第 一 年 第 二

18、年 第 三 年 1 2 3 4總計 5，000 30，000 30，000 20，000 85，000 7，500 40，000 30，000 22，500 100，000 10，000 45，000 35，000 25，000 115，000（4）一年365天，除去52個雙休日共104天，10天國定假日，工人出勤率為80%，產品合格率為95%，每天工作8小時。則每年工作小時數為：（36510410）880%=16256（小時）這樣，得到3年所需人數分別為：第一年：（8500095%）16256=550456（人）第二年：（10000095%）16256=647565（人）第三年：（11500

19、095%）16256=744675（人）2、回歸預測法例：西方公司過去10年的人力資源見圖表26所示：圖表26： 西方公司過去10年人力資源數量表年度X 1 2 3 4 5 6 7 8 910X 55XY30460人數Y500480490510520540560550580620Y5350X2385假設今后公司仍保持這種發展趨勢，試預測今后第三年、第五年所需的人數。根據公式：a=Y/nbX/n b=n（XY）（X）（Y）/n（X2）（X）2帶入數字計算，得：a46598 b1255則：Y=46598+1255X 則未來第三年所需的人員數為：Y=46598+1255（10+3）62913630（

20、人）同理，得：未來第五年所需人員數為：655人。二、人力資源供給預測（一）人力資源部供給預測1、管理人員接替圖法（如圖表27所示）IBM公司、GE公司自60年代以來均采用了這類方法。 職位： 總經理 現任 丁一 A/2（48） 接替人 王一 B/2（39） 現職 人力部經理職位 生產部經理 財務部經理 人力部經理 銷售部經理現任一 B/2（45） 錢一 B/3（48） 王一 B/2（39） 肖一 A/1（35）接替人 二 B/1（40）徐三 B/2（38） 廣大 A/2（36） 現職 生產部副經理 財務主管 人事主管圖表27：管理人員接替圖注：A現在就可提升；B還需要一定的開發；C現職位不很合

21、適。1績效突出；2優秀；3一般；4較差。括號里的數字為年齡。2、馬爾科夫轉移矩陣模型例：南方公司有三類管理人員，一般管理人員、中層管理人員、高級管理人員，已知2002年初其三類人員分別為140人、100人和60人；假設三類人員每年的流動情況為：一般管理人員有60%的人留下、30%成為中層管理人員，有10%離職；中層管理人員有40%留下、30%成為高級管理人員，有30%離職；高級管理人員有60%留下，其余的離職。并假定公司今后每年分別補充30、10和5名一般、中層和高層管理人員。求今后3年的這三類人員供給情況。解：根據已知條件，得矩陣：06 03 0 010 04 03 03 0 0 06 04

22、0667 0222 0111 0最后一列為各類人員每年流出的比率；最后一行為各類人員的補充率，為（3030+10+5，1030+10+5，530+10+5，0）一次轉移后，得： 06 03 0 01 0 04 03 03 （140 100 60 45） 0 0 06 04 0667 0222 0111 0=（114 92 71 68）則一年后三類人員分別為：114、92、和71人，總人數為277人，流出人員為68人。 06 03 0 01 0 04 03 03 （114 92 71 45） 0 0 06 04 0667 0222 0111 0=（98 81 75 67）二年后三類人員分別為：9

23、8、81和75人，總人數為254人，流出人員為67人。同理可得第三年各類人員數分別為89、72和74人，總數為235人。（二）人力資源的外部供給預測外部人力資源供給預測常可參考有關方面公布的統計資料，如每年大學畢業生的人數，其他企業的用人情況等。1、國家、各地區、各行業領域的勞動力、人才市場狀況2、本地區、本行業或相近行業勞動力、人才市場狀況第三節：人力資源規劃的控制與評價一、人力資源規劃的編制（一）人力資源總體規劃的制定1、與組織的總體規劃有關的人力資源規劃目標、任務、指導思想、原則的說明，組織現狀分析，優勢與劣勢說明。2、有關人力資源管理的各項政策、措施與其說明。3、外部人力資源需求與供給

