1、全流程全要素研發項目管理系列教材全流程全要素研發項目管理系列教材IPD流程管理目錄目錄一一IPDIPD簡介簡介二二結構化端到端的流程結構化端到端的流程三三研發體系的流程關系研發體系的流程關系四四產品開發流程各階段關鍵活動介紹產品開發流程各階段關鍵活動介紹五五流程管理的角色與職責流程管理的角色與職責IPD（集成產品開發）的思想來源于美國PRTM公司的PACE理論，在這套理論中詳細描述了業界最佳的產品開發模式所包含的各個方面。經過IBM公司的實踐，IPD已經成為一套包含企業產品開發的思想、模式、工具思想、模式、工具的系統工程。IPD強調以市場需求市場需求作為產品開發的驅動力，將產品開發作為一項投資

2、投資來管理。什么是什么是IPD？IPD的核心目標的核心目標 IPD的目標是實現產品開發的準、快、低準：開發滿足細分市場客戶需求的產品。快：向市場快速提供成功的產品。低：實現低成本的產品開發以及產品的低成本設計。IPD能給企業帶來什么好處？能給企業帶來什么好處？通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：l 產品投入市場時間縮短4060；l 產品開發浪費減少5080；l 產品開發生產力提高2530；l 新產品收益（占全部收益的百分比）增加100 （來自國際著名PRTM咨詢公司的統計）IPD的核心思想的核心思想產品開發是一項投資投資基于市場市場的創新跨部門的協同協同結構化開發流程流程異步異步開

3、發重用重用（CBB）IPD包括三個重組包括三個重組 跨部門團隊結構化流程基于市場的創新優化投資組合異步開發公共基礎模塊 產品產品流程重組流程重組市場管理市場管理產品重組產品重組項目和管道管理目錄目錄一一IPDIPD簡介簡介二二結構化端到端的流程結構化端到端的流程三三研發體系的流程關系研發體系的流程關系四四產品開發流程各階段關鍵活動介紹產品開發流程各階段關鍵活動介紹五五流程管理的角色與職責流程管理的角色與職責什么是流程什么是流程(process)?流程(process)是將輸入轉化為輸出的一組彼此相關的資源和活動。特點：可重復性的活動有輸入和輸出產出性活動(為客戶創造價值)輸入輸入輸出輸出流 程

4、流 程活動活動1 1活動活動2 2活動活動3 3流程與流程與職能部門的關系職能部門的關系 流程流程往往跨越了多個職能部門，關注整個組織往往跨越了多個職能部門，關注整個組織的最終目標。的最終目標。 每每一個部門通常會涉及許多不同的流程。一個部門通常會涉及許多不同的流程。只只關關注注組組織織就就會會使使我我們們太太接接近近于于樹樹，而而看看不不到到森森林林。流流程程要要求求關關注注整整體體而而非非局局部部，我我們們是是在在森森林林的的游游戲戲里里，而而不不是是在在樹樹木木的的業業務務里里。中中研研中中試試訂訂單單營營銷銷技技術術支支援援非非成成熟熟產產品品訂訂單單履履行行流流程程成成熟熟產產品品訂

5、訂單單履履行行流流程程客客戶戶需需求求部部門門/ /職職能能目目標標技技術術支支援援技技術術支支援援組織和文化的演變組織和文化的演變大企業里的官僚和呆板大企業里的官僚和呆板組織和文化的演變組織和文化的演變小企業里的靈活和激情小企業里的靈活和激情顧客需求產品/服務輸出活動活動1 1活動活動2 2活動3活動3高效的團隊合作關注有效輸出；關注顧客的需求和滿意；關注整體目標的實現；員工企業流程發展的最終階段企業流程發展的最終階段結構化開發流程定義結構化開發流程定義為了管理好新產品項目開發，項目開發必須成為結構合理、定義清楚的全流程管理：結構合理：自上而下的層次架構中，上層結構簡單一些，越到下層越具體，

6、分為階段、步驟、任務和活動四個層次三級計劃體系定義清楚：每項工作都應清清楚楚地明確規定出來，所有與產品開發有關的人應該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法完成全流程：由起始端到結束端的基于市場需求和客戶交付的全流程活動定義：具備四要素：唯一的責任人，明確的輸入輸出模板與樣例，明確的評價要素，以及明確的時間界限結構化開發的層次階段 步驟 任務活動：詳細的開發指南（指導書、模板、表單、評價要素CHECKLIST） 活動活動 任務任務 步驟步驟階段階段開發流程的結構化層次開發流程的結構化層次結構化與流程和組織的關系結構化與流程和組織的關系活動活動階段階段步驟步驟任務任務一級計劃一級計劃 一級流程一

7、級流程 二級計劃二級計劃 二級流程二級流程三級計劃三級計劃 三級流程三級流程結構化的設計思想 產品開發項目結構性流程概覽產品開發項目結構性流程概覽需求分析需求分析技術評審技術評審1 1概念概念計劃計劃開發開發驗證驗證發布發布概念決策評審概念決策評審計劃決策評審計劃決策評審可獲得性評審可獲得性評審生命周期生命周期結束評審結束評審決策評審點決策評審點系統設計系統設計 概要設計概要設計 詳細設計詳細設計 測試測試驗證驗證發布發布技術評審技術評審2 2技術評審技術評審3 3技術評審技術評審4 4 技術評審技術評審5 5 技術評審技術評審6 6技術評審點技術評審點實施服務實施服務項目管理項目管理PPT（

