1、第三章 培訓與開發張永清雕琢人：順其形，就其勢雕琢人：順其形，就其勢班主任：羅老王老注春晨教育訂閱號：cdccpx 章節結構培訓開發體系設計與運行 企業培訓與開發體系構建 企業培訓與開發的運行模式企業培訓文化與成果轉化 企業培訓文化的營造 員工培訓成果轉化創新能力培養 思維創新 方法創新職業生涯管理 組織職業生涯管理 職業生涯規劃前期準備 分階段的職業生涯管理 職業生涯系統管理第一節培訓開發體系設計與運行v第一單元企業培訓與開發體系的構建內容企業培訓開發體系的一般構成戰略導向培訓開發體系的特征員工培訓開發體系的構建方式培訓機構設置與管理體系設

2、計實現培訓開發戰略的保障措施一、企業培訓開發體系的一般構成培訓管理體系培訓制度、培訓政策、管理人員培訓職責管理培訓信息反饋、搜集與管理培訓評估體系培訓費用管理培訓效果與職務升遷培訓與績效考核培訓與薪資管理培訓課程體系 企業文化培訓課程 崗前培訓課程 崗位培訓課程 營銷培訓課程 管理培訓課程 財務培訓課程 技術培訓課程 知識類課程培訓實施體系 內培、外培 課堂培訓 現場培訓 拓展培訓 網絡培訓 崗位輪訓二、戰略導向培訓開發體系的特征v制定人力資源規劃的目的是為了實現各類人員的合理配置和有效使用。人力資源規劃是人力資源管理的基礎，是直接落實人力資源戰略的重要環節，是建立員工培訓與開發體系的“綱”。

3、v戰略導向的企業培訓與開發系統，解決好兩個問題：從數量和質量上解決好人力資源供給與需求的動態平衡；最大限度開發企業的人力資源，增強企業的核心競爭力；二、戰略導向培訓開發體系的特征v從企業戰略目標出發，滿足組織發展的潛在需要；v以人力資源規劃為指導，應對企業面臨的不同環境；v關注關鍵崗位人員、稀缺人才的培訓發展問題；v避免培訓的短視效應，為企業的發展打好基礎；v培訓效果的評價反饋做為承上啟下的關鍵環節發揮著重要作用；三、員工培訓開發體系的構建方式v兩種流行方式 結構化培訓體系構建方式；過程序培訓體系構建方式；三、員工培訓開發體系的構建方式v結構化培訓體系的構建培訓管理體系企業培訓制度培訓政策管理

4、人員培訓職責培訓信息反饋培訓評估體系培訓費用管理培訓效果與職務升遷培訓與績效考核培訓與薪酬培課程體系培訓實施體系三、員工培訓開發體系的構建方式v過程序培訓體系構建確定培訓需求設計和策劃培訓提供培訓評價培訓結果四、培訓機構設置與管理體系設計v培訓管理機構的完善人力資源部培訓部門培訓規劃崗位課程開發及培訓信息管理崗位技術支持崗位培訓師其他部門四、培訓機構設置與管理體系設計v培訓管理機構的完善人力資源部培訓部門培訓規劃崗位課程開發及培訓信息管理崗位技術支持崗位培訓師其他部門1.培訓戰略制定培訓戰略制定2.推動培訓文化發展推動培訓文化發展3.負責公司全面的培負責公司全面的培訓工作訓工作四、培訓機構設置

5、與管理體系設計v培訓管理體系的健全培訓管理體系培訓組織體系培訓激勵體系培訓制度體系培訓經費管理體系五、戰略導向培訓配套體系建設v戰略導向的培訓制度體系建設v戰略導向的企業文化體系建設v戰略導向的后勤支撐體系建設六、實現培訓開發戰略的保障措施v文化保障營造積極向上的學習氛圍；搭建內部交流學習的平臺；與外界建立良好的合作伙伴；充分調動企業的培訓資源；v制度保障制度政策A培訓時間和費用安排；A相關制度保障；六、實現培訓開發戰略的保障措施v組織保障v人員保障v風險防范內部風險A培訓觀念風險A培訓技術風險外部風險A人才流失風險、專業技術保密風險、培訓收益風險v效果保障員工失去的生產工作時間差旅費80總成

