1、WORD格式不同生命周期的企業戰略研究 以杭州娃哈哈集團有限公司為例摘要對企業發展戰略的研究是自20 世紀初歷任經濟學家一直在關注的理論。基于企業生命周期而制定的發展戰略是更深層的結合實踐進行研究的理論。對企業的可持續性發展更具有針對性和實效性的指導意義。本文圍繞生命周期理論和發展戰略理論， 闡述了企業四個生命周期的階段和三種典型的發展戰略的特點，以杭州娃哈哈集團有限公司為案例， 通過它在不同生命周期所采用的發展戰略及戰略所產生的影響進行分析， 最后反思和總結， 進一步探討在不同生命周期采用適宜的發展戰略的重要性。關鍵詞：企業生命周期，企業戰略，杭州娃哈哈集團有限公司, 發展策略專業資料整理1

2、目錄引言3一、企業生命周期理論研究3（一）初創期4（二）成長期4（三）成熟期4（四）衰退期4二、企業發展戰略理論的內涵4（一）發展型戰略4（二）穩定型戰略5（三）緊縮型戰略5三、杭州娃哈哈集團有限公司的發展戰略選擇5（一）娃哈哈生命周期的發展戰略對公司的影響61. 娃哈哈的初創期及其發展戰略62. 娃哈哈成長期及其發展戰略63. 娃哈哈成熟期及其發展戰略64. 娃哈哈衰退期及其發展戰略7（二）分析娃哈哈在衰退期采用的多元化的發展戰略的不利因素8（三）娃哈哈在各個周期內發展戰略分析后的思考91. 生命周期的規律和影響因素92. 生命周期理論和企業發展戰略有著相呼應關系93. 娃哈哈進入衰退期時應

3、采取的發展策略和對策10結論11參考文獻13附錄14致謝152引言縱觀全球經濟長河中的企業，生存狀態迥然不同： 有的在經濟環境的狂風暴雨中像常青樹般屹立不倒，有的則像天邊的流星一閃而過的短暫。經濟學家伊查克 . 愛迪斯關于企業生命周期理論涵括了企業興衰消亡的階段 , 揭示了企業生命周期的規律。經濟學家安德魯斯 SWOT戰略設計論著，提出針對不同的周期應采取不同的戰略觀點，從而使企業的總體戰略更具前瞻性、 目標性和可操作性。 企業不同的生命周期內實行是否合乎自身生命周期特點的發展戰略將對企業的發展起到積極或消極的作用。杭州娃哈哈集團有限公司在 20 多年的發展歷程中，經歷了初創期，成長期，成熟期

4、和衰退期各發展階段， 研究其在各生命周期階段采用的戰略管理， 符合生命周期規律的發展戰略使它一蹴而就，而有違其生命周期規律的發展戰略令它幾次陷入危機。對它在各生命周期內采用的發展戰略進行分析， 可以對我國大中小企業對各自的生命周期所應采用的發展規律有詳細深刻的論證。一、企業生命周期理論研究企業生命周期是經濟學家伊查克 . 愛迪斯在生命周期理論中最具有代表性的著作。他在書中，把企業成長過程分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、貴族期、官僚初期和官僚期及死亡期分為 10 個階段。它是關于企業生命成長衰亡循環的理論。企業的壽命有長有短， 但各個企業在生命周期的不同階段所表現出來的特征卻具有某些

5、共性。 掌握企業生命周期理論， 了解這些共性， 便于企業了解自己所處的生命周期階段，從而修正自己的狀態，盡可能地延長自己的壽命。現代的學者在伊查克·愛迪思理論的基礎上把企業生命周期理論簡化為 4 個時期：初創期、成長期、成熟期和衰退期。4 個生命周期變化規律以12 年為周期循環。它由4 個不同階段的小周期組成，這四個小周期歸納為每個小周期，為 3 年。盡管它們的時間長短上有共同的規律，但在 4 個不同周期階段變化各異，各自的發展軌跡也不同。3（一）初創期企業初創期是一個企業不斷學習， 摸索和求生存的階段。 這時企業雖然缺乏規范化的管理，經營和管理處于穩定的狀況， 而且公司還會面臨投資