24、預測。4、供需分析并在供需一體化分析的基礎上指定相應措施。（二）業務性人力資源規劃的制定1、招聘計劃2、升遷計劃3、裁員計劃4、培訓計劃5、薪酬計劃6、人力資源保留計劃7、考績計劃二、人力資源規劃的運用與控制（一）人力資源信息系統（二）人力資源供應控制1、企業外部人力資源供應源2、企業部人力資源供應源3、人力損耗的處理三、人力資源規劃的評估1、實際人員招聘數量與預測的人員需求量的比較；2、勞動生產率的實際水平與預測水平的比較；3、實際的與預測的人員流動率的比較；4、實際執行的行動方案與規劃的行動方案的比較；5、實施行動方案的實際結果與預測結果的比較；6、勞動力的實際成本與預算額的比較；7、行動

25、方案的實際成本與預算額的比較；8、行動方案的成本與收益的比較。思 考 題1、什么是人力資源規劃？人力資源規劃有哪些容？2、人力資源規劃的作用何在？3、怎樣進行人力資源規劃？4、簡述人力資源需求預測的方法。5、簡述人力資源供給預測的方法。6、簡述人力資源供需一體化分析與其意義。第三章：工作分析第一節：工作分析的基本概念一、工作分析的基本術語1、工作要素2、任務3、責任4、職位5、職務6、職系7、職組8、職級9、職等表31：職組、職系、職級、職等之間的關系與區別職等職 職級組 職系員級助級中級副高職正高職高等教育教師助教講師副教授教授科研人員助理工程師工程師高級工程師實驗人員實驗員助理實驗師實驗師

26、高級實驗師圖書、資料、檔案管理員助理館員館員副研究館員研究館員企業工程技術技術員助理工程師工程師高級工程師正高工會計會計員助理會計師會計師高級會計師統計統計員助理統計師統計師高級統計師管理經濟員助理經濟師經濟師高級經濟師新聞記者助理記者記者主任記者高級記者廣播電視播音三級播音員二級播音員一級播音員主任播音指導播音指導二、工作分析的概念工作分析是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集、分析與描述的過程。即制定工作說明書與工作規的系統過程。三、工作分析的程序（一）準備階段（二）信息收集階段（三）信息分析階段（四）結果表達階段第二節：工作分析

27、的地位一、工作分析的容（一）工作描述1、工作識別項目：工作名稱、工作編號、工作性質、工作等級、工資等級、所屬部門、直接上級崗位名稱等。2、工作概要：工作的容、任務、職責權限、工作的執行標準、工作關系等。3、工作的環境條件：工作的物理環境、心理環境、安全狀況、職業危害性等。（二）工作規1、知識要求2、能力要求3、心理要求4、經驗要求5、體能要求（二）工作分析的作用1、是人力資源規劃的基礎2、是員工招聘的基礎3、是員工培訓與開發的基礎4、是員工職業生涯規劃與管理的基礎5、是員工績效考評的基礎6、是員工報酬制度構建的基礎第三節：工作分析的方法一、觀察法二、問卷調查法三、面談法四、工作日寫實法五、功能

28、性工作分析法六、關鍵事件法思 考 題1、什么是工作分析？工作分析的程序有哪些？2、簡述職位與職務、職系與職組、職級與職等之間的區別。3、工作分析都有哪些容？4、工作分析的作用何在？第四章：員工招聘第一節：員工招聘概述一、員工招聘的意義有效的員工招聘具有這樣一些重要意義：1、獲取組織需要的人力資源；2、減少員工進出組織的流動率；3、是組織的一種較好的廣告形式；4、保持組織活力的一種方式。二、員工招聘的前提與容前提：人力資源規劃與工作分析。容：招募；選拔，即篩選；錄用；配置。三、員工招聘程序1、制定招聘計劃；2、媒體選擇與廣告形式確定；3、組織落實；4、選拔過程；5、錄用與配置；6、總結與評價。第

29、二節：員工招聘渠道一、部招聘方式：1、部媒體；2、組織成員引薦；3、檔案記錄；優點：1、激勵作用；2、人員素質有保證；3、節約費用；4、有利于企業文化建設。缺點：1、近親繁殖，可能缺乏創新與活力；2、容易引起同事間的競爭而導致耗。二、外部招聘方式：1、廣告招聘；校園招聘；就業中介機構；4、網上虛擬市場優點：1、因事求才，廣招賢人；2、雜交優勢，能增強創新活力。缺點：1、工作適應階段長；2、挫傷現有職工積極性；3、招聘成本高。招聘申請表的設計與使用（見圖表41所示）圖表41：招聘申請表性別出生年月1信仰照片學歷畢業學校專業職稱現從事的職業和專業掌握何種外語程度技能與特長等級現工作單位通訊地址家庭