6、本第二單元企業培訓與開發的運行模式內容培訓與開發運行模式的內在結構培訓與開發運行模式的特點培訓與開發運行模式類型培訓與開發組織運行模式的設計企業大學運行模式構建一、培訓與開發運行模式的內在結構v有效的員工培訓體系包括：兩大核心、三個層次、四大環節；兩大核心：企業的戰略發展和員工的職業生涯發展三個層次：制度層、資源層、運營層；四大環節：培訓需求培訓計劃培訓實施培訓效果評價二、培訓與開發運行模式的特點v在培訓制度應用上，注重激發員工的學習動機，變被動培訓為主動學習；v在培訓實施過程中，強調以人為本；v在培訓內容和資源體系上，重視提高人的勝任能力；v在培訓效果測評上，著眼于培訓實施的經濟效益；三、培

7、訓與開發運行模式的類型v培訓與開發的傳統模式咨詢型模式持續發展型模式（實現組織學習和持續發展）A政策要形成文件A責任和角色要求A培訓機會和需求的辨識和確定A學習活動的參與A培訓計劃A培訓收益A培訓目標三、培訓與開發運行模式的類型v培訓與開發的新模式系統型模式制定培訓政策確定培訓需求制定培訓目標和計劃實施培訓計劃對計劃的實施進行評估審核注：系統性的呈現：注：系統性的呈現：對象系統對象系統知識系統知識系統課程系統課程系統項目系統項目系統認知系統認知系統三、培訓與開發運行模式的類型v培訓與開發的新模式阿什里德模式離散階段整合階段聚焦階段三、培訓與開發運行模式的類型v培訓與開發的新模式企業大學的組織模

8、式A指導型組織模式n人力資源部門負責企業大學的戰略規劃，并指導教學方向，企業大學對內是費用中心。A合作型組織模式n與人力資源部門是平行關系，為對內的費用中心。n各學員按照供應鏈或SBU劃分；A獨立型組織模式n對外主要是利潤中心n具備較明顯的競爭優勢或資源，對學習管理有一定的積累n下設市場和銷售等部門三、培訓與開發運行模式的類型v培訓與開發的新模式企業大學的組織模式A戰略聯合型組織模式n是企業大學發展的最終模式n可以根據戰略靈活調整自身定位n是企業中的一個獨立核算部門n指導委員會是最重要的機構n在企業應對內外部環境變化方面起杠桿作用四、培訓與開發組織運行模式的設計v培訓與開發活動的結構化設計管理

9、活動：職能管理支持活動：是核心活動的保障核心活動：是為學員直接創造價值的活動四、培訓與開發組織運行模式的設計v培訓效果與效率訴求下的培訓活動分解創業期：教外包，學自我開發中小型企業：聚焦教學層面企業規模進一步擴大：向項目管理和支持活動傾斜大型企業：規模化，培訓中心或企業大學集團化企業：培訓職能化，企業大學成為現實四、培訓與開發組織運行模式的設計v培訓與開發運行的最佳模式為培訓人員提供一個機構完整、規則齊全的框架確保有效評價系統的循環運行強調量化目標的重要性培訓功能之一就是將各種不同需求整合起來不同組織的培訓水平不同，因此需要采取的方法不同五、企業大學運行模式的構建v企業大學構建要求企業性戰略性

10、集成性自主性針對性v企業大學的組織架構校長或首席學習官承擔著整合學習資源、引領企業變革的任務；教學研究部擔任變革領導者的角色培訓規劃部負責培訓規劃制定五、企業大學運行模式的構建v獨立學院v企業大學的創辦定位按照開放程度A內向型企業大學：企業是客戶A外向型企業大學：n對供應鏈開放n面向整個社會按照存在方式A實體化存在A虛擬化存在影響定位的因素：影響定位的因素：培訓業務對本企業培訓業務對本企業的吸引力；的吸引力；是否進軍培訓業；是否進軍培訓業；培訓業務是否屬競培訓業務是否屬競爭優勢；爭優勢；第二節企業培訓文化與成果轉化企業培訓文化的營造員工培訓成果的轉化第一單元企業培訓文化的營造內容培訓文化的含義