6、風險， 但是這一時期的企業的創造性最為強烈，一旦開辟良好嶄新的市場，將給企業帶來生機。（二）成長期企業成長期是企業快速發展的階段， 這時企業的產品已在市場中打開銷路， 為越來越多的客戶普遍接受。 市場份額不斷擴大， 產品銷量持續上升， 企業的發展規模也隨之擴大 , 企業成長顯示著旺盛的生命力。（三）成熟期企業成熟期是指企業擴張到一定程度， 收益和市場占有率達到最大化， 企業也享有很高的知名度， 進入了成熟期。 這時企業銷售額維持在相對最高最穩的水平上， 企業的靈活性和可控性達到最佳的平衡。（四）衰退期企業衰退期是企業生命周期的最后一個階段， 這時企業內部缺乏創新機制， 管理松懈，業績下滑，企業

7、面臨市場萎縮，利潤下降的蕭條現象，也是企業的危機期間。二、企業發展戰略理論的內涵戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定 / 形成與戰略實施。 通常將現代企業戰略的研究劃分為兩大階段，第一階段是六、 七十年代，以安德魯斯等人的SWOT戰略設計論著發表為標志，第二階段從80 年代開始，以 M.E波特（ 1980）的競爭戰略的發表為標志， 第二階段戰略研究更多地是以第一階段為基礎進行的發展。企業發展戰略中的S W O T 模型和類型代表就是安德魯斯依照企業偏離戰略起點的程度，可將企業的總體戰略劃分為如下三種：發展型、穩定型和緊縮型。（一）發展型戰略4發展型戰略使企業在現有的戰略基礎水平上向更高一

8、級的目標發展， 該戰略宜選擇在企業生命周期變化階段的初創期和發展期， 時間為 6 年。發展型戰略的模包括最簡單：擴大產品生產、銷量、功能和市場的橫向一體化發展，與原有產品業務類似或相關聯的縱向一體化發展， 或是開拓新的市場， 收購或合并其他企業， 開展與原有產品業務無關的跨界經營的多元化發展。（二）穩定型戰略穩定型戰略使企業在戰略期內所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平。宜選擇在企業生命周期變化階段的成熟期實施該戰略， 時間為 3 年。穩定性戰略模式是對產品、 市場等方面采取以守為攻， 保持一貫的成長速度， 同時不改變基本的產品或經營范圍， 不冒較大風險的一種戰略。 尤其是在公司

9、沒有更佳的創新策略或是當企業過度擴張后需要調整適應以及預感外部環境因素有新變化 （例如政策新規出臺或經濟趨于蕭條） 更適用于穩定型戰略。 穩定型戰略的優點是能使公司保持戰略的連續性和御防性， 防止由于政策經濟等因素的變化引起公司在資源分配， 銷售能力，管理機制的突變而混亂，從而維持公司的穩定發展。（三）緊縮型戰略緊縮型是指企業從現有的戰略基礎水平往后收縮和撤退， 且偏離戰略起點較大的戰略。采取緊縮型戰略宜選擇在企業生命周期變化階段的衰退期， 時間為 3 年。緊縮型戰略較發展型戰略和穩定型戰略而言更為消極， 也是短期內的戰略。 當企業所處的經濟環境惡劣， 或由于決策管理不當以至經營萎靡， 發展型

10、戰略和穩定型戰略無法扭轉局面，需要執行緊縮型的發展戰略，如：減少經營領域，縮小經營范圍，關閉不盈利的工廠，緊縮財務開支等。安德魯斯的觀點就是根據不同的生命周期選擇最合適的發展戰略， 從而使企業的總體戰略更具前瞻性、目標性和可操作性。三、杭州娃哈哈集團有限公司的發展戰略選擇5杭州娃哈哈集團有限公司于 1987 年起家，到如今飲料零售業巨頭，歷經了各個生命周期的初始， 成長，成熟和衰退期。 在不同的時期發展其發展戰略的制定和執行或積極或消極地影響著企業的發展。（一）娃哈哈生命周期的發展戰略對公司的影響1. 娃哈哈的初創期及其發展戰略1987 年，娃哈哈的前身僅是一家校辦工廠成立，創始人宗慶后和兩位

11、退休老師14 萬元借款代銷汽水棒冰開始艱苦創業。 1987 年 1990 年為娃哈哈的初創期。娃哈哈到 1990 年成立了工廠，開發出了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的娃哈哈口服液，產值突破億元完成了公司的原始積累。 在 3 年艱苦的初創期內， 娃哈哈為了使自己生存下去，除了努力守業，更重要的是適應變化快速的商業環境。為了長期生存，娃哈哈采用了發展型的戰略： 尋求新的市場， 研發了滿足市場需求的新產品， 主動占領了市場份額，為擴張發展奠定了基礎。2. 娃哈哈成長期及其發展戰略在 1991 年 1994 年的成長期，娃哈哈取得政府支持，在 1991 年以 8000 萬元有償兼并了杭州罐頭廠，踏出了擴