30、地址個人興趣健康狀況身高體重個人簡歷起止年月主 要 事 項欲離開原單位的主要原因欲加入貴單位的主要原因年收入期望可開始工作的日期晉職期望培訓期望其他期望家庭成員情況備注自愿保證：本人保證表所填容完全真實，決無虛假。 簽名： 日期：三、招聘中應注意的幾個問題1、與有關機構建立和保持良好的關系2、做好招聘準備工作；3、真實、客觀地介紹組織情況；4、做好對應聘者等有關人員的接待工作；5、按時給應聘者一個招聘結果的反饋。第三節：人員素質測評一、人員素質測評的含義所謂素質測評，是指測評主體采用科學的方法，收集被測評者在主要活動領域中的表征信息，針對某一素質測評目標系作出量值或價值的判斷過程；或者直接從表

31、征信息中引發與推斷某些素質特征的過程。二、心理測驗（一）含義心理測驗是心理測量的一種具體形式。從實質上，心理測驗是行為樣組的客觀的和標準化的測量。（二）心理測驗的種類1、根據測驗的具體對象，可以分為：認知測驗與人格測驗。2、根據測驗的目的，可以分為：描述性、預測性、診斷咨詢、挑選性、配置性、計劃性和研究性等形式。3、根據測驗的材料特點，可以分為：文字性測驗與非文字性測驗。典型的文字性測驗即紙筆測驗。非文字性測驗包括：圖形辨認、圖形排列和實物操作等方式。4、根據測驗的質量要求，有：標準化與非標準化測驗。5、根據測驗的實施對象，有：個別測驗與團體測驗。6、根據測驗中是否有時間限制，有：速度測驗、難

32、度測驗、最佳行為測驗和典型行為測驗等。（三）心理測驗方法技術有選擇性的介紹一些方法技術。1、知識測評心理測驗在知識測評中的應用形式，實際是教育測驗，也稱筆試。筆試法又分論文式和直答式。用筆試測評知識，可從記憶、理解和應用三個層次上進行。 2、技能測評（1）智力測驗（2）能力性向（傾向）測驗3、品德測驗4、氣質測驗氣質是個體中那些與神經過程的特性相聯系的行為特征，是個體心理活動和外顯動作中所表現的某些關于強度、靈活性、穩定性與敏捷性等方面的心理特征綜合。它表現在情緒和情感的發生速度、向外表現的強度以與動作的速度與穩定性方面。三、面試（一）面試的含義與特點所謂面試，就是一種經過精心設計，在特定場景

33、下以面對面的交談與觀察為主要手段，由表與里測評應試者有關素質的一種方式。面試是現代人員素質測評中一種非常重要的方法。面試的特點有：1、對象的單一性2、容的靈活性3、信息的復合性4、交流的直接互動性5、判斷的直覺性（二）面試的基本類型1、結構化面試2、非結構化面試3、情景面試4、壓力面試5、序列（系列式）面試由不同的主試人順序對同一被試者進行面試。6、陪審團式（小組）面試由面試小組同時對同一被試者進行面試。（三）面試程序1、面試前的準備2、布置面試現場（強調輕松的氣氛）3、進行面試4、結束面試（友好的告別）5、評估面試結果（四）面試中常見的偏差1、閃電式判斷；2、暈輪效應與魔角效應；3、主考官不

34、熟悉職位要求；4、求職者次序影響；5、求職者身體語言的影響；6、過多或太少的面談。（五）有效面試的要點1、確定面試計劃；2、營造面試氣氛；3、開發面試提問；4、設計評分量表；任命面試小組。四、人員素質測評中需要研究的幾個問題1、面試考官的選拔、任命與培訓問題2、筆試題目的科學性問題3、相術、筆跡與其他方法的使用問題4、素質測評與企業實際結合的問題第四節：招聘評價一、招聘評價的意義 1、有利于為組織節省開支； 2、錄用員工數量的評估是對招聘工作有效性檢驗的一個重要方面； 3、錄用員工質量的評估是對招聘工作成果與方法有效性檢驗的一個重要方面； 4、性度評估與效度評估有利于改進和提高招聘工作質量。二

