1、第第 九九 章章戰略評價與戰略控制戰略評價與戰略控制Chapter objectivesn通過學習本章，你應能夠做到:描述進行戰略評價的實用的方法框架；解釋為什么說戰略評價是復雜、敏感的，對企業的成功又是十分重要的；討論權變計劃對于戰略評價的重要性；討論審計在戰略評價中的作用；敘述計算機對于戰略評價的輔助作用。n亨利亨利明茨伯格明茨伯格 盡管戰略一詞通常與未來相聯系，它與過去的關系也并非不重要。過日子要向前看，但理解生活則要向后看。管理者將在未來實施戰略，但他們通過回顧過去而理解這一戰略的。n彼得彼得德魯克德魯克 除非戰略評價被認真地和系統地實施，也除非戰略制定者決意致力于取得好的經營成果，否

2、則一切精力將被用于昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創造明天。n戰略評價的內容戰略評價的內容考察企業戰略的內在基礎；將預期結果與實際結果進行比較；采取糾正措施以保證行動與計劃的一致n戰略評價的標準戰略評價的標準理查德魯梅特（Richard Rumelt）一致一致協調協調可行可行優越優越n一致一致 魯梅特的三條準則三條準則：盡管更換了人員，管理問題仍持續不斷，以及如果這一問題像是因事發生而不是因人而發生的，那么便可能存在戰略的不一致；如果一個組織部門的成功意味著或被理解為另一個部門的失敗，那么戰略間可能存在不一致；如果政策問題不斷地被上交到領導層來解決，那么便可能存在戰略上的不一

3、致n協調協調 指在評價戰略時既要考察個體趨勢，又要考察組合趨勢。n可行可行 對戰略的最終的和主要的檢驗標準； 即一個好的經營戰略必須做到既不過度耗 費可利用資源，也不造成無法解決的派 生問題。n優越優越 經營戰略必須能夠在特定的業務領域 使企業創造和保持競爭優勢。 競爭優勢通常來自三個方面：資源技能位置n戰略評價困難的主要原因戰略評價困難的主要原因：國內、外政治經濟形勢；產品生命周期；產品開發周期；技術進步；競爭者數量；法制、法規的管理n戰略評價困難的其他原因其他原因環境的復雜程度急劇提高；準確預測未來愈加困難；變量日益增加；即便是最好的計劃也在迅速地過時；影響企業經營的國內、國外事件增加；準

4、確計劃所能涵蓋的時期變得更短世間萬物總有其時，有時出生有時死亡，有時種植有時根絕，有時扼殺有時治愈，有時摧毀有時建設，有時哭泣有時歡笑，有時悲傷有時舞蹈，有時揮灑有時收集，有時擁抱有時退避，有時尋求有時放棄，有時保存有時丟掉，有時撕碎有時修補，有時沉默有時說出，有時熱愛有時憎恨，有時戰亂有時和平。表表9.1 戰略評價決策矩陣戰略評價決策矩陣公司內部戰略地位是否已發生重大變化？公司外部戰略地位是否已發生重大變化？公司是否已令人滿意地朝既定目標前進？結果否否否采取糾正措施是是是采取糾正措施是是否采取糾正措施是否是采取糾正措施是否否采取糾正措施否否否是是采取糾正措施是否采取糾正措施否是繼續目前的戰略

5、進程圖圖9.1 戰略評價框架戰略評價框架 行動一：審視潛在戰略基礎行動一：審視潛在戰略基礎制定修正的內部因素評價矩陣（IFE） 制定修正的外部因素評價矩陣（EFE）比較修正的與現行的內部因素評價 比較修正的與現行的外部因素評價 矩陣 矩陣是否有明顯的區別？是行動三：采取糾正措施行動三：采取糾正措施否行動二：度量企業績效行動二：度量企業績效比較計劃的與實際的目標實現進程是否有明顯區別？是否繼續實施現行計劃n修正的修正的EFE矩陣矩陣應對如下問題做出分析：競爭者曾對我們的戰略做出了何種反應？競爭者的戰略曾發生了哪些變化？主要競爭者的優勢與弱點是否發生了變化？競爭者為何正在進行某些戰略調整？為什么有