8、M）需求變更管理需求變更管理工程項目管理工程項目管理客戶關系管理客戶關系管理PDT（R）采用與混合矩陣組織對應的產品三級計劃體系進行項目管理采用與混合矩陣組織對應的產品三級計劃體系進行項目管理一級計劃項目經理研發組經理支撐組經理營銷組經理中試組經理支持經理軟件開發硬件開發工藝結構開發工藝設計測試個人更小項目組更小項目組個人采購成本分析資料支持二級計劃三級計劃開發合同書任務書項目組個人承諾書委托合同書按層次管理和監控項目按層次管理和監控項目階段步驟任務(200-300)活動(2500+)功能級部門級項目級項項目目結結構構及及視視圖圖里里程程牌牌、預預算算及及計計劃劃高層管理團隊外圍組項目組(25

9、)(6)項目小組長計劃編制報告項目經理外圍組成員IPD流程的層次結構定義流程的層次結構定義IPD流程袖珍卡6個階段及步驟流程17個面向對象的支持流程文檔模板6個階段及步驟流程：PP001 概念階段流程PP002 計劃階段流程PP003 開發階段流程PP004 驗證階段流程PP005 發布階段流程PP006 產品生命周期管理流程17個面向對象的支持流程： SP001 決策評審流程 SP002 技術評審流程 SP003 項目管理流程 SP004 財務管理流程 SP005 質量管理流程 SP006 系統工程流程 SP007 硬件開發流程 SP008 軟件開發流程 SP009 結構開發流程 SP010

10、 工業設計流程二級流程（面向階段）：指導PDT對項目進行計劃和管理，體現所有任務，描述任務間的依賴關系，建立流程和子流程、模板等之間的關系。一級流程(面向評審點的）：對全流程提供快速瀏覽，體現階段和主要任務二級支持流程（面向對象）：指導各功能部門的具體開發工作SP011 測試與驗證流程 SP012 資料開發流程 SP013 技術支持流程SP014 制造流程SP015 采購流程 SP016 市場流程SP017 銷售流程制定初始的市場計劃 選 擇 一個 概 念階段概 念計 劃開 發驗 證集成產品開發(IPD)流程V3.0硬件開發技術支持軟件開發銷售IPMT/PDT 決策評審點 & 主要里程

11、碑 財務可 獲 得 性生 命 周 期交付 / 更新 決策檢查點 制造市 場 管理 輸 出發 布概 念計 劃市場里程碑 制 定 業 務 計 劃優 化 業 務計 劃初 步 財務 評 估合 同優 化 財務 評 估生 命 周 期 目 標 成 本 管理結構開發制 定 客 戶 服 務 支持 策 略任 務 書驗 證 市場 需 求制 定 制 造 策 略制 定 訂 單 履 行 策 略制 定 客 戶 服 務 支持 計 劃更 新 供 應 商 &物 料 選擇 計 劃采購制 定 初 始 供 應 商 &物 料 選 擇 計 劃硬 件 概 要設 計軟 件 概 要設 計結 構 概要 設 計制 定 市 場 、 價

12、 格 和ESP策 略明 確 可 服 務性 需 求更新市場計劃硬 件 詳細 設 計軟 件 詳細 設 計SDV開 發 &測 試硬 件 單 元制 造 工 藝 開 發提 供 持 續 的 客 戶 支 持產 量 逐 步 提 升開 發 和 測試 結 構 單元開 始 銷 售發 布接 受 培 訓 和 準 備 銷 售 力 量準 備 客 戶 服 務 &支 持切 換 到 制 造 操 作訂單履行準 備 發 布 / 局 部 公 開 /培 訓制 定 客 戶 遷 移 計 劃制 定 訂 單 履 行 計 劃執 行 客 戶 遷 移 活 動監 控 銷 售 &客 戶銷 量 承 諾停 止 銷 售選 擇 供 應 商

13、采 購 生 產 器 件監 控 供 應 商 表 現損 益 評 估監 控 生 產管 理 供 應 /需 求月 度 預 測停 止 支 持終 止 生 產產 品 包 促 銷發 布 產品 包訂 單 履 行 活 動制 定 項 目 計 劃（ WBS1/2級 ）監 控 和 管 理 項 目系統工程營銷PDT制定業務方案項目管理功能領域流程GA組 建PDT準 備 EO MIPD-ghh-20021210制 定 項 目 計 劃（ WBS 3/4級 ）需 求 更 改受 控配 置 更改 受 控規 格 更改 受 改EC發 布 管 理開 始準 備 項 目 任 務書開 發 &測 試軟 件 單 元結 構 詳細 設 計生 產

14、 初 始 產 品SIT評 估 發 布準 備 就 緒情 況設 置 訂 單 處 理 環境裝 填 渠 道可 獲 得 性 DCP材 料業務流程明 確 可 制 造 性 需求研發制 定 制 造 計 劃設 計 制造 流 程支 持 Beta 測試工業設計提 供 技 術備 選 方 案和尋 求 替 代概 念打 印 、 裝 運 、 存 儲 資 料工 業 & 人 機 工 程 設計開 發 “ 制 造 ” 測 試 裝 備準 備 ESP客 戶 支 持支 持 銷 量 預測經 驗 教 訓 總結 材 料采 取 價 格 調 整 行 動翻 譯資料開發 制 定 資 料 開 發 和 翻譯 計 劃翻 譯 驗 證 測 試分 割 和分

15、 配 需求支 持 定 義 市場 需 求監 控 和 管 理 需 求 、 規 格 和 配 置系 統 設 計和 規 格 制定發 運 ESP產 品制造操作，試生產及高級制造工程技術支持采購知 識 產 權 /資 產 分析概 念 性 工 業 設 計確定產品包需求SVT和 內 部認 證 /標 桿 測 試詳 細 設 計 和 用 戶 評 估優 化 財 務 評 估技 術 評 審 3技 術 評 審 5技 術 評 審 4技 術 評 審 6技 術 評 審 1技 術 評 審 2技 術 評 審 4A制 定 標 準計 劃進 行 設 計 檢 查制 定 企 業 標 準 和 內 控 標 準支 持 ESP客 戶進 行 安 裝 和 可

