1、LOGOLOGO建筑企業建筑企業經營戰略經營戰略（一）引論（一）引論 隨著我國經濟體制改革的不斷深入和社會主義市場經濟體系的初步建立,建筑企業逐漸成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的獨立商品生產者和經營者。企業外部環境的千變萬化和市場競爭的日益加劇,對企業的影響越來越大。在這種情況下,企業傳統的職能管理已不適應市場經濟發展的要求,必須向戰略方案管理的方向轉移。這既是客觀形勢的要求,也是現代企業管理發展的必然趨勢。企業戰略決策失誤引例企業戰略決策失誤引例 “英雄末路”柯達 伊士曼柯達公司曾是世界上最大的影像產品供應商 1883年，伊士曼發明膠卷，使得攝影行業發生革命性的變化； 1889年

2、，發明第一臺折疊式便攜相機，被視為現代膠卷相機的始祖； 1932年，發明電影膠片和投影儀； 1937年推出第一臺幻燈片投影儀；企業戰略決策失誤引例企業戰略決策失誤引例 2003年，宣布實施戰略轉型，加大對數碼產品的研發投入； 2011年，公司股價下跌超80%，十余年公司市值蒸發99%； 2012年1月3號，因平均收盤價連續30個交易日位于1美元以下，公司收到紐交所的退市警告； 1月19號，宣布轉型失敗，隨即宣告破產企業戰略決策失誤引例企業戰略決策失誤引例失誤原因戰略轉型緩慢陷入多元化、同質化的戰略陷阱產品組合決策失誤戰略戰略方案方案企業企業運行的指導思想運行的指導思想1、企業的業務是什么？企業

3、的業務是什么？ 即，企業存在的理由是什么即，企業存在的理由是什么2、企業的業務應該是什么？即，企業的目標和希望、企業的業務應該是什么？即，企業的目標和希望（二）戰略管理的過程二）戰略管理的過程 1、戰略形成、戰略形成 識別企業的外部機會與威脅，弄清企業的內部優勢與弱點，確定企業的識別企業的外部機會與威脅，弄清企業的內部優勢與弱點，確定企業的政策方針。政策方針。2、戰略實施、戰略實施 制定實施方案，編制經費預算，設計操作程序，投入行動。制定實施方案，編制經費預算，設計操作程序，投入行動。3、戰略評價、戰略評價 對企業戰略的形成、實施的過程進行監控，對環境的新發展，隨時采對企業戰略的形成、實施的過

4、程進行監控，對環境的新發展，隨時采取取校正行動，以確保所制定的企業戰略能夠有效執行。校正行動，以確保所制定的企業戰略能夠有效執行。（三）（三）戰略戰略模式模式 （1）穩定發展戰略）穩定發展戰略p滿足于已取得利益滿足于已取得利益p有效性高，風險小有效性高，風險小p適用于適用于：集中生產單一產品，該產品在上升或者穩定：集中生產單一產品，該產品在上升或者穩定環境中，該企業保持著一定的市場占有率且可能提高。環境中，該企業保持著一定的市場占有率且可能提高。（三）（三）戰略戰略模式模式 （2）快速發展戰略）快速發展戰略p迅速擴大組織規模迅速擴大組織規模p難度風險都較大難度風險都較大p其成功很大程度上取決于

5、外部環境條件的選擇（選擇其成功很大程度上取決于外部環境條件的選擇（選擇朝陽產業朝陽產業）p該戰略不是是企業適應外部環境，而是通過創造新產該戰略不是是企業適應外部環境，而是通過創造新產品、新需求來獲得發展品、新需求來獲得發展（三）（三）戰略戰略模式模式 （3）緊縮戰略）緊縮戰略p企業處于不利競爭地位，一時無法改變（保存實力）企業處于不利競爭地位，一時無法改變（保存實力）p三種基本方式：三種基本方式：p削減戰略削減戰略（通過提高（通過提高作業作業效率削減開支）效率削減開支）p放棄戰略（壓縮規模或放棄部分生產線）放棄戰略（壓縮規模或放棄部分生產線）p清算戰略（拍賣或資產轉讓）清算戰略（拍賣或資產轉讓

6、）（三）（三）戰略戰略模式模式 （3）聯合經營戰略）聯合經營戰略p發揮各自優勢，取長補短發揮各自優勢，取長補短p同類企業為承包某大型項目組建獨立公司的一次性聯同類企業為承包某大型項目組建獨立公司的一次性聯合合p交交鑰匙總承包工程聯合鑰匙總承包工程聯合p建筑、安裝不同企業專業在生產過程的聯合建筑、安裝不同企業專業在生產過程的聯合p縱向、橫向、跨行業以及與國外公司之間多種聯合縱向、橫向、跨行業以及與國外公司之間多種聯合（三）（三）戰略戰略模式模式 （4）合并戰略）合并戰略p通過若干企業組織結構變化，形成新的組織通過若干企業組織結構變化，形成新的組織p主要方式（吞并、組合、兼并、收買）：主要方式（吞