6、些競爭者的戰略比其他競爭者的戰略更為成功？本公司競爭者對其現有市場地位和盈利的滿意程度如何？主要競爭者在進行報復之前有多大忍耐空間？我們如何才能更有效地與競爭者進行合作？n戰略評價中需要審視的關鍵問題關鍵問題：我們的內部優勢是否仍是優勢？我們的內部優勢是否有所加強？如果是，又體現在何處？我們的內部弱點是否仍為弱點？現在我們是否又有了其他新的內部弱點？如果是，它們體現在何處？我們的外部機會是否仍為機會？現在是否又有其他新的外部機會？如果是，它們體現在何處？我們的外部威脅是否仍為威脅？現在是否又有了其他新的外部威脅？如果是，體現在何處？我們是否能夠抵御敵意接管？n戰略評價的定性問題定性問題（西摩蒂

7、爾斯）：戰略是否與企業內部情況相一致？戰略是否與外部環境相一致？從可利用資源的角度看，戰略是否恰當？戰略所涉及的風險程度是否可以接受？戰略實施的時間表是否恰當？戰略是否可行？n需要做出定性的定性的和直覺性判斷直覺性判斷的問題：企業是否在高風險投資與低風險投資間保持了適當的平衡？企業是否在長期投資和短期投資間保持了適當的平衡？企業是否在對慢速增長市場的投資和對快速增長市場的 投資間保持了適當的平衡？企業如何平衡了對各分部的投資？企業的各種備選戰略在何種程度上體現了對社會的責任？企業關鍵內部戰略因素與關鍵外部戰略因素間的關系是什么？主要競爭者對本企業的各種戰略將做出何種反應？n采取糾正措施采取糾正

8、措施：調整組織結構；對某一or 多個關鍵人物進行調換；售出企業分部；修改企業任務陳述；建立or 修改目標；制定新政策；發行股票以籌集資金；增加銷售人員；重新配置資源；采取新的績效激勵措施n赫西（Hussey）、蘭厄姆（Langham） 對變革的阻礙往往是基于感情因素而不容易被理性的說教所改變。對變革的心理障礙包括害怕丟失地位、對自己現有能力隱含的否定，對在新情況下失敗的懼怕、對未被征求意見的不滿、對變革必要性缺乏理解以及對放棄傳統方法產生不安全感等等。因而，有必要通過促進員工的參與和對既定變革進行充分的解釋而克服這些阻力。n卡特貝爾斯（Carter Bayles） 戰略評價活動或者能夠進一步加

9、強人 們對現行經營戰略的信心，或者能夠指出需要克服的某些弱點，如對產品或技術優勢的下降所需要采取的糾正行動。在很多場合，戰略評價會有更深遠的意義，因為這一評價過程的結果可能是產生一個全新的戰略，它將使甚至已取得了可觀利潤的企業進一步大幅度提高盈利。正是這種可能性使戰略評價具有合理性，因為其收益會是巨大的。有效評價系統的特征有效評價系統的特征n戰略評價活動必須做到經濟；n戰略評價活動應當有意義；n戰略評價活動應能提供即時的信息；n戰略評價活動應能夠真實地反映企業的經營狀況；n戰略評價過程不是要主導決策，而是要促進相互理解和信任；n戰略評價活動應力求簡單而不應過于復雜和有過多的約束。n戰略修訂的原