16、 服 務 性 測試支 持 ESP客 戶裝 備 總 體 方 案 和工 藝 總 體 方 案 設計準 備 生 產 初 始 產 品執 行 ESP活 動確 定 BATA和 ESP客 戶提 前 采 購決 策采 購 原 型 機 物 料采 購 初 始產 品 物 料采 購 RAMP UP物 料支 持 Beta 測 試制 造 系 統 驗 證向 定 單 履行 最 終 提供 配 置制 定 銷售 預 測驗 證 市 場需 求驗 證 /更 新 /銷售 預 測進 行 競 爭 分 析優 化 市 場 計 劃制 定 發 布 計 劃向 PDT和 銷 售人 員 發 布 價 格ESP外部系統認證測試 &標桿測試測試開 發 “ 開

17、 發 ” 測 試 裝 備 開 發 和 驗 證 資 料Beta 測 試 構 建 模 塊 功 能 驗 證 （ BBFV） 標 準 &現 有 單 元 新 單 元制 定 系 統 測 試 &認 證 計 劃確 定 可 測 試性 需 求SVT2EOPEOMEOS管理 EOP管理 EOM管理 EOS產品工程支持 （維護和改進）GA后 的 EC管 理問 題 管 理EC 管 理發 布 EO MUCD（以用戶為中心的設計）PQA監控產品質量目標和計劃任 務 分 析 和競 爭 對 手 評估 概 念 設 計 和 設 計 演 練設 定 目標 成 本分 解 目標 成 本跟 蹤 目 標 成 本制 定 發 布

18、策 略啟 動 供 應 商 認 證 流 程制定產品質量目標和計劃優化產品質量目標和計劃目錄目錄一一IPDIPD簡介簡介二二結構化端到端的流程結構化端到端的流程三三研發體系的流程關系研發體系的流程關系四四產品開發流程各階段關鍵活動介紹產品開發流程各階段關鍵活動介紹五五流程管理的角色與職責流程管理的角色與職責研發企業流程整體框架研發企業流程整體框架市場收集與分析產品策略及業務計劃路標規劃產品推廣銷售管理流程定制項目管理流程產品開發管理流程供應鏈管理流程/運營管理流程經營管理及業務計劃流程客戶市場管理流程項目論證商務交流計劃及合同開發驗 證運營管理流程人力資源管理流程質量管理財務管理行政管理招聘管理培

19、訓管理績效管理供應商管理采購管理生產管理配送管理任職資格薪酬管理售后服務戰略規劃流程項目管理區域規劃客戶關系渠道管理營銷項目管理庫存管理客戶概念計劃開發驗證發布生命周期管理技術開發及管理流程（含預研及平臺）融智市場需求管理與分發業務流程圖融智市場需求管理與分發業務流程圖四類產品開發的流程關系圖四類產品開發的流程關系圖產品層次對應的流程框架產品層次對應的流程框架（更新后的）設計規格SOW項目計劃單板總體設計單板硬件詳細設計PCB設計單板硬件調試和單元測試發布產品集成工程支持單元測試計劃（項目任務書）定制項目流程定制項目流程產品開發流程產品開發流程平臺開發流程平臺開發流程部件開發流程部件開發流程內

20、部立項外部觸發系統定制項目系統定制項目n（一、二級計劃）（一、二級計劃）產品開發子項目產品開發子項目n（二、三級計劃）（二、三級計劃）單板開發子項目單板開發子項目n（子計劃）（子計劃）器件選型器件選型流程的基本切換原則：流程的基本切換原則：定制項目到產品之間的轉換：一種是基于外部需求的市場開發，定制項目當成產品的ESP，生命周期管理階段走下一個產品版本一種是內部共享化，定制項目分解到產品的底層產品化產品開發流程、定制項目流程與預研流程的關系：產品開發流程、定制項目流程過程中發現有重要的技術沒解決或核心器件沒認證，要么項目停下來走預研流程，要么找2-3個項目組同時做技術攻關與平臺開發流程的關系：

21、直接立項做平臺開發流程定制項目做完后，生命周期管理階段同步去做平臺新產品開發和老產品優化的關系新產品開發和老產品優化的關系ABC類變更類變更ABC類變更定義類變更定義A A類變更類變更：產品（項目）的主要需求發生重大變化，或者產品（項目）定位的細分客戶群發生變化；產品（項目）的主要需求發生重大變化，或者產品（項目）定位的細分客戶群發生變化；并且當前產品（項目）開發無法支撐此類變化的變更。并且當前產品（項目）開發無法支撐此類變化的變更。例如：產品（項目）的主要需求發生了重大變化；例如需求由原來的解決口渴的問題，變為解決肚子餓的問題。產品（項目）定位的客戶群發生了改變；例如由原來的面向低端客戶的低

22、端產品，變為面向高端客戶的高端產品。此類變更相當于一個新產品（項目）的開發，需要通過研發與市場委員會（或產品部）決策評審，需要重新立項并成立PDT團隊進行產品開發（定制項目）流程。B B類變更類變更：產品（項目）的需求發生變化，不能在當前概要設計下實現這部分需求；但在當前產品產品（項目）的需求發生變化，不能在當前概要設計下實現這部分需求；但在當前產品（項目）的系統平臺下是可以實現的。（項目）的系統平臺下是可以實現的。例如：在當前產品的基礎上添加了基于此技術平臺的新功能模塊；在當前產品的基礎上某個模塊的需求發生變更，此模塊變更需要重新進行概要設計；影響到關鍵路徑二級計劃的設計變更；沒有成熟的共享