11、及其功能培訓文化的發展過程學習型組織的含義、特征和功能學習型組織的構建一、培訓文化的含義及其功能v美國培訓與發展協會于2001年6月首次提出；v培訓文化的含義及其功能工作完整性工作完整性工作重要性工作重要性發展水平發展水平資源狀況資源狀況參與意識參與意識提高員工積極參與的意識提高員工積極參與的意識組織目標、員工需求的相關性組織目標、員工需求的相關性資源共享程度資源共享程度存在問題、解決辦法存在問題、解決辦法組織文化的傳播和建設組織文化的傳播和建設培培訓訓培訓文化培訓文化二、培訓文化的發展過程v培訓文化的發展過程萌芽階段培訓部門屬于人力資源管理部門“組織需求為先導”作為原則；培訓實施者發展階段戰

12、略促進者、培訓實施者設立獨立的培訓部門；成熟階段培訓戰略的促進者；目的：“超前培訓，供應領先”鑒別階段的指標：鑒別階段的指標：1.培訓的計劃培訓的計劃性；性；2.培訓的參與培訓的參與性；性；3.培訓的內容培訓的內容和形式；和形式；4.培訓資源的培訓資源的利用程度；利用程度；5.培訓基礎管培訓基礎管理平臺的完理平臺的完善；善；6.培訓與企業培訓與企業戰略之間的戰略之間的關系關系；注：美國培訓注：美國培訓與發展協會，與發展協會，三階段劃分標三階段劃分標志志P230三、學習型組織的含義、特征和功能v含義：獲得、創新；不斷開發、適應與變革能力；注：學習型組織的標志：注：學習型組織的標志：1.創造不斷學

13、習的機會；創造不斷學習的機會；2.促進學習者之間的探促進學習者之間的探索和對話；索和對話；3.鼓勵共同合作和團隊鼓勵共同合作和團隊學習；學習；4.建立學習及學習共享建立學習及學習共享系統；系統；5.促使成員邁向共同愿促使成員邁向共同愿景；景；6.使組織的學習組織和使組織的學習組織和環境條件相結合、相環境條件相結合、相適應；適應；三、學習型組織的含義、特征和功能學習型組織的特征A愿景驅動型的組織；A組織由多個創造型團隊組成；A自主管理的扁平化組織；A組織的邊界將被重新界定；A注重員工家庭生活與職業發展的平衡；A領導者扮演新的角色；A善于不斷學習的組織；n員工終身學習；（個體屬性、社會屬性、中介屬

14、性、發展屬性）n全員學習n學習工作化n團體學習A具有創造能量的組織三、學習型組織的含義、特征和功能學習型組織的功能（P233:圖3-4）四、學習型組織的構建v構建學習型組織的5項內容自我超越改善心智模式建立共同愿景團隊學習系統思考；v構建學習型組織時，應當達到的具體要求（P233）五、組織學習力的培養組織學習力是知識經濟時代企業發展的基礎動力源；A對未來的警覺程度，洞察是否準確；n預警力是組織學習力的首要的視覺和觸覺環節；A對事物的認知程度，掌握認知能力；n認知力是組織學習力的重要環節；A對信息傳遞速度，溝通是否暢通；n信息傳遞力是組織學習力的有一個重要環節；A對變化的調整能力，應變是否及時；

15、n這是組織學習力中最后也是最具實質性的環節；第二單元員工培訓成果的轉化內容促進培訓成果轉化的組織學習理論影響培訓成果轉化的因素分析促進培訓成果轉化的策略一、促進組織培訓成果轉化的組織學習理論v組織學習理論鮑爾沃爾諾的學習型組織五階段模型自發、無意識地學習消費性學習學習引進組織確定組織的學習日程學習與工作融合一、促進組織培訓成果轉化的組織學習理論v組織學習理論約翰瑞定的第四種模型A持續準備A不斷計劃A即興推行A行動學習彼得圣杰的第五項修煉一、促進組織培訓成果轉化的組織學習理論v組織中的持續學習組織持續學習的文化因素A組織持續學習文化是一種培訓需求的組織分析A組織持續學習文化是一個多維層次結構能夠