35、、招聘結果的成效評價 1、成本效益評估 （1）招聘成本 招聘總成本： 招聘單位成本=招聘總成本錄用人數（2）成本效用評估總成本效用=錄用人數招聘總成本招募成本效用=應聘人數招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數錄用期間的費用（3）招聘收益成本比招聘收益成本比=所有新員工為組織創造的總價值招聘總成本2、錄用人員數量評估錄用比=錄用人數應聘人數100%招聘完成比=錄用人數計劃招聘人數100%應聘比=應聘人數計劃招聘人數100%3、錄用人員質量評估績效考評就是錄用人員質量評估的重要方法。三、招聘方法的成效評價 1、招聘的信度評估 2、招聘的效度評估思 考 題

36、1、招聘通常包括哪些環節？你是怎樣認識招聘工作的？2、招聘有哪些渠道？試比較部招聘與外部招聘的優缺點。3、簡述人員素質測評的類型。4、你認為應怎樣進行招聘工作的評估？請闡述面試在招聘工作中的地位。第五章：員工培訓與開發第一節：員工培訓與開發概述一、員工培訓與開發的必要性1、可以促使員工素質與企業發展要求保持同步；2、開發和利用現有人力資源的潛能；3、增強員工對企業的歸屬感；4、提高企業的競爭能力；5、盡一個現代企業應盡的責任。二、教育、培訓與開發的特點1、教育：通常指通過系統的、正規的、整體性的教學、訓練、實習等活動來提高教育對象的素質，包括知識、能力、品德修養等，以使他們能勝任未來工作。2、

37、培訓：通過短期的、以掌握某種或某些較專門的知識和技巧為目的的指導活動，使員工具有完成某項工作所必須的技能。3、開發：具有更廣泛的意義。它可以是針對目前工作所需要的知識、技能，也可以著眼于未來的組織、工作要求。它可能不會在近期很快地給企業帶來收益，但從長遠角度來考慮是一種人力資本的投資。通常開發與員工日常工作結合較為緊密。三、員工培訓與開發的種類1、在職培訓主要特點：（1）培訓容與工作現場實際運作相結合，強調實踐性。（2）是一個連續不斷、重復進行的過程。（3）培訓容具有鮮明的針對性。（4）培訓教師可以在企業部聘請。（5）相對較為經濟。2、脫產培訓四、員工培訓的基本程序1、確定企業培訓需求；2、培

38、訓目標和評價標準的制定；3、確定培訓對象；4、組織師資力量；5、確定培訓種類與方法；6、培訓的實施；7、效果評價。第二節：新員工導向培訓一、新員工導向培訓的含義（一）含義新員工導向培訓在國一般稱為職前教育。它是指組織通過預先規劃的各種活動，一方面把新員工介紹到組織、部門和它們的工作伙伴中去，另一方面向他們提供如何成為組織合格一員相應的知識、技能和態度等所開展的一系列磨合誘導活動過程。（二）意義1、有助于減少新員工的焦慮感，消除不安情緒；2、有助于增進新員工的歸屬感，盡快融入企業；3、有助于增強新員工的認同感，努力提高士氣。 二、新員工導向培訓的容（一）人力資源部門的一般性導向容1、企業簡介：企

39、業簡史、企業文化與價值觀、企業的經營圍、企業組織結構與企業運作方式、所屬分支機構等。2、政策與制度：休假請假制度、培訓制度、晉升調職制度、獎懲制度和作息制度等。3、工資：工資與給付制度、加班與加班費給付制度等4、福利：各項福利設置與待遇、醫療、養老保險，住房政策，交通、工作餐與其他福利等。5、安全生產：有關政策與制度規定、火災防護、防災設備、安全組織機構等。6、工會：領導與行政人員、組織活動、加入手續等。7、實體設備：工廠辦公室配置、車間、食堂、浴室、運動場所等。（二）新員工所屬部門特殊導向容1、部門的功能：部門目標、業務、組織結構、與其他部門之間的關系。2、工作職責：部門各崗位的工作職責、新