23、模塊基礎的變更；此類變更一般會影響到一級計劃的變更，在明確需求的前提下需要從計劃階段開始重新往下走；需要重新進行系統設計和概要設計，并修訂一級計劃；此類變更也需要通過上級部門嚴格審批，并將修改后的一級計劃上報計劃部；此類變更的審批與此項目原來審批一致；C C類變更類變更：產品（項目）開發過程中不會涉及到概要設計變化的變更；此類變更不會影響要關鍵路徑產品（項目）開發過程中不會涉及到概要設計變化的變更；此類變更不會影響要關鍵路徑的二級計劃的變更。的二級計劃的變更。例如：不會影響到關鍵路徑二級計劃的設計變更；非關鍵元器件的變更；成熟貨架模塊替換的變更；此類變更不會對一級計劃產生影響，此類變更一般要從

24、開發階段切入，重新進行詳細設計。此類變更經過產品經理審批即可。目錄目錄一一IPDIPD簡介簡介二二結構化端到端的流程結構化端到端的流程三三研發體系的流程關系研發體系的流程關系四四產品開發流程各階段關鍵活動介紹產品開發流程各階段關鍵活動介紹五五流程管理的角色與職責流程管理的角色與職責單元一：單元一：IPDIPD總體流程總體流程單元二：概念階段流程單元二：概念階段流程單元三：計劃階段流程單元三：計劃階段流程單元四：開發及驗證階段流程單元四：開發及驗證階段流程單元五：發布階段流程單元五：發布階段流程單元六：生命周期管理流程單元六：生命周期管理流程第一部分子目錄第一部分子目錄樣例：端到端流程詳解樣例：

25、端到端流程詳解樣例：面向角色對象的二級支持流程樣例：面向角色對象的二級支持流程待修訂待修訂樣例：流程操作指導書，流程管理制度文件樣例：流程操作指導書，流程管理制度文件單元一：單元一：IPDIPD總體流程總體流程單元二：概念階段流程單元二：概念階段流程單元三：計劃階段流程單元三：計劃階段流程單元四：開發及驗證階段流程單元四：開發及驗證階段流程單元五：發布階段流程單元五：發布階段流程單元六：生命周期管理流程單元六：生命周期管理流程第一部分子目錄第一部分子目錄概念階段的目標、關注點和交付物概念階段的目標、關注點和交付物目標p 對產品機會的總體吸引力及是否符合公司的總體策略做出快速 評估。關注p 主要

26、關注于分析市場機會，包括估計的財務結果、成功的理由 及風險，主要是策略p 是基于有效的假設，而不是詳細的數據。 若概念得到批準，則在計劃階段將對假設進行證實； 若概念沒有得到批準，則不浪費資源。交付p 初步業務計劃p 端到端2級項目計劃，產品開發一級計劃初稿p 產品包輸求分析說明書（可分成二塊（產品市場規格說明書或叫產品定義，系統需求說明書（含技術，服務，制造，采購）概念概念階段主要活動概念階段主要活動PDT IPMTExt.Team接受項目CHATER和形成PDT 共同開發概念決策評審材料：初步的業務計劃和E2E 2級項目計劃概念決策評審各功能領域并行開發各自領域的E2E 2級計劃及其策略6

27、 - 8 Weeks制定概念階段計劃共同開發產品的設計需求和產品概念并進行技術評審1形成PDT核心組IPMT接受項目CHATERLPDT確定和分配附加資源LPDT建立項目環境POP確定項目需要的基礎設施LPDTCHATER 優化和溝通概念階段項目1、2級計劃LPDT項目開工LPDT優化和溝通各功能領域概念階段1、2級計劃PDT CORE MEMBER制定各功能領域概念階段3、4級計劃PDT COR MEMBER整合概念階段項目3、4級計劃PDT共同開發產品的設計需求和產品概念并進行技術評審1概念階段（概念階段（1）-組建團隊組建團隊定義市場需求MKPDT定義可用性和標桿需求IDEUCD開發和驗

28、證市場規格MKPDT確定產品需求SE/RDPDT等可服務性需求TSS可測試性需求TE映射設計需求SE/RDPDT等SE/RDPDT等需求受控并開始監控和管理需求SE可制造性需求AME多概念設計并選定概念技術評審1產品包需求基線化概念階段（概念階段（2）技技術術層層面面-共同開發產品包需求，進行共同開發產品包需求，進行TR1概念階段（概念階段（3）總體風險評估進行初始的財務評估FPDT制定開發和驗證計劃RDPDT制定客戶支持策略TSPDT制定制造策略MNFPDT進行供應商分析PROPDT進行銷售預測和制定市場策略MKTPDT制定客戶遷移策略CT制定定單履行策略FF制定ESP策略ESP支持銷量預測

29、S開發和驗證市場規格MKPDT幫助MKPDT制定市場策略MKTE共同開發概念決策評審材料：初步的業務計劃和E2E 2級項目計劃CPCP評審計劃階段概念階段業業務務層層面面-完成業務計劃書，進行完成業務計劃書，進行CPCP概念階段重點關注概念階段重點關注1資源分配和開工會議資源分配和開工會議 強調項目管理與產品開發同績效管理的結合： 1. 每一階段都要做； 但概念階段可能會涉及到多概念選擇的幾個小組；如果方案比較明確，也可能直接明確系統工程師2. 要求明確每個項目組成員是強矩陣還是弱矩陣；3. 評估項目組成員的工作量所占比重；4. 確定項目組成員的考核辦法，并制定PBC。概念階段重點關注概念階段