16、提供不同水平的組織診斷功能A將學習遷移分析有培訓評估提前到組織分析中組織持續學習文化的層次結構（P238）社會支持持續創新競爭性二、影響培訓成果轉化的因素分析v受訓層面培訓能力學習意愿A學習能力A培訓動機A自我效能自然遺忘受訓者培訓轉化的四個層面A依樣畫瓢式；A舉一反三；A融會貫通；A自我管理；時間間隔記憶量剛剛記憶完畢100%20分鐘后58.2%1小時后44.2%8-9小時后35.8%1天后33.7%2天后27.8 %6天后25.4%二、影響培訓成果轉化的因素分析v工作環境層面工作環境對培訓成果轉化的影響（P240）組織轉化氛圍感知測量（P240）實踐機會測量v組織層面學習型組織知識管理三、

17、構建培訓成果轉化機制v轉化環境和條件創造子機制v培訓激勵機制課程設計激發信心培訓效果反饋機制薪資v反饋與考核子機制制定明確的行動計劃使用績效輔助物建立培訓后員工交流聯系網絡四、促進培訓成果轉化策略v明確關鍵人員在培訓成果轉化中的作用(P245)v通過激勵強化受訓學員的學習動機運用激勵強化理論A目標設計理論A期望理論A需要理論采取有效措施促進受訓者配合（P245）四、促進培訓成果轉化策略v積極營造有利于培訓轉化的工作環境發揮人力資源部門的督導和推進作用提高管理者的支持度增加應用所學的機會建立受訓學員聯系網絡建立一對一的輔導關系v對培訓效果及時跟蹤調查v開展培訓全過程的溝通培訓前的溝通培訓中的溝通

18、培訓后的溝通第三節創新能力培養思維創新方法創新第一單元思維創新內容創新能力的含義創新的來源常見思維障礙發散與收斂思維想象與聯想思維邏輯與辯證思維一、創新能力的含義v創新與創造創新：目的性、規律性、變革性、新穎性和發展性；創造：首創性和獨創性；v創新能力：前人發現或發明的基礎上；由提出問題、解決問題兩種能力構成；二、創新的來源v需求拉動創新v技術推動創新原創型拓展應用型v競爭驅動型差異化創新成本領先型三、常見的思維障礙習慣性思維障礙；直線型思維障礙；權威型思維障礙；從眾型思維障礙；書本新思維障礙；自我中心型思維障礙；自卑型思維障礙；麻木新思維障礙；四、發散思維與收斂思維（如：頭腦風暴法）v發散型

19、思維類型：如何解決問題？逆向思維法；橫向思維法；顛倒思維法；v收斂思維：如何更好解決問題？v發散思維與收斂思維的區別思維指向相反；作用不同四、想象思維與聯想思維v想象思維（韓信與劉邦）無意想象有意想象A再造型想象A創造型想象A幻想型想象 v聯想思維接近聯想相似聯想對比聯想因果聯想注：抑制想象思維注：抑制想象思維的障礙：的障礙：1. 環境方面的障礙；環境方面的障礙；2. 內部心理障礙；內部心理障礙；3. 內部智能障礙；內部智能障礙；五、邏輯思維與辯證思維v邏輯思維在創新中的作用發現問題 發現問題是創新的起始點；直接創新篩選設想評價成果推廣應用總結提高注：邏輯思維注：邏輯思維的局限性：的局限性：1

20、.常規性常規性2.嚴密性嚴密性3.穩定性穩定性六、邏輯思維與辯證思維v辯證思維在創新中的作用統帥作用突破作用提升作用注：閱讀注：閱讀P258-269第二單元方法創新內容設問檢查法智力激勵法設問檢查法組合技法逆向轉換技法分析列舉技法一、設問檢查法v群眾合理化建議v技術上的小發明v小革新二、智力激勵法v基本原則自由暢想延遲批評以量求質綜合改善限時限人v組織形式（P271）三、設問檢查法v奧斯本驗核表法v5W1H法v和田十二法四、組合技法v主體附加法：對產品作不斷完善、改進時使用；v二元坐標法v焦點法v形態分析法五、其余v逆向轉換型技法v分析列舉型技法特性列舉法缺點列舉法希望點列舉法成對列舉法v智力