40、進員工的工作職責（崗位說明書）、各崗位之間的關系。3、政策與規定：該部門特有的規定，如休息時間、午餐時間、安全問題等。4、參觀整個部門環境：辦公或生產設備、安全設施、更衣室等。5、介紹部門同事。三、新員工導向培訓的方法1、印發員工手冊；2、集中講解；3、座談會；4、實地參觀；5、放錄象資料；6、招募過程中進行實際工作情況預報；7、通過函授方式對定錄用者進行入公司前的引導。四、新員工導向培訓的跟蹤與評估在企業中的員工導向培訓一般需要15天，但跟蹤和評估則是改善和強化新員工導向培訓，是一項需要長期開展的工作。第三節：員工培訓與開發的容一、新員工的培訓容1、入廠教育：（1）企業基本情況；（2）企業工

41、作基本知識；（3）在工作中應有的精神和風帽；（4）企業安全教育等。2、業務教育、專門訓練等。3、軍訓。二、直接生產管理者的培訓容1、必須的工作知識；2、工作責任心；3、直接指導作業的技能；4、改善作業的方法和技能；5、指揮協調下屬的技能等。三、技術人員的培訓容1、對新錄用的技術人員2、對助理工程師資格的技術人員3、對工程師資格的技術人員四、管理人員的培訓容1、管理基本知識；2、改進工作（結合實際的創新）；3、管理工作的實際形式（計劃、指令、協調、會議等）；4、對下級的訓練；5、情商開發五、企業經營管理人員的培訓容1、分析企業所處經營環境的方法；2、企業經營方針與目標的確立方法；3、經濟法律知識

42、；4、資本運作；5、人力資源管理；6、最新國際管理動態等；7、情商開發。第四節：員工培訓方式方法一、在職培訓在職培訓常見的方式有：1、工作輪換；2、員工發展會議；3、“助理”方式；4、解決問題會議；5、指導；6、特別任務；7、師徒制。二、脫產培訓與開發員工脫產培訓常見的方式有：1、短期集中討論與研討會；2、學院、大學學歷教育項目；3、高級管理培訓班；4、各類企業外會議；5、“拓展”訓練、“魔鬼”訓練、第五深度培訓三、培訓與開發的常用方法1、講演法；2、案例分析；3、計算機輔助教學；4、情境模擬。（1）公文處理法；（2）角色扮演法；（3）無領導小組討論；（4）管理游戲法。四、培訓效果的提高途徑五

43、、培訓效果遷移的追蹤遷移是教育心理學中的一個專有名詞，意指學習成績提高后在其他實踐性場合表現的行為中反映出這種成績。思 考 題1、教育、培訓與開發之間有何區別？企業對員工進行培訓與開發的意義何在？ 2、簡述員工培訓與開發的種類與其基本程序。 3、簡述新員工導向培訓的容與方法。 4、結合實際，你認為員工培訓與開發應怎樣開展才卓有成效？ 5、你對員工培訓與開發的方式方法有何評價？ 6、關于智商和情商，你認為哪一項對事業成功的影響更大？第六章：員工職業生涯管理第一節：員工職業生涯規劃一、員工職業生涯規劃概述（一）職業生涯的定義所謂職業生涯就是個人終其一生所扮演職業角色的整個過程。（二）職業生涯規劃的

44、含義職業生涯規劃是指將個人發展與組織發展相結合，對決定一個人職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，以確定一個人的事業奮斗目標，并選擇實現這一事業目標的職業，編制相應工作、教育和培訓行動方案，且對每一步驟的時間、順序和方向作出合理的安排的過程。二、制定職業生涯規劃的原則1、清晰性原則；2、挑戰性原則；3、應變性原則；4、一致性原則；5、合作性原則；6、全程性原則。三、職業生涯規劃的要素（一）職業生涯規劃的影響因素1、自我認識方面2、外圍環境方面3、個人目標選擇方面4、落實生涯目標措施方面（二）職業生涯規劃要素生涯規劃=知己+知彼+選擇四、職業生涯規劃的基本步驟（一）確定志向（二）自我評估（三