30、重點關注2多概念選擇及質量計劃與監控多概念選擇及質量計劃與監控分析功能需求，然后多個小組選擇最接近的一個概念（方案），去評定： 1.分析需求功能；2.選擇多個備選概念：依據以往的經驗先選一個初始系統概念，然后再找出現有系統和新系統之間在功能上的差距。解決這些差距可以有不同的方法，包括重新設計或者甚至干脆放棄并替換現有系統的某些部分；3.初步確定各方案的功能分解，一直要找到可能的技術；4.根據實際情況，公司經多個系統工程師一起評定（可以根據進度，資源以及方案的研發或更改難度，以及可維護和可安裝以及可生產性以及成本等），選擇一個概念；5.確定一個系統級工程師開始產品包的需求說明書或再次進行驗證；之

31、后其他系統級工程師進行評審；6.并確定質量計劃的監控重點。概念選擇的分解概念選擇的分解子系統模塊Component系統模塊子系統ComponentComponentComponentComponentComponent Component模塊其它系統Component模塊ComponentComponent外部接口Component Component模塊Component外部接口外部接口備選概念的討論可以自上而下進行也可以自下而上進行，或者兩種方式兼而有之。自上而下的設計從系統所要求的全套功能開始，再將它們分為適當的子項，直至為它們各自找到了可能的技術。 概念階段重點關注概念階段重點關注3T

32、R1評審評審 1. 分層次評審產品的成熟度2. 要求共享模塊能否達到比例要求（比如：50%以上）3. 不能共享的新模塊要求重新開發時，要明確是走預研流程還是B類或C類更改流程，以此評估風險概念階段重點關注概念階段重點關注4對新供應商啟動認證流程對新供應商啟動認證流程 1.在TR1后如果涉及到新的關鍵技術或關鍵器件的外購和外協，可以提前啟動新供應商認證；2.在提前采購決定評審完后，再啟動采購。概念階段重點關注概念階段重點關注5業務計劃書評審重點及監控業務計劃書評審重點及監控 在目前重點評審項目管理的計劃管理與資源配置和風險，市場部分分步加入，但一定要分析競爭和產業鏈： 1. 重點關注進度計劃與成

33、本計劃；2. 同時，確定各層次的開發，明確要走哪些流程；3. 項目交付完成后或產品交付完成后，完成哪些單機與整機及內部模塊的產品化；4. 評審關鍵路徑的關鍵資源；5. 評審主審人的資源和時間以及任職資格是否匹配；6. 關鍵路徑和關鍵活動是否高配，如果有高配，是否有監控人；7. 初步的財務指標（可以在計劃階段細化）。單元一：單元一：IPDIPD總體流程總體流程單元二：概念階段流程單元二：概念階段流程單元三：計劃階段流程單元三：計劃階段流程單元四：開發及驗證階段流程單元四：開發及驗證階段流程單元五：發布階段流程單元五：發布階段流程單元六：生命周期管理流程單元六：生命周期管理流程第一部分子目錄第一部

34、分子目錄計劃階段的目標、關注點和交付物計劃階段的目標、關注點和交付物目標p 清晰地定義產品及其競爭優勢，理解業務計劃，制定項目計劃 及資源計劃，確保風險可以被合理地管理。關注p 最終的業務計劃，這一業務計劃定義了產品、市場需求及需要的各個業務部門的支持； 評估是基于事實數據（而不是假設），因此若計劃得到批準，則團隊將與IPMT簽訂一個合同來完成產品開發；若計劃沒有得到批準，則不會浪費資源。 對概念階段的假設進行證實。p 通過與IPMT達成的“合同式”協議，PDT得到授權。 在項目每個后續階段的目標及整個項目的目標上達成共識。交付p 最終的業務計劃p 產品規格說明書p 端到端3/4級項目計劃和修

35、改的一級計劃p高層總體方案書（軟件概要設計硬件概要設計結構概要設計）計劃計劃階段主要活動計劃階段主要活動PDT IPMTExt.Team確定、分配、增加外圍組成員計劃階段開工共同制定計劃階段計劃共同開發產品高層設計、設計規格、進行技術評審2共同開發DCP材料:業務計劃、項目計劃、合同計劃決計劃決策評審策評審并行開發功能領域的E2E項目計劃10 - 12 WeeksPDT IPMTExt.Team確定、分配、增加外圍組成員計劃階段開工共同制定計劃階段計劃共同開發產品高層設計、設計規格、進行技術評審2共同開發DCP材料:業務計劃、項目計劃、合同計劃決計劃決策評審策評審并行開發功能領域的E2E項目計

36、劃10 - 12 Weeks計劃階段（計劃階段（1）概念概念階段階段計劃計劃階段階段擴建PDT團隊培訓增加擴展組成員并修改項目文檔開工會制定計劃階段開始項目執行監控產品包需求分解與分配系統設計與設計規格定義Mini項目準備優化/制定開發計劃產品級的測試設計開始Mini項目啟動系統規格基線化技術評審2注：mini項目軟件項目/硬件項目（模塊） 產品-由多個軟件項目/硬件項目組成開始監控設計規格更改產品概要設計SRS產品數據結構設計測試與驗證計劃信息開發計劃翻譯計劃訂單履行計劃物料需求計劃產品概要設計：軟件（子系統）概要設計；硬件（子系統）總體方案；單板總體設計方案；結構（子系統）造型總體方案計劃

37、階段（計劃階段（2）SRS基線化更新市場計劃參與做提前采購決定技技術術評評審審3概要設計概要設計基線化基線化制定/優化各業務計劃關鍵和備選供應商談判擬制合同書PDCP評審評審更新項目數據庫和經驗總結計劃計劃階段階段開發開發階段階段計劃階段重點關注計劃階段重點關注1需求分解分配與需求分解分配與CBB及標準計劃的關系及標準計劃的關系1. 需求分解分配確定是選用成熟模塊，還是開發新模塊；2. 對選用成熟CBB，直接采用相應的產品標準；3. 對需開發的新模塊，在開發過程中要同步制定是否能共享的產品標準（即：新模塊開發與驗證的流程與產品標準）。計劃階段重點關注計劃階段重點關注2需求分解分配與三級計劃的接