21、激勵法第四節職業生涯規劃與管理組織的職業生涯管理職業生涯規劃前期準備員工職業生涯規劃設計分階段的職業生涯管理第一單元組織的職業生涯管理內容職業生涯管理的概念與分類組織職業生涯管理的目標組織職業生涯管理的原則組織職業生涯管理的任務企業與個人職業生涯管理的重點組織職業生涯管理角色定位一、職業生涯管理的概念與分類v含義v分類按主客體分類A個人的職業生涯管理與組織的職業生涯管理二、組織職業生涯管理的目標v實現員工的組織化；v實現員工發展與組織發展的統一；v實現員工能力和潛力的發展；v促進企業事業的長久發展；三、組織職業生涯管理的原則v利益整合v機會均等v協作進行v時間梯度v發展創新v全面評價四、 組織

22、職業生涯管理的任務v幫助員工開展職業生涯規劃與開發工作；v確定組織發展目標與職業需求規劃；v開展與組織職業生涯管理相結合的績效評估工作；v職業生涯發展評估；v工作與職業生涯的調適；v職業生涯發展；五、企業與個人職業生涯管理重點v企業方面的管理重點確定企業人力資源的需求和預測；將人力資源計劃與企業目標相結合，發揮效能；依照企業的需求、特性，培養企業所擁有的人才，以提升其人力素質；確認工作規范與職位說明，并進行必要的職位調整；擬定企業的人才培育計劃，有系統地提升生產效率，激發潛能；制定企業內晉升與輪調計劃；進行工作評價與人力配置的整合；增加員工對企業的忠誠度及向心力；顯現企業持續發展的經營理念；協

23、助員工辨識工作上的風險與機會；較低員工的流動率和離職率；更有效地運用員工的潛能，以促進組織的發展；五、企業與個人職業生涯管理重點v員工個人方面的管理重點獲得充分的企業發展信息；辨別工作形態，增進適應新工作的能力；對自己的工作進行恰當的自我評價；參與發展、訓練方案，以提升自我，促進自我啟發；通過企業的協助，確認自我生涯發展路徑；增進自我的工作能力和技術；促進自我成長，并爭取向上升遷的機會；使自我的潛能更有效地被激發出來；結合個人的特質進行職業生涯選擇，建立生涯發展目標，并執行生涯發展計劃；六、組織職業生涯管理中的角色定位v高層領導者v人力資源管理部門v職業生涯委員會v職業生涯指導顧問咨詢幫助協助

24、晉升工作；協助薪酬平衡；v直接上級員工潛能的定位；發揮能力，展現潛能的必要條件；員工職業生涯的顧問；是晉升的推動力之一；v直接下級v同級第二單元職業生涯規劃前期準備內容職業生涯規劃的含義職業生涯規劃的基本特征職業生涯規劃的影響因素職業生涯規劃的準備工作員工職業發展信息采集的途徑和方法一、職業生涯規劃的含義v規劃主體是人v是從目標確定到實現的全過程v適當的工作目標v職業生涯目標與企業目標相結合二、職業生涯規劃的基本特征v個性化v開發性v預期性v可行性v適時性v適應性v持續性三、職業生涯規劃的影響因素v員工的自我評價v企業對員工的評價v向員工傳遞職業機會v對員工進行職業指導四、職業生涯規劃的作用v