7、并、組合、兼并、收買）：p收購股票收購股票p資產收買資產收買p資產組合資產組合（三）（三）戰略戰略模式模式 （5）合并戰略）合并戰略p通過若干企業組織結構變化，形成新的組織通過若干企業組織結構變化，形成新的組織p主要方式（吞并、組合、兼并、收買）：主要方式（吞并、組合、兼并、收買）：p收購股票收購股票p資產收買資產收買p資產組合資產組合（三）（三）戰略戰略模式模式 （6）多元化經營戰略）多元化經營戰略p擴大經營產品擴大經營產品和門路，和門路，提高綜合市場能力，分散風險提高綜合市場能力，分散風險p幾種類型：幾種類型：安置型（安置富余勞動力，發展第三產業）安置型（安置富余勞動力，發展第三產業）水平

8、型（業主前伸后延，如施工企業發展設計物業等）水平型（業主前伸后延，如施工企業發展設計物業等）相關型（發展相關產業）相關型（發展相關產業）（三）（三）戰略戰略模式模式 （7）一體化經營戰略）一體化經營戰略在企業范圍內將若干獨立經營行為結合成一個整體在企業范圍內將若干獨立經營行為結合成一個整體主要方式：主要方式：前前向一體化（生產擴展到銷售）向一體化（生產擴展到銷售）后后向一體化（市場擴展到原材料供應）向一體化（市場擴展到原材料供應）漸向一體化（部分前向或部分后向）漸向一體化（部分前向或部分后向）完全一體化（供給銷售、產供銷全過程）完全一體化（供給銷售、產供銷全過程）一體化戰略一體化戰略優點優點：

9、保證供應或需求，從而提高經濟性保證供應或需求，從而提高經濟性缺點缺點：容易導致退出障礙容易導致退出障礙（三）（三）戰略戰略模式模式 （8）集中經營戰略）集中經營戰略目的在于為特定對象提供特定服務（降低成本、特色經營）目的在于為特定對象提供特定服務（降低成本、特色經營）建筑施工企業在承建國家重點工程、創代表工程和為贏得建筑施工企業在承建國家重點工程、創代表工程和為贏得下一期工程承包權時，常采用集中經營戰略下一期工程承包權時，常采用集中經營戰略（四）案例分析（四）案例分析 接下來我們將選取眾多經營戰略中的合并戰略、跨國經營戰略、以及多元化戰略進行案例分析。合并戰略合并戰略 在在房地產市場趨于集中的

10、過程中，通過并購來整合資源、房地產市場趨于集中的過程中，通過并購來整合資源、擴大規模似乎成了國內知名地產開發商的共識；但并購是柄擴大規模似乎成了國內知名地產開發商的共識；但并購是柄雙刃劍，利用得當如虎添翼，反之則后患無窮雙刃劍，利用得當如虎添翼，反之則后患無窮。香港香港房地產企業并購策略房地產企業并購策略 香港房地產市場集中度香港房地產市場集中度1、二戰后香港一共爆發了6次地產危機，經過幾次危機的洗禮，香港房地產行業大浪淘沙，出現了其他行業少見的壟斷局面，特別是上世紀80年代開始，房地產行業逐漸向少數公司集中2、目前，被稱為行業“四大天王”的新鴻基地產、新世界發展、長江實業和恒基兆業，加上會德

11、豐、信和、合和、太古、九龍倉等大型房地產商，基本控制了香港房地產行業。資料顯示，香港前10大地產商控制了80市場份額 新鴻基地產并購策略新鴻基地產并購策略新鴻基新鴻基九巴九巴數碼通數碼通香港貨柜碼頭香港貨柜碼頭高超高超投資投資技巧技巧業務多元化、分業務多元化、分散風險散風險獲取大量廉價土獲取大量廉價土地地儲備、現金儲備、現金流流穩定穩定地產開發、物業投資、酒店、建筑、金融、證地產開發、物業投資、酒店、建筑、金融、證券、保險、數碼科技、運輸、基建、物流券、保險、數碼科技、運輸、基建、物流 恒基地產并購策略恒基地產并購策略恒基恒基中華煤氣中華煤氣油麻地小輪油麻地小輪美麗華美麗華符合恒基多元化策略，