38、口需求分解分配與三級計劃的接口1.進行需求分解分配，確定哪些模塊要改動，改動的模塊制定二級計劃；2.根據二級計劃制定三級計劃，并修訂一級計劃；3.確定二、三級計劃的資源配置和關鍵路徑、關鍵資源；4.在計劃階段決策評審完成后，確定哪些模塊要做提前驗證計劃；5.哪些三級計劃要先做定型再做漸增測試和驗證。計劃階段重點關注計劃階段重點關注3計劃階段再次驗證市場，尋找并開計劃階段再次驗證市場，尋找并開發新的發新的CBB1.再次分析外部市場和內部市場需求，包括客戶需求、整機單機需求、模塊內部需求等各層次需求，尋找各層次新的CBB，分層次進行市場驗證2.在新模塊標準計劃形成過程中，對能夠成為新的CBB模塊，

39、要考慮共享方面的開發要求計劃階段重點關注計劃階段重點關注4提前采購決策提前采購決策1.如果是成熟模塊，長周期采購物資及長周期外協，做出提前采購決策和實施；2.非成熟模塊，要先做技術定型；再做采購決定，否則風險較大。計劃階段其他重點關注要素計劃階段其他重點關注要素5. 銷量預測與承諾 要分內部、外部，預測單板、單機、整機、系統的銷量； 通過預測的銷量決定流程要做到小批量，還是批量，還是轉產。6. 市場驗證 驗證產品包含：單板、單機、整機和分系統7. 資料開發 資料開發以IPD核心內容為主，根據客戶的需要可以設立專業工程師，走專業化的道路。單元一：單元一：IPDIPD總體流程總體流程單元二：概念階

40、段流程單元二：概念階段流程單元三：計劃階段流程單元三：計劃階段流程單元四：開發及驗證階段流程單元四：開發及驗證階段流程單元五：發布階段流程單元五：發布階段流程單元六：生命周期管理流程單元六：生命周期管理流程第一部分子目錄第一部分子目錄開發階段的目標、關注點和交付物開發階段的目標、關注點和交付物目標p 設計產品，并將在經過批準的最終業務計劃中的特有技術開發、制造及營銷策略和計劃內容進行集成。 關注p 確保產品在市場上成功，評審市場及客戶需求，評審產品及財務假設p 設計和集成滿足產品規格的產品；p 準備和構建產品原型；p 確保制造準備就緒： 明確、處理及減少風險和非確定性因素至可接受的水平； 確保

41、產品具有可制造性； 準備發布制造過程技術文檔； 驗證計劃階段的假設。交付p 測試和驗證計劃p 評估首例樣品p 詳細的產品發布計劃p 試用客戶選擇p 產品文檔開發開發階段主要活動開發階段主要活動詳細設計、/資料開發、翻譯開發測試軟件單元子系統和系統漸增式構建和測試初始產品功能測試技術評審四技術評審五其它功能活動：培訓開發，咨詢實施準備，發布準備，測試工具開發等核心組對項目進行管理和監控SE管理更改和進行設計檢查開發階段（開發階段（1）計劃計劃階段階段開發開發階段階段Mini項目2BBITMini項目1Mini項目3Mini項目4.測試準備與更新測試計劃測試研發準備和開發BBFVUT/MIT/MS

42、TBBFV：Building Block Function VerificationBBIT: Building Block Integrated Test (測試）開發階段（開發階段（2）SDV測試（原型機）測試（原型機）BUILD1測試測試轉系統測試轉系統測試更新相關更新相關測試方案測試方案BUILD測測試報告試報告BUILDn測試測試轉系統測試轉系統測試更新相關更新相關測試方案測試方案BUILD測測試報告試報告BBFVSDV技術技術評審評審4技術技術評審評審4A可安裝性可服務性測試模塊BETA測試預安裝模板開發開發階段階段驗證驗證階段階段初始產品初始產品SIT技術技術評審評審5（產品級）

43、漸增測試模型（產品級）漸增測試模型BBITSDVSDVTR4TR4.Transfer to TestSDVSDVBBITSDVTR4TR4TR4aBB1BB2SITTR4TR4aSITBeta TestBuild eBuild cBuild dBuild aModule(s)UT/MIT/MSTS/W or H/WDevelopModule Level Validation(UT/MIT/MST)Building BlockIntegrate Test(BBIT)System LevelVerificationBBFVSDVlBBFT和SDV是Building的活動 對每個Building都要

44、進行BBFV和SDV的活動lTR4和TR4A是基于Building的技術評審 進行Beta測試和進行初始產品測試（SIT）的Building必須進行TR4A 每個Building進行功能驗證（SDV）之前要進行TR4 Build b驗證階段的目標、關注點和交付物驗證階段的目標、關注點和交付物目標p 執行為滿足產品需求所做的設計更改，刻畫產品特點并驗證產品，發布最終的工程規格及相關文檔。 關注p 確保產品在市場上成功、審視市場及客戶需求、審視產品及財務假 設、審視發布計劃；p 確保產品功能方面的信心，形成最終的產品規格，修改設計以滿足規 格要求（在工作原型中表現出來）；p 確保制造準備就緒： 形