45、）生涯機會評估（四）職業選擇（五）確定職業生涯路線（六）設定職業生涯目標（七）制定行動計劃與措施（八）評估與反饋第二節：員工職業生涯管理一、職業生涯管理概述（一）職業生涯管理的含義職業生涯管理是指組織和員工個人共同對員工職業生涯進行設計、規劃、執行、評估和反饋的一個綜合性過程。1、員工職業生涯的自我管理2、組織協助員工規劃其生涯發展（二）職業生涯管理的因素1、個人因素（1）心理特質；（2）生理特質；（3）學歷背景；（4）經驗經歷。2、組織因素（1）組織特色；（2）人力評估；（3）工作分析；（4）人力資源管理狀況。3、環境因素（1）社會環境；（2）政治環境；（3）經濟環境；（4）法律環境。4、其

46、他因素家庭背景；科技發展；人際關系。二、職業生涯管理的任務1、職業生涯目標設定；2、目標配合與選用；3、績效評價；4、工作與職業生涯的調適；5、職業生涯發展評估。三、職業生涯管理的基本容1、組織發展目標的宣傳教育；2、建立員工資料檔案；3、為員工提供相關信息；4、設立員工職業生涯發展評估中心；5、建立獎賞升遷制度；6、員工的職業生涯規劃訓練與教育；7、協調員工職業生涯規劃的沖突。四、職業生涯規劃表（如圖表61所示 ）圖表61：職業生涯規劃表姓 名性 別年 齡信 仰現工作部門現任職務到職年限現有職稱到職年限個人因素分析環境因素分析職業選擇職業生涯路線選擇職業生涯目 標長期目標完成時間中期目標完成

47、時間短期目標完成時間完成短期目標的計劃與措施完成中期目標的計劃與措施完成長期目標的計劃與措施所在部門主管審核意見人力資源管理部門審核意見第三節：職業生涯階段理論一、西方職業生涯階段理論（一）金茲伯格的職業選擇三階段理論圖表62：金茲伯格的職業選擇階段階 段 劃 分各階段任務或選擇特征幻想期（011）想象將來會成為什么樣的人，并且在游戲群體中扮演所喜歡的角色，職業期望由興趣所決定，不會也不可能考慮能力和社會條件。嘗試期（1118）興趣階段與幻想期想聯系，興趣是其職業選擇的主要基礎。能力階段開始將自己的能力和興趣進行比較，以考察其一致性。價值觀階段將職業選擇與其價值觀相匹配，進行嘗試性職業選擇。過

48、渡階段關心焦點從個人興趣、能力和價值觀向現實機會與限制轉移。現實期（18）探索期將興趣、能力、社會價值和個人價值調和而規劃職業。成型期在探索期成敗的基礎上產生明顯的職業模式。載明期個人選擇了一個職業和專業資料來源：根據相關資料歸納整理，括號中數字單位為歲。（二）休普的四階段理論1、試探期（25歲以前）2、創立期（2545歲）3、維持期（4565歲）4、衰退期（65歲以上）（三）薩珀的職業發展五階段理論二、中國傳統文化的觀點孔子在論語為政篇論述到：“三十而立，四十而不或，五十知天命，六十而耳順，七十而從心所欲，不逾規。”三、考察職業生涯的兩個角度（一）全程性職業生涯模式（二）階段性職業生涯模式思

49、 考 題1、什么是職業生涯？職業生涯規劃的影響因素有哪些？2、結合我國實際，你認為在我國企業中應當怎樣開展職業生涯管理工作？3、簡述并評價金茲伯格與薩珀的職業生涯理論。第七章：員工績效考評第一節：績效考評概述一、績效考評的含義績效的含義：指員工的工作結果；（2）指影響員工工作結果的行為、表現與素質。 2、績效考評：就是根據人力資源管理的需要，對員工的工作結果與其影響行為、表現和素質特征進行考量評估的活動過程。二、績效考評的程序1、橫向程序（1）制定考評標準；（2）實施考評；（3）考評結果的分析與評定；（4）結果反饋與糾偏（包括被考評員工與工作環境條件等）。2、縱向程序（1）以基層為起點；（2）

50、中層考評；（3）高層考評。 3、考評面談。三、績效考評的地位和作用1、為員工薪酬管理提供依據；2、為制定員工晉升、調遷、辭退決策提供依據；3、為員工培訓提供依據；4、為獎懲提供依據；5、幫助和促進員工自我成長；6、改進管理者與員工之間的關系。四、績效考評的原則 1、全面性與完整性；2、可靠性與有效性；3、操作性與具體性；4、公正性與客觀性；5、性與透明性；6、公平性與連續性。第二節：員工績效考評的容與標準一、員工績效考評的容 1、德。指員工的政治思想素質、道德素質和心理素質。 2、能。指員工的能力素質，即認識世界和改造世界的本領。3、勤。指員工的勤奮敬業精神。4、績。指員工的工作績效。5、體。