12、大規模經營的第一步。 1994 年娃哈哈參與了三峽地區移民建設的同時， 兼并了涪陵三家制糖、 食品加工的特困企業， 組建娃哈哈涪陵分公司，娃哈哈固有的品牌優勢和豐厚的資金實力使得涪陵分公司逐步躋身重慶市工業企業的 50 強。在這段成長期內， 娃哈哈循著生命周期內成長期的規律優勢， 繼續沿用了兼并企業，擴張自身規模的橫向一體化的發展型策略， 順利并購了與自身主業相似， 規模相同的企業，降低了整合的風險。 這次收購擴大了娃哈哈的企業規模， 增強了經營的能力，占領了當地的市場先機。這是娃哈哈在成長期發展型戰略的成功之處。3. 娃哈哈成熟期及其發展戰略6自從組建涪陵分公司后， 產值利稅連年增長， 當地

13、經營業績的增長也促進了娃哈哈的雙贏，娃哈哈在 1995 年 1998 年期間發展成為中國最大、最強的飲料企業。這時的娃哈哈進入了成熟期。在這期間，娃哈哈和法國達能集團合資成立五家公司，引進外資 4500 多萬元和先進流水線， 大力發展娃哈哈這個民族品牌： 1998 年推出了娃哈哈非常可樂， 投產 3 年內銷量超 60 萬噸，瓜分鼎峙了當時百事可樂可口可樂等國際品牌獨占的中國市場。非常可樂的推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基礎。 同時，娃哈哈繼續擴張， 在湖北，四川等地設立了 40 多家分公司。在成熟期內， 非常可樂的推出顯示出在新產品開發的縱向一體化的發展策略，非常可樂自面世后成了娃哈哈集團品

14、牌中的頂梁柱，銷量一路攀高， 第二年的銷售收入達 45.6 億，同比增長 48.7%。擠占了洋可樂 12%的市場份額。 依托了娃哈哈現有的響亮品牌和娃哈哈為新產品生產線投入的大量資金， 以及龐大的銷售網絡， 新產品非常可樂的成功推出這一縱向一體化發展策略， 分公司的設立這一橫向一體化發展策略使娃哈哈走向巔峰階段。4. 娃哈哈衰退期及其發展戰略在 1999 年 2002 年期間，由于對手樂百氏公司加大了與娃哈哈的競爭力度，2001 年娃哈哈的瓶裝水銷售利潤較上年下降3489 萬元， AD鈣奶的銷售利潤下降4879.5 萬元。而且利潤此后連年下降。加上幾年前公司不斷擴張，內部管理機構的膨脹也增加了

15、公司的壓力。 生命周期的規律預示著自成熟期后娃哈哈逐步走入了低谷進入了衰退期。但此時娃哈哈繼續著以往的發展戰略多元化的發展： 2002 年高調進軍童裝市場。入市伊始，娃哈哈信心滿滿宣布銷量將突破 10 億元。但在實際銷售中，娃哈哈童裝銷量低迷， 長期陷入困境中， 季度銷售額過不了 5000 萬元，在以后十幾年中，娃哈哈童裝的銷售一直徘徊不前。 童裝的銷售與飲料有很大的不同， 如生產工序， 品種規格，季節性的式樣變化等，娃哈哈一邊銷售飲料，一邊賣服裝，難免受到自身企業規模，人力資源，市場應變能力的制約， 所以盡管首次招商開張了800 多家服裝專7賣店，由于綜上所述的各種原因， 娃哈哈在童裝行業的

16、首次登場后一陣就顯得力不從心。處于生命周期的衰退期時， 娃哈哈采取了跨行業的的多元化發展的戰略。 由于服裝行業與原有主業沒有相匹配的銜接， 娃哈哈在從飲料行業到服裝行業的品牌延伸上不成功，說明娃哈哈童裝的多元化發展并不順利。更為嚴峻的危機考驗還在后面：在2010 年 2012 年之間，受全球金融危機的影響，中國出現了經濟停滯增長和通貨膨脹的勢頭。經濟環境對企業產生消極的影響 , 并且由于幾年前娃哈哈童裝， 投資地產的多元化發展的擴張， 增加了成本， 牽制了主營產業，這家飲料帝國盛世之下亦有隱憂，飲料銷量的利潤日趨微薄。近幾年，娃哈哈的主業品牌：娃哈哈純凈水、果汁飲料、茶飲料的市場占有份額持續下