45、成最終的制造過程技術文檔； 對供應商是否已驗證進行確認； 驗證是否已開發主要制造工藝并且在可接受的范圍內發揮作用p 證實開發階段的假設。交付p 修正的產品規格p 制造能力及產能計劃p 生產構件（production build）的制造文檔p 合格的產品及最終的產品發布計劃驗證驗證階段（驗證階段（1）ALPHA測試BATA測試發布準備評估準備可獲得性決策評審材料技術評審六功能領域的持續活動核心組對繼續項目進行管理和監控SE繼續管理更改和進行設計檢查交付設計系統認證測試和標桿測試可獲得性決策評審驗證階段（驗證階段（2）開發開發階段階段驗證驗證階段階段BETA測試SVTBETA測試模板系統認證測試和

46、標桿測試模板制造牽頭的壓力測試等ADCP評審技術評審6準備產品評估（發布準備評估）更新項目數據庫和經驗總結驗證驗證階段階段發布發布階段階段SITSVT用戶試點（用戶試點（ESP）和）和Beta測試是不一樣的測試是不一樣的1.Beta測試的目標是在客戶環境中獲得對產品特征 的早期評估（比如質量、功能、性能、可用性等）。Beta 測試通常在驗證階段開始。2.用戶試點的目標是確認產品已經滿足GA（量產供貨點或一般性可獲得點）的條件。關注點是測試、安裝、文檔、分銷渠道以及服務支持，以確保具備GA的條件。3.如果Beta與試點是一個客戶，則最好 開發與驗證階段重點關注要素開發與驗證階段重點關注要素1.

47、驗證新單元（單板、單機和新器件） 新單元要提前進行驗證，完成成熟度評估后，再與系統進行聯調2. 開發階段例會與專題會會議，以及質量、計劃、成本及績效等內控標準 要進行內部培訓 要建立內部項目組成員組成與職責及內控標準規范 系統工程師監控和管理需求、規格和配置，并制定企業標準和內控標準 PQA監控產品質量目標和計劃 做好“內部認證/標桿測試”和“外部系統認證測試和標桿測試”3. 定制項目在開發階段如果經市場驗證是產品，除了該項目可以作為第一個ESP外，還要再次確定其他BETA和ESP，可以分層次進行單元一：單元一：IPDIPD總體流程總體流程單元二：概念階段流程單元二：概念階段流程單元三：計劃階

48、段流程單元三：計劃階段流程單元四：開發及驗證階段流程單元四：開發及驗證階段流程單元五：發布階段流程單元五：發布階段流程單元六：生命周期管理流程單元六：生命周期管理流程第一部分子目錄第一部分子目錄發布階段的目標、關注點和交付物發布階段的目標、關注點和交付物目標p 發布產品并制造足夠數量的產品以滿足客戶在性能、功能、 可靠性及成本目標方面的需求。關注p 驗證制造準備計劃；p 評估市場發布計劃并進行必要的修改；p 準備生命周期管理計劃；p 證實驗證階段的假設確保產品在市場上成功。交付p 生命周期管理計劃p 對PDT與IPMT簽訂的合同進行評估發布發布階段主要活動發布階段主要活動支持ESP客戶其他功能

49、活動：渠道填充、裝運、產品促銷執行客戶過渡計劃產品發布制定生命周期管理計劃PDTIPMT評估與IPMT簽訂的合同發布階段重點關注要素發布階段重點關注要素1. 做好量產到轉產的準備；2. 做好向生產操作切換；3. 做好發布產品包；4. 做好監控供應鏈；5. 做好銷售實施。單元一：單元一：IPDIPD總體流程總體流程單元二：概念階段流程單元二：概念階段流程單元三：計劃階段流程單元三：計劃階段流程單元四：開發及驗證階段流程單元四：開發及驗證階段流程單元五：發布階段流程單元五：發布階段流程單元六：生命周期管理流程單元六：生命周期管理流程第一部分子目錄第一部分子目錄生命周期階段的目標、關注點和交付物生命

50、周期階段的目標、關注點和交付物目標p 在產品穩定生產到產品生命終結期間內對產品進行管理。 關注p 管理產品直至產品生命終止，注意收集內部和外部信號，以確定產品過渡/替換，制定產品過渡策略，為客戶提供產品工程支持以滿足客戶需求；p 證實發布階段的假設。交付p 終止/替換產品生命周期生命周期階段主要活動生命周期階段主要活動組建LMT生命周期維護PDTIPMT生命中止決策評審考評PDT績效解散PDT經驗教訓總結LMT產品維護轉移到服務制定產品及客戶過渡策略生命中止決策評估生命周期管理階段重點關注要素生命周期管理階段重點關注要素1. 做好生命周期目標成本管理和損益評估；2. 做好市場營銷策略及價格策略

51、；3. 產品包維護和改進；4. LMT的成立，明確績效目標，以及PDT考核并解散。目錄目錄一一IPDIPD簡介簡介二二結構化端到端的流程結構化端到端的流程三三研發體系的流程關系研發體系的流程關系四四產品開發流程各階段關鍵活動介紹產品開發流程各階段關鍵活動介紹五五流程管理的角色與職責流程管理的角色與職責流程的作用流程的作用1. 流程可以不斷的總結和固化優秀的經驗2. 實現經驗教訓共享3. 優秀的流程能夠提升企業的核心競爭力Fast、Right、Cheap、Easy4. 流程是對業務運作的規范，保障最終目標的實現5. 提高整體績效，保障企業平穩運營企業必須建立為客戶創造價值的流程管理機制企業必須建