51、指員工的身體狀況。二、員工績效考評的標準 考評標準就是衡量人和事的準則，表明其達到某一要求水平的程度。換句話說，員工績效考評標準就是預先確定的對員工工作的數量和質量進行考評的規準則，是依據其崗位職責和規定的工作目標，對照衡量被考評者的德、能、勤、績等情況而確定其考評檔次（如優、良、中、合格、差）的圍程度。第三節：績效考評的方法一、與認同目標相比的考評方法目標管理法二、與工作標準相比的考評方法 1、核查表法 2、評價量表法 3、關鍵事件法 4、行為錨定評價量表法 5、混合標準量表法 6、短文法三、在個體之間相比的考評方法（參看有關資料） 1、排列法2、配對比較法3、交替排序法4、強制分布法第四節

52、：員工績效考評的實施一、績效考評的執行者1、直接上級；2、同級同事；3、被考評者本人；4、直接下級；5、外界考評專家或顧問。二、績效考評的時間或周期 三、績效考評的信度和效度四、績效考評面談1、說明面談的目的；2、對事不對人； 3、談具體，避一般； 4、不僅找出缺陷，更要診斷原因；5、要堅持雙向溝通；6、不要說教；7、避免算舊賬；8、落實行動計劃。五、影響績效考評的因素 1、考評者的判斷； 2、與被考評者的關系； 3、組織條件； 4、績效考評標準與方法； 5、績效考評中常見的心理弊病：（1）暈輪效應（還有魔角效應）；（2）群體定見；（3）第一印象誤差；（4）類己效應；（5）近因效應；（6）對比

53、效應；（7）過寬或過嚴傾向；（8）趨中效應。六、員工績效的改善 1、明確差距； 2、歸因分析；3、績效的改善：獎勵、辭退、再培訓、懲罰。第五節：員工績效考評中應注意的問題一、做好基礎性工作二、針對不同類型的人員確定不同的考評側重點三、選擇適當的考評方法四、人力資源管理部門的職責1、設計、試驗、改進和完善績效考評制度，并報批執行；2、在自己部門認真執行績效考評制度；3、宣傳既定績效考評制度的意義、目的、方法與要求；4、督促、檢查和幫助各部門貫徹績效考評制度，培訓績效考評人員；5、總結績效考評結果，為決策者提供培訓、晉級、提薪等方案決策建議五、我國企業員工績效考評的誤區誤區之一：績效考評就是領導對

54、員工績效的考評誤區之二：考評容只針對員工的工作結果誤區之三：考評過程由下到上由領導層層把關誤區之四：各部門主管一同核定考評結果或評語誤區之五：考評結果的應用就是獎勵和懲罰誤區之六：把考評當成一項臨時任務來完成思 考 題1、簡析員工績效考評的含義與程序。2、員工績效考評包括那些容？有什么考評方法？3、你是怎樣認識考評面談在員工績效考評中的地位的？4、你認為搞好員工績效考評的關鍵在哪里？為什么？5、結合實際，談談如何改進我國企業的員工績效考評。第八章：員工報酬系統第一節：員工報酬系統概述一、報酬系統的構成容（一）報酬的概念報酬是指一個企業對為其目標的實現付出勞動的員工的一種回報或酬，它包括直接經濟

55、報酬和間接經濟報酬兩個方面。（二）報酬系統的構成要素（三）報酬系統的功能 1、保障功能 2、激勵功能3、調節功能4、凝聚力功能二、報酬系統應考慮的因素（一）外在因素1、人力資源市場的供需關系與競爭狀況2、地區與行業的特點與慣例3、當地生活水平4、國家的相關法令和法規（二）在因素1、本單位的業務性質與容2、企業的經營狀況與財政實力 3、企業的管理哲學和企業文化三、構建報酬系統的原則 （一）公平性原則 （二）競爭性原則 （三）激勵性原則 （四）經濟性原則 （五）合法性原則第二節：企業報酬系統的確定一、企業基本報酬制度（一）基本報酬的涵、特點與其確定方法1、涵基本報酬，也稱標準報酬或基礎報酬。它是以