17、滑，曾經獨占鰲頭的純凈水被農夫山泉等其他競爭者趕超。而主業新品格瓦斯， 啟力等品牌在上市時的銷售力度下在市場上露了下臉，幾個月后又歸于沉寂。據 2012 年娃哈哈的公開數據顯示營業收入實現 636.31 億元，同比下滑 6.5%。表明娃哈哈銷售增長的速度逐年下滑。在國內經濟環境的低落和娃哈哈業績的下降看來， 預征著娃哈哈在 2010 年以后幾年中將處于又一個衰退期。在處于衰退的生命周期的2012 年，娃哈哈做出了有一個跨行業轉變的多元化發展戰略娃哈哈集團以租賃物業方式租下浙歐中置業3.5 萬平方米的物業，在錢江新城開設了首個商場。但是開業后，這個商場人氣低落，持續虧損，甚至已拖欠商場租金達半年

18、，無奈之下娃哈哈有意解除合同。這標志著娃哈哈在地產業發展的失敗。娃哈哈在先后處于兩次衰退期中，都采用了相同的發展戰略 - 多元化的發展戰略，都未使娃哈哈的命運撥云見日反而陷入危機之中。（二）分析娃哈哈在衰退期采用的多元化的發展戰略的不利因素1. 娃哈哈在生命周期的衰退期中， 跨界發展了多元化的童裝行業和房地產業。 這兩種產業與娃哈哈原有的產業毫不相關， 而且因當時國家出臺的限購令， 地產行業已8于是四面楚歌的夕陽產業。 這兩個跨行業的多元化發展使得娃哈哈在面臨新的市場開發時，增加了自身的交易成本，分散了企業的精力，阻礙了樹立新品牌的發展。雖然娃哈哈的多元化發展， 初衷是為了分散經營風險， 但風

19、險化作了企業在市場開發， 技術開發，財務和管理上的陷阱。 這印證了美國著名管理學家德魯克說的話： 一個企業的多元化經營范圍越廣， 協調活動和可能造成的延誤越多。 所以娃哈哈在這衰退期的兩次的多元化發展使自己在競爭中處于不利的地位。2. 娃哈哈公司發展規模不斷擴張后，在初創期和成長期 , 企業的管理和組織結構處于逐漸增強的過程， 但是娃哈哈內部管理上依舊沿用陳舊的管理模式， 公司事無巨細還需要董事長宗慶后的過問批復， 依舊是典型的家族企業管理。 在企業的成熟期和衰退期過程中， 以前的管理組織結構應該由風險承受型和開放型逐漸轉為保守型， 企業應對自身的管理制度查漏補缺， 完善管理機制。 但是由于娃

20、哈哈在衰退期的發展定位變動頻繁，造成了經營理念和項目發展上的分歧， 娃哈哈聘請的多位國內外知名的運營團隊和職業經理人先后掛印而去。 以上種種導致企業管理渙散， 制度不穩定， 權力不均衡，發展戰略實施由于管理制度落后于企業的規模和戰略的變化而無法順利的實施。（三）娃哈哈在各個周期內發展戰略分析后的思考1. 生命周期的規律和影響因素根據伊查克的生命周期理論， 如果忽略外界因素我們可以僅僅按時間規律預測推斷出企業當時所處的生命周期為12 年。外界因素如經濟環境對企業的經營成本和盈利水平有直接的影響，從而也影響生命周期長短的變化和規律。在2011 年-2014 由于通貨膨脹和經濟滯漲等經濟環境的影響，

21、杭州娃哈哈集團公司的主業銷量銳減，提前進入衰退期。2. 生命周期理論和企業發展戰略有著相呼應關系周期的變化要求公司戰略隨著進行演變和推進。公司的發展戰略也要符合生命周期的特點，兩者關系是相呼應的。9首先要按企生命各個周期的特點采用相適應的發展戰略，這是維持企業可持續發展的必然手段。 相應的，企業所選擇的發展戰略對企業的各個生命周期有延長或縮短的反作用。生命周期理論和企業發展戰略兩者有著相輔相成的關系。娃哈哈在初創期和成長期使用了相適宜的擴張型的發展戰略，戰略實施成功延長了自身的生命周期，而在衰退期不恰當的多元化擴張性發展戰略也使自身陷入危機之中，使得其延長衰退期。3. 娃哈哈進入衰退期時應采取