25、對個人幫助鞭策有助引導評估v對企業滿足留住開發五、職業生涯規劃準備工作v影響員工職業生涯的因素個人組織環境v明確員工的發展方向專業技術型企業管理型專業技術型和企業管理型技能操作型五、職業生涯規劃準備工作v收集員工職業生涯規劃的信息組織信息A人力資源管理活動A公司獎勵升遷制度員工信息A基本情況A職業勝任情況A發展愿望和未來規劃A所在職業領域構成要素A人事面談資料A員工綜合評價結果六、員工職業發展信息采集的途徑和方法v途徑人事檔案考核方法各級評價v方法寫自傳志向和興趣調查價值觀調查小時日記面談生活方式描寫六、員工職業發展信息采集的途徑和方法v通過企業的組織評價獲得信息人事考核人格測試情景模擬職業能

26、力傾向測試第三單元員工職業規劃設計內容員工職業生涯規劃設計的基本原則確立員工職業生涯規劃目標的原則組織職業生涯年度評審的目的和意義制定員工職業生涯規劃的模式組織職業生涯規劃的制定職業生涯路徑設計職業生涯發展規劃方案設計組織職業生涯規劃的年度評審一、員工職業生涯規劃設計的基本原則v清晰性v挑戰性v變動性v一致性v激勵性v合作性v全程性v具體性v實際性v可評量性二、確立員工職業生涯規劃目標的原則v明確性v可測量性v目標相關性v時限性v集中性v可實現性三、組織職業生涯年度評審的目的和意義v使員工發現缺點，并促其改正v滿足員工想要知道別人怎樣看待自己工作的愿望v促使員工說真話v消除組織內部可能存在的誤

27、解四、制定員工職業生涯規劃的模式v強調組織作用的模式(P299)v強調個人自主發展的模式(P299)五、組織職業生涯發展規劃的制訂v應注意的問題：為員工考慮新的或非傳統的職業通道；應該使跨越不同的部門、專業和崗位的職業通道得到拓展；為所有員工提供均等就業與發展機會注重員工個人發展需要的滿足；通過橫向和縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業績；確定培訓和發展需要的方法；六、職業生涯路徑設計v傳統職業生涯路徑（過去實際發展通道而制訂）v網狀職業路徑v橫向職業路徑v雙重職業路徑七、職業生涯發展規劃方案設計v基本構架基本信息個人職業方向社會環境分析結果企業分析結果相關人物及其對策建議職業生涯目標和實現

28、時間（目標分解和目標組合）成功標準自身條件及潛力測評結果目前能力與生涯目標之間的差距縮小差距的方法八、組織職業生涯規劃的年度評審v評審方式自我評估直線經理評估全員評估v職業生涯規劃年度評審會淡面談中可能發現的問題A目標不當A職業生涯通道不當A職業生涯規劃不周密A培訓不足九、組織為員工提供職業生涯發展通道v幫助員工制定和執行職業生涯規劃v組織要為員工提供職業通道v組織要為員工疏通職業通道基于組織前途建立員工職業發展遠景明晰組織職業生涯發展路徑注重工作與職業彈性化第四單元分階段的職業生涯管理內容組織職業生涯管理的四個階段職業錨的基本概念和職業定位類型員工職業生涯早期的組織管理員工職業生涯中期的組織

29、管理員工職業生涯晚期的組織管理一、組織職業生涯管理的四個階段v職業選擇與職業準備階段v職業生涯早期階段v職業生涯中期階段v職業生涯后期階段二、職業錨的基本概念和職業定位的類型v職業錨的基本概念職業錨是自身的才干、動機和價值觀的體現職業錨產生與早期職業生涯階段強調個人能力、動機和價值觀的相互作用與整合職業錨不可能提前預測，也不是固定不變的v職業錨的基本功能識別個人的職業抱負模式和職業成功標準促進雇員預期心理契約的發展，有利于個人與組織相互接納增強個人職業技能和工作經驗為中后期職業生涯發展奠定基礎二、職業錨的基本概念和職業定位的類型v施恩職業錨類型技術/職能能力型A強調實際技術/功能等業務工作；A拒絕一般管理工作但愿意在其技術/功能領域管理他人；A追求在技術/功能能力區的成長和技能不斷提高，其成功更多地取決與該區域專家的肯定和認可，以及承擔該能力區日益爭奪的富有挑戰性的工作；管理能力型職業錨特點A管理能力型職業錨雇員追求承擔一般管理性工作，且責任越大越好。A