56、員工勞動的熟練程度、復雜程度、責任與勞動強度為基準，按照員工實際完成的勞動定額、工作時間或勞動消耗而計付的勞動報酬。基本報酬是企業員工勞動收入的主體部分，也是確定其他勞動報酬和福利待遇的基礎。2、特點：（1）常規性；（2）固定性；（3）基準性；（4）綜合性。3、確定方法（二）輔助報酬1、獎金2、津貼3、補貼（三）報酬與福利結構 報酬福利結構與企業工資制度密切相關，在不同的工資制度下，構成不同的企業報酬結構。一般來講，主要有三種結構：1、以基本工資為主的報酬結構2、以輔助工資為主的報酬制度3、以效益為主的報酬制度二、報酬制度規劃（一）報酬制度規劃的容 圖表85：報酬制度規劃與各分類計劃 計 劃

57、類 別 目 標 政 策 步 驟 預 算 總 規 劃總目標績效提高、人員穩定、員工滿意度與社會聲譽比較好，公平程度、士氣水平等提高提高、減少、平衡、穩定、改革等報酬制度基本措施總體步驟總預算 工 資 計 劃工資總額控制、工效掛鉤、激勵、提高凝聚力調整政策、定級政策、傾斜政策政策出臺日期、實施效果評估、調整日期增減工資額 獎 勵 計 劃績效提高，積極性提高，長期行為增強重點原則、獎勵方法、普遍水準、計件計獎，提成制度、分享制度如按季發放、按班組考核、按年發放、按指標考核如按利潤增長額度分段遞增分享比率 福 利 計 劃凝聚力提高福利標準、對象與實施辦法、優先安排原則如每年安排旅游或休假等資金來源與使

58、用金額（二）報酬制度規劃的意義和作用 1、促使企業面向市場，適應外部環境變化，增強企業凝聚力 2、保證部公平與分配的計劃性 3、加強企業人力資源成本控制（三）報酬制度規劃的步驟外部環境掃描與預測 根據總目標評價各種方案人力資源市場供求狀況 哪個方案將提供最佳機會行業報酬水平 最大收益，最低成本員工期望 企業目標與經濟效益國有政策 選擇最佳方案 編制總體規劃確定總體政策目標 總水平 分配標準 編制分類計劃特殊政策 工資調整總體規劃 獎勵計劃研究可能的變動因素 福利計劃物價變動 政策性調整（行業性） 編制預算使計劃數字化、人員變動 細化，如增加工資預算、 獎勵預算、福利預算制定可抉擇方案 最優方案

59、 規劃實施與反饋其他可行性方案 規劃的調整和控制三、企業報酬制度的管理企業報酬制度管理，顧名思義，就是企業管理者對本企業報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程，或者說，就是對工資、獎金、傭金和利潤分成等報酬要素的確定和調整過程。（一）企業報酬管理的性質（二）企業報酬管理的容（三）報酬制度合理構建的基本過程 （四）職務評價方法1、序列法2、分類法3、分數法4、因素比較法（五）報酬制度調整 報酬制度的調整主要有下列幾種類型：1、獎勵性調整 2、生活指數調整3、效益調整 4、工齡調整 5、特殊調整第三節：企業基本工資制度一、基本工資制度概述（一）基本工資制度的概念基本工資制度，

60、也稱工資等級制度，就是根據勞動的復雜程度、繁重程度、責任大小等因素劃分等級，按等級規定工資標準的準則和方法。（二）基本工資制度的職能（三）基本工資制度的特點（四）基本工資的類型1、年資型基本工資制度這種制度的基本特點是：（1）基本工資主要由年齡、工齡和學歷等因素決定，與勞動質量沒有直接聯系；（2）工資標準由企業自定，并每年隨職工生活費用、物價、企業的支付能力而變動；（3）考慮到職工衣、食、住、行等方面的需要，在基本工資外，還相應設立獎金和津貼、補貼，并且在考慮職工本人的生活需要以外，還適當考慮職工家屬的生活需要；（4）基本工資是計算退休金和獎金的基礎。2、職位型基本工資制度這種工資制度的優點是