22、的發展策略和對策杭州娃哈哈集團公司從營業的幾十年中， 經營業績一直傲居國內飲料零售企業前列，所創利潤一直令人瞠目。原因在她第一個 12 年的發展周期內，在初創期和發展期和成熟期內采用了合適激進的發展戰略。 而在衰退期的生命周期到來時還是盲目采用了激進擴張的進攻發展戰略， 這個戰略并沒有幫助娃哈哈集團順利轉型使自身陷于危機之中。企業興衰交替的規律是不可抗拒的， 因此企業逐漸進入衰退期也是必然的。 外部經濟環境的低迷加速企業提前進入衰退期。 這是娃哈哈步入衰退期的一個不可抗力的因素。當自身處于衰退期時， 外界經濟環境又十分惡劣時， 娃哈哈應合理應對自身生命周期的環境， 以穩健謹慎的態度決策， 所決

23、定的戰略以降低風險為主要因素， 盡可能采用穩定型和緊縮型相兼的發展策略。經過旺盛的成長期和成熟期， 娃哈哈進入衰退期， 消費者對原有的品牌已失去原有的興趣，消費沖動已逐漸下降。以往內部的管理模式逐漸也不再適應企業的發展。這時的娃哈哈應先暫時采用穩定型的發展戰略。外部發展應維持以往的營銷力度，保持良好的產品質量，增強具有優勢的飲料、零售等主業在市場中發展； 優化資金和產業資源， 穩固原有的主力產品的影響力的同時，在飲料行業的創新上著力， 如加強市場調查， 借鑒領先同行企業的經驗從而創新，利用發展空間研發符合流行趨勢的新品種， 為今后的發展創造條件。 在企業內部發展上，要調整以往的家族管理模式，

24、必要時借助專業機構的指導來推動企業機構的調整，10改變公司的組織結構； 著力打造企業文化， 加強企業凝聚力； 在組織上優化責任和權力的分配，改變企業各個系統的政策；加強內部管理能力，采取激勵手段，調動員工積極性；為以后的生產營銷策略設置適宜的管理模式， 使企業內部組織使企業可持續性發展。在通脹等經濟環境影響下的娃哈哈的商業地產行業及盲目進入的童裝行業等多元化經營相繼失利， 無力回復優勢時， 可以借鑒韓國三星的經驗。 當年的韓國三星電子在衰退期采用了相同的緊縮型的發展戰略。在 1997 年亞洲金融風暴中，韓國三星電子反復權衡， 決定放棄多元化經營戰略， 采用緊縮型戰略， 加強了核心業務的專業化經

25、營，在 1999 年的業務中獲得了巨額的利潤，更新自身的發展。當娃哈哈童裝和商業地產行業長期未達到預計市場面， 反而增加成本，拖累了原有主業的發展， 娃哈哈也應及時采用緊縮型戰略。 首先可以抽資轉向， 精減或退出盈業力低下的業務，經營目標向主營業務轉移；加快資金回籠，保持資金的循環；開源節流，適度降低投資和成本；調整企業組織，在組織內部重新分配責任和權力，使管理人員盡早適應已處衰退期的環境。在管理上，企業應加強內部管理能力和力量，在組織上優化責任和權力的分配，改變企業各個系統的政策， 采取激勵手段， 使企業內部組織適應衰退期的環境， 調動員工積極性，在短期內實現更多價值。總之，企業的生存和發展中穩定型戰略和緊縮型戰略和發展型戰略相同重要， 但在企業的衰退期，戰略的退卻要比進攻更具優勢。結論通過企業生命周期理論一方面能引導企業了解自己不同的生命周期，了解企業發展歷程的關鍵轉折點， 另一方面可以指導企業根據不同生命周期內總結應選擇何種適合自身的發展戰略。 在不同的發展階段， 面對瞬息萬變的內部環境和外部環境，只有了解自身目前所處的生命周期階段，才能預測企業的發展趨勢， 決定企業采取發展型、穩定型還是緊縮型的發展戰略。而基于自身所處的生命周期階段，謹慎選擇符合企業生命周期特點的發展戰略，能為企業的可持續發展確立方向，形成發展優勢， 使11企業自身安然渡過低潮