10、因戰略修訂的原因戰略的長期穩定性與戰略環境的多變性之間發生了矛盾；戰略方案的制定帶有主觀想象的成分，加之科學技術發展水平的限制對未來預測不夠準確，在戰略實施中其可靠程度可能會日益降低；在戰略實施中，產生了明顯的失誤，帶來了巨大風險；戰略制定本身就是不符合客觀發展規律。n戰略修訂的程序戰略修訂的程序局部性修訂職能性修訂總體戰略的修訂圖圖9.2 戰略的滾動規劃戰略的滾動規劃信息反饋測量誤差修訂五年戰略規劃五年戰略規劃新的五年戰略規劃新的五年戰略規劃n權變計劃權變計劃（contingency plans） 應變計劃 即在特定關鍵事件沒有預期發生的情況下 可采取的變通戰略。n企業廣為采用的權變計劃權變

11、計劃如商業情報顯示主要競爭者正在從特定市場退出，本公司將如何做？如果本公司銷售目標未能達到，應采取何種措施防止盈利損失？如果對本公司新產品的需求超過原來計劃，應采取何種措施以滿足這一更大的需求？如果某些災難性事件發生，如計算機系統出現故障，存在對本公司故意接管的企圖，專利被盜用或發生地震、臺風或颶風等，公司將采取何種行動？如果某種新技術使本公司的某種新產品比預計的要提前過時，公司應采取何種行動？n權變計劃的益處權變計劃的益處迅速對變化做出反應；防止在危機中陷于慌亂；通過使管理者更加意識到未來是如何地變化多端而提高他們的適應能力n制定有效權變計劃的步驟制定有效權變計劃的步驟：確認可能使現行戰略失

12、效的有利的和不利的事件；確定這些事件可能發生的環境條件及觸發點；評價各種突發事件的影響，估算這些事件會帶來的益處和害處；制定權變計劃，要確保這些計劃與現行戰略的兼容性和經濟上的可行性；評價各權變計劃對事件的作用，即可以定量地確定各權變計劃的潛在價值；確定各關鍵突發事件的早期征兆；對于那些確實已顯現征兆的即將發生的事件，預先制定行動計劃以獲取時間優勢。審計審計n客觀地收集并評價有關判斷經濟行為和事件的證據的系統化過程，其目的在于確定這些判斷與已確立的標準間的符合程度。n獨立審計員、政府審計員、內部審計員關鍵戰略評價問題關鍵戰略評價問題n你是否覺得現行的戰略管理系統在日常工作中為你提供了服務？該系

13、統對你有何幫助？n戰略管理系統為你提供的服務是否與戰略設計與實施初始時所許諾的相一致？在你看來，這一系統在哪些領域沒有成功，又在哪些領域達到了超出預期目標的效果？n你是否認為在戰略管理系統的實施過程中充分考慮了其成本與收益？你是否認為在某些領域其成本過高？n你是否覺得該系統的使用很順利？對系統的產出與你的需要之間的協調是否本應給予更多的重視？如果是，應當在哪些方面？n你是否認為該系統足夠靈活？如果不是，應做出哪些改進？關鍵戰略評價問題關鍵戰略評價問題 （續）n至今你是否還用一個筆記本或其他某種方式保存私人信息？如果是，你是否愿意與系統分享這些信息？你又是否覺得這樣做會有某些益處？n戰略管理系統是否還在發展之中？你是否可以影響這一發展？如果不能，又是為什么？n系統是否提供了及時、相關和準確的信息？又是否在某些領域失效？n你是否認為戰略管理系統過多地使用了復雜的程序和模型？你是否認為在某些領域應當使用更為簡單的技術？n你是否認為該系統對信息的保密和保安給予了足夠的重視？在這方面你能否指出可以做出改進的一些領域？n羅伯特羅伯特沃特曼沃特曼 成功的公司將事實看做朋友，將控制看做走向自由。成功的公司均渴望了解事實。它們把別人僅僅看做是數字的東西作為信息。它們樂于進行比較、排序，并改變僅依據主觀看法進行決策的做法。成功的企業保持對財務的嚴密而準確的控制。這些企業