12、主符合恒基多元化策略，主要看重對方酒店和物業出要看重對方酒店和物業出租，此時收購價格便宜租，此時收購價格便宜土地儲備和穩定土地儲備和穩定現金現金流流土地儲備和穩定土地儲備和穩定現金現金流流地產開發、物業投資、項目管理、建筑、地產開發、物業投資、項目管理、建筑、物業管理、投資公司、煤氣、運輸、信物業管理、投資公司、煤氣、運輸、信息科技、酒店息科技、酒店 新世界并購策略新世界并購策略長實長實太平洋港口太平洋港口子公司之間子公司之間資源整合，資源整合，優化集團業優化集團業務架構務架構收益穩定，現金流收益穩定，現金流穩穩定、分散定、分散風險風險物業開發、物業投資、酒店、物業開發、物業投資、酒店、港口、

13、基建、服務、電訊港口、基建、服務、電訊戰略布局戰略布局選擇目選擇目標企業標企業并并購購是是最迅速最迅速的手段的手段土地儲備土地儲備降低風險降低風險選擇目選擇目標企業標企業市場份額市場份額土地儲備土地儲備品牌品牌管理經驗管理經驗不同的市不同的市場場特點決定了特點決定了不同的思考不同的思考的的層層次次 香港房地產企業并購策略總結香港房地產企業并購策略總結1、香港大型房地產企業基本都是多元化經營，其中以長江實業的多元化經營最為成功。它們之所以紛紛選擇多元化經營，是因為全部投資地產無法降低房地產行業風險，歷史證明，幾次危機后不斷壯大的就是上述多元化經營業績不錯的大型地產商2、香港地產企業的并購對象通常

14、有兩類，一類是擁有可供開發的土地儲備、主業卻非地產業務，但盈利穩定；另一類是可以分擔風險的其他行業的公司3、香港地產企業與美國地產企業的并購策略完全不同，前者是為了土地儲備和分散風險，后者是基于戰略布局的順勢選擇；另外香港地產企業基本上都是多元化經營。中國建筑工程總公司中國建筑工程總公司跨國經營案例公司簡介公司簡介美國財富雜志評定的第十屆“全球最受贊賞的公司”、“中國地區最受贊賞公司”連續六年入選美國財富雜志公布的“全球最大500家公司”，世界500強2014年排名52位（最新排名）、2013年排名第80位、2012年排名第100位，2011年中國500強第8位。連續四年被評為中央企業經營業績

15、考核A級企業；國資委任期考核“業績優秀企業”；中國建筑500強企業。連續25年進入世界225家最大承包商行列公司簡介公司簡介連續11年位列“全球十大房屋承建商”、“世界醫療等公共工程十大建造商”世界住宅工程建造商第一名聯合國貿發組織發布的發展中國家最大的跨國建筑公司“中國建筑”入圍世界著名品牌五百強榮獲中國建筑施工企業聯合會發布的中國25家最具世界影響力總承包商連續15年中國五百家最大服務企業國際經濟合作類第一名發展階段發展階段階段一階段一階段二階段二階段三階段三創牌子，樹信譽創牌子，樹信譽提供勞務、分包和提供勞務、分包和承包小型工程承包小型工程伊拉克戰爭伊拉克戰爭繼續繼續推動規模的擴張推動規

16、模的擴張 “發展亞太，調整中東北非發展亞太，調整中東北非”階段四階段四階段五階段五19781983初創階段初創階段19841990開拓階段開拓階段19911996調整階段調整階段19972000振蕩階段振蕩階段2001 良性良性發展發展伊拉克等地在香港開展“商業化、科學化、集團化商業化、科學化、集團化”阿爾及爾阿爾及爾新機場客運大樓香港二十世紀全球十大建筑開羅國際會議中心開羅國際會議中心埃及埃及“友誼的象征友誼的象征”聯邦大廈聯邦大廈俄羅斯俄羅斯“歐洲第一高樓歐洲第一高樓”拉瑪拉瑪八世皇八世皇大橋大橋泰國泰國標志標志性建筑被印在貨幣性建筑被印在貨幣上上代表項目代表項目二、國際化經營的成功模式二

17、、國際化經營的成功模式成功模式成功模式.以精品項目樹品牌，以精品項目樹品牌，帶動工程總承包帶動工程總承包以工程咨詢為先導，以工程咨詢為先導，帶動工程總承包帶動工程總承包低成本競爭，低成本競爭，高品質管理高品質管理低成本擴張，低成本擴張，高品位營銷高品位營銷以施工技術為支撐，以施工技術為支撐，帶動工程總承包帶動工程總承包二二、國際化、國際化經營的成功模式經營的成功模式（一）低成本競爭，高品質管理（一）低成本競爭，高品質管理 中建總公司下屬的中國海外集團有限公司（以下簡稱中海集團）憑借“低成本競爭、高品質管理”，在港島、九龍、新界等地，連續10余年名列前茅。 據統計，中海集團在香港填海造地面積相當