52、立為客戶創造價值的流程管理機制 建立規范的業務流程體系 定期評估流程的運作績效 建立流程持續優化的機制流程A 流程B兩個關鍵詞兩個關鍵詞流程的顧客是誰？ (上下游環節)顧客的訂單是什么？ (對什么負責，公司只有產品開發和營銷流程是公司產出主流程，其余流程都要為這二個主流程服務)流程流程關鍵評估要素關鍵評估要素顧客滿意：顧客對流程輸出的滿意程度如何？ （相對于它們的期望和需求）周期：相對于流程顧客的需求和流程目標，流程周期的適合程度如何？返工/缺陷：流程產生的缺陷和返工的程度如何？成本：流程的成本效率如何？決策制定：流程中決策制定的有效程度如何？AA11A12A13A1A2A3第一層：第一層：高

53、端主流程高端主流程第三層第三層: :二級子流程二級子流程第二層第二層: :一級子流程一級子流程第四層：操作規第四層：操作規范、作業指導書范、作業指導書、活動模版、活動模版模板、指導書、模板、指導書、CHECKLISTCHECKLIST流程體系規劃思路：從框架到細節，從高端到底層流程體系規劃思路：從框架到細節，從高端到底層見木又見林集成產品開發（集成產品開發（IPD）結構化流程層次劃分）結構化流程層次劃分第一層次：階段（一級流程）第一層次：階段（一級流程）作用：決策層進行階段評審和投入，總體把握研發進程第二層次：步驟（二級流程第二層次：步驟（二級流程 ）作用：管理層識別和設置各階段關鍵步驟項目概

54、念項目計劃研制試產上市銷售概念決策評審計劃決策評審發布決策評審項目計劃技術評審1技術評審2 技術評審3技術評審4、5產品包概念產品規格小試中試試驗第三、四層次：任務和活動第三、四層次：任務和活動（三級流程）（三級流程）作用：執行層具體完成流程中的活動，是操作說明流程的表達方式流程的表達方式內部/外部內部/外部的客戶的客戶部門/角色部門/角色信息系統信息系統目標目標PA做什么做什么由誰做由誰做做什么做什么CMP做什么做什么CSF端到端的路線/循環/工作端到端的路線/循環/工作你的業務活動你的業務活動你的客戶你的客戶信息流信息流1天1天1天1天3天3天2天2天8天8天3天3天做什么做什么做什么做什

55、么(LOOP)(LOOP)在線操作在線操作部門/角色部門/角色部門/角色部門/角色部門/角色部門/角色手動手動自動自動現狀現狀時間周期時間周期由誰做由誰做做什么做什么流程的四要素流程的四要素1 1、角色、角色: :2 2、活動、活動: :3 3、邏輯關系、邏輯關系: :4 4、時限、時限: :活動的執行者流程過程中的具體行為和步驟活動與活動之間的先后關系；也代表信息流物流、資金流的流向執行該流程的活動所要求的時間期限Design Flow 流程圖流程圖流程操作指導書流程操作指導書活動清單活動清單編號活動名稱活動內容要素輸入輸出模版負責人時限04協議政策備案1、備案審批通過的本年度年客戶、備案審

56、批通過的本年度年客戶、渠道政策（經銷協議政策、經銷渠道政策（經銷協議政策、經銷商布點規劃、經銷商選擇標準）商布點規劃、經銷商選擇標準）2、轉發本年度年客戶布點、渠道、轉發本年度年客戶布點、渠道政策至商務內勤主管政策至商務內勤主管1、備案的完整與準確、備案的完整與準確2、轉發的及時與準確、轉發的及時與準確審批通過的本年審批通過的本年度客戶布點、渠度客戶布點、渠道政策道政策客服商務客服商務部部長部部長1天天05擬定協議文本依據本年度年客戶、渠道政策，依據本年度年客戶、渠道政策，在經銷商協議模版的基礎上進行在經銷商協議模版的基礎上進行修改，擬定本年度協議文本修改，擬定本年度協議文本1、條款清晰明確、

57、條款清晰明確2、協議條款體現本年、協議條款體現本年度客戶布點、渠道政策度客戶布點、渠道政策3、體現對去年出現的、體現對去年出現的問題的修正問題的修正1、本年度客戶布、本年度客戶布點、渠道政策點、渠道政策2、經銷商協議模、經銷商協議模版版經銷商協議經銷商協議文本文本經銷商經銷商協議模協議模版版商務內勤商務內勤主管主管5天天06A政策一致性審核對協議文本的規范性、與協議相對協議文本的規范性、與協議相關政策的一致性進行審核關政策的一致性進行審核1、審核是否與本年度、審核是否與本年度年客戶、渠道政策保持年客戶、渠道政策保持一致一致2、審核協議文本條款、審核協議文本條款是否適合經銷商的實際是否適合經銷商

58、的實際情況，即可執行性情況，即可執行性1、審核后經銷商、審核后經銷商協議文本協議文本2、本年度客戶、本年度客戶、渠道政策渠道政策3、有關經銷商協、有關經銷商協議履行能力的信議履行能力的信息息審核意見審核意見商務總監商務總監3天天概括性地描述概括性地描述活動的內容和活動的內容和步驟步驟體現活動的功體現活動的功能；與流程圖能；與流程圖保持一致保持一致保證活動正常保證活動正常進行的關鍵因進行的關鍵因素；不是將活素；不是將活動內容簡單展動內容簡單展開開完成活動所完成活動所需的信息、需的信息、文件、資源文件、資源等等活動的產活動的產出，體現出，體現活動的增活動的增值部分值部分輸出文件輸出文件的固定格的固定格式；一般式；一般為電子版為電子版樣例：流程操作指導書，流程管理制度文件樣例：流程操作指導書，流程管理制度文件流程操作文件的用途流程操作文件的用途一、一、XXXXXXXX流程圖流程圖可視化的業務流可視化的業務流入職培訓入職培訓分析流程問題分析流程問題流程優化流程優化二、二、流程操作指導書流程操作指導書業務運行操