18、于增加了港島1/9的面積；承建各類樓宇的面積，相當于每20個香港居民中就有1個人住在由公司建造的房屋內（二）低成本擴張，高品位營銷（二）低成本擴張，高品位營銷 中建總公司的房地產業起步于香港，而目前在中國內地長足發展，其成功歷程則得益于“低成本擴張、高品位營銷”的競爭能力。 在香港創業之初，中建總公司一直拘泥于作承建商，利潤積累十分緩慢。1984年，公司認識到產業結構調整的重要性，決定積極慎重的涉足房地產業，并實施“低成本擴張、高品位營銷”的經營策略。（三）以精品項目樹品牌，帶動工程總承包（三）以精品項目樹品牌，帶動工程總承包 1982年，中建總公司進入阿爾及利亞市場。阿爾及利亞在中建總公司發

19、展史上一個里程碑式的工程松樹喜來登酒店。 經過21個月的緊張艱苦的施工，喜來登酒店按時交付使用，如今，中建總公司已成為阿爾及利亞最大的建筑承包商。（四）以工程咨詢為先導，帶動工程總承包（四）以工程咨詢為先導，帶動工程總承包 中建總公司捕捉到海爾集團準備在美國設廠信息后，從咨詢服務入手，無償向海爾集團提供了從購地、開發到建設的全過程法律、商務和技術咨詢服務，并協助海爾集團完成了項目選址、土地產權分析、當地稅收政策分析、環保政策分析、商簽引資協議、商談市政設施，以及了解當地材料及人工價格、承包市場情況、建廠不同時期可能遇到的限制和問題等一系列工作，為海爾集團起草了34份協議和報告，海爾集團才最終決

20、定將該項目交由中建美國公司實施。（五）以施工技術為支撐，帶動工程總承包（五）以施工技術為支撐，帶動工程總承包 中建總公司1994年自承建越南胡志明市協福電廠工程開始進入越南建筑市場。當初進入越南市場時，中建總公司與發達國家的建筑承包商相比，沒有資金方面的優勢，但是在施工技術方面并不落后，而且操作成本明顯偏低；與當地建筑企業相比，公司在施工技術上至少領先其1015年。據此，公司制定了以施工技術為先導，盡可能運用國內成熟技術成果搶占市場的方針。多元化經營案例40 公司發展歷程2006年7月13日在香港交易所成功上市進入青島、桐廬、新昌、南京、溫州開發杭州桂花城1995199519981998200

21、0200020042004公司在杭州成立成為杭州一流的房地產開發商之一。20082008中國房地產企業綜合實力、品牌價值前10名進入上海、北京、合肥，開始全國性擴張 2008年企業文化建設年。深入實施“精品戰略”。200920092009年經營管理年。實行全面預算管理；銷售業績達533億元。201020102010年本體建設年。綠城房產建設管理公司成立。開發杭州丹桂花園、杭州丹桂公寓。開發杭州九溪玫瑰園、杭州綠園20062006進入長沙、鄭州、烏魯木齊、德清、寧波“綠城”從杭州走向全國4141目前，綠城旗下已擁有綠城中國控股有限公司（綠城目前，綠城旗下已擁有綠城中國控股有限公司（綠城房地產集團

22、有限公司）、綠城房產建設管理有限公司、綠房地產集團有限公司）、綠城房產建設管理有限公司、綠城控股集團有限公司三家集團成員企業，共同承擔為廣大城控股集團有限公司三家集團成員企業，共同承擔為廣大城市居民提供優質房產品和優秀服務的使命。城市居民提供優質房產品和優秀服務的使命。 綠城簡介綠城集團構成綠綠城房地產集城房地產集團有限公司團有限公司綠城房產建設綠城房產建設管理有限公司管理有限公司綠城控股集團綠城控股集團有限公司有限公司綠城置業發展綠城置業發展有限公司有限公司知名房地產企業國家一級開發資質 建筑設計、物業、足球、醫院、教育、酒店、傳媒等 專業房地產品牌服務公司，即項目代建 致力于二三四線城市的

23、形象提升工作綠綠城控股集團有限公司城控股集團有限公司綠城綠城控股業務代表控股業務代表萬科戰略萬科戰略萬科介紹萬科介紹 萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，以房地產為核心業務，是中國大陸首批公開上市的企業之一。至2001年底，公司總資產64.83億元，凈資產31.24 億元，擁有員工5349名，全資及關聯公司43家。公司于2000及2001年兩度分別入選世界權威財經雜志福布斯全球最優秀300家和200家小型企業，公司的良好業績、企業活力及盈利增長潛力受到市場廣泛認可。四個階段四個階段從做貿易起步，由單一經營到多元化經營階段Title in here房地產主業經營范圍收縮與調整階段 轉向以房地產為主營業務，全國擴張階段規