1、講師：周水根講師：周水根 中國深圳課程編號：PDS-009 周水根老師曾服務于三星、TCL等知名企業，具超過15年企業管理經歷，歷任著名企業研發工程師、中試部經理、項目經理、產品標準化和技術管理經理、集成產品開發（IPD）委員會主任、企業協同商務平臺（CPC/PLM）系統項目執行總監、研發中心主任、產品線總監、副總經理、管理咨詢高級顧問、講師等職。曾親自組建、領導多個研發團隊、中試團隊，具多年第一線管理團隊之經驗和企業高層管理經驗； 以其對企業管理的獨特感悟，潛心研究開發和致力于團隊管理、企業績效管理、企業職員素養、企業執行力、溝通與激勵、新人職業生涯規劃、企業流程設計與優化等企業組織素質的提

2、升；具有豐富的員工培訓及管理工作經驗，為數十家企業提供培訓、咨詢服務。 周水根老師培訓特色：對培訓需求理解到位，案例豐富、重點突出、深入淺出、語言幽默、有親和力、氛圍輕松、實戰性和可操作性強、現場互動性強。n 資深顧問、高級講師n 研發人力資源管理專家n 產品與研發管理專家n IPD流程管理專家n 浙江省企業技術創新協會特聘顧問n PDMA（美國產品開發與管理協會）會員課程背景當今世界，項目已無處不在。項目管理是極具挑戰性的工作，而產品項目管理由于其管理對象、團隊特點的因素，挑戰更為嚴峻：市場、客戶的壓力，內外部協調，快速的交付、高質量低成本運作、知識積累、技術攻關。這諸多因素對項目管理者提出

3、了更高的要求。 本課程從產品開發的模式入手，深入淺出的闡析產品項目管理的關鍵流程、方法和工具。內容涵蓋從立項到計劃、執行、監控、結項的全過程。從產品研發的角度，探尋解決研發項目管理問題之道。 本課程重點培養學員的項目管理的實戰能力：針對項目管理關鍵環節的操作及容易出現的誤區和問題進行重點講解。課程深入淺出，理論與實戰結合，具有非常強的指導性和可操作性。 課程特色系統性：項目全過程，項目規劃、項目執行與控制、風險管理等。 實戰性：簡單適用的管理工具與方法，避免復雜費解的理論；項目管理錄像演示有助于于幫助學員理解項目管理理論；豐富的模版、Checklist展示，有助于企業用于具體工作。 互動性：課

4、程中互動式教學、案例分析、教學片分享、學員演練，有助于學員理解 培訓收益了解項目、項目管理的基本概念，掌握項目的界定方法；掌握業界最佳的產品研目管理模式系統掌握項目管理的思想、過程、方法和工具等； 掌握項目規劃（WBS、OBS),項目執行與控制方法； 掌握項目計劃編制方法、計劃工具與技術；掌握項目計劃控制的方法、工具和技術；了解常見的項目組織、團隊模式、特點及適用場合；掌握有效的估計方法與技術項目執行與控制3H項目管理概論1H項目結束風險管理1.項目工期預估；2.項目進度計劃； 3.項目計劃控制的必要性；4.項目控制路線圖;5.項目狀態報告;6.項目變更控制；6.教學片：關鍵會議主持、1.項目

5、經驗教訓、總結；2.項目測評、審計；3.項目關閉報告；4.項目管理過程小結 1.風險是什么？風險與問題的區別 2.風險管理模型 3.風險評估 4.風險管理計劃；5.教學片：項目風險管理1.項目、項目管理理論2.項目管理過程、領域3.項目失敗的主要原因分析（案例）4.教學片分享-項目的演繹 項目規劃3H項目實施過程1.項目任務書;2.項目范圍確定;3.PDT團隊組建; 4.PDT的匯報關系 5.計劃的作用 6.WBS和OBS； 7.項目計劃常見問題分析 8.項目計劃管理的核心過程，計劃制定原則；9.項目計劃體系10.教學片-計劃準確 演練案例模板教學片錄像+1H通過本課程的學習，您將能夠：了解業

6、界項目管理的最佳模式與實踐掌握項目管理的相關技能和技巧掌握項目管理的生命周期模型掌握業界項目的組織結構和團隊角色掌握項目計劃的制定和控制方法掌握項目風險管理的方法和技巧項目與項目管理概述項目規劃(WBS、OBS)項目執行與控制項目的結束風險管理 項目：為形成某獨有的產品或服務所做的臨時工作例如：開發一款電子產品（BD）實施ERP系統“企業競爭力改善”項目舉行一場結婚典禮項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去，以便達到項目的要求。具體過程中將涉及以下3個基本平衡：范圍、時間、質量和成本（STQC）具有不同要求和期望的投資者已識別需求和潛在需求項目管理領域項目整體管理項目范圍管理項

7、目時間管理項目范圍管理項目成本管理項目質量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理資料來源：項目管理知識體系指南 2004年版生命周期發布驗證開發計劃概念啟動執行控制計劃收尾啟動執行控制計劃收尾啟動執行控制計劃收尾項目管理過程產品開發項目周期（項目經理）產品生命周期（產品經理）產品策劃過程明確項目目標組建項目組制定項目計劃監控范圍變化控制計劃執行整理、完善項目文檔形成知識網絡項目的目標、范圍不明確缺乏領導的積極支持項目的組織不健全、不穩定，責、權、利不清項目經理領導不力，缺乏經驗和影響力項目計劃過于樂觀，工作量估計不足項目控制不力，進度跟蹤不及時過多的不可控變動（如：市場需求、

8、計劃、資源）需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制關心創新而不關心費用和風險技術問題沒有得到及時解決缺乏有效的溝通跨部門協作不得力資源配備、供給不及時1.？2.？3.？優秀項目管理全過程是如何演繹的？總結項目與項目管理概述項目規劃(WBS、OBS)項目執行與控制項目的結束風險管理 啟動前的準備制定任務書（明確項目目標和項目范圍）組建項目團隊（團隊培訓）準備項目環境（CHKLIST）開工（Kick Off）開工會議程任務書的作用：正式啟動項目指導項目團隊運作（項目定位、指標）任命項目組成員市場管理過程項目開發過程項目開發團隊項目開發團隊 項目的“范圍”是指在項目計劃中定義的一定要完成的工作，

9、以創造和交付“產品”，使其具有預先認同的規格與功能，項目范圍需要伴隨項目工作的開展而不斷明確與細化。項目任務書項目啟動計劃階段業務計劃書概念階段業務計劃書項目合同書細化細化FPLMKTPLPPLIPLTSPLRDPL服務技術技術支持軟件硬件結構結構SE定價投入產出分析財務計劃競爭對手分析客戶調研渠道管理管理行銷策劃器件優選采購供應商管理試制試制 工藝生產測試平面成本核算培訓TELPDTPOP產品測試產品認證生產計劃計劃PQA質量策劃質量控制流程引導2727項目管理（含團隊合作）35%溝通及處理沖突15%技術能力15%個人影響能力15%業務能力20%找講師，就上中華講師網 中國最大的培訓講師選聘

10、平臺財務研發測試制造采購銷售市場客服產品決策委員會（PAC）PDT3PDT1PDT2質量A AC CB BG GF FE ED D不重視計劃，為做計劃而做計劃項目計劃主要用于匯報而不是用于管理項目計劃目標不明確，缺乏依據，目標脫離實際項目計劃工作量估計不足、過于樂觀而且不現實缺少歷史項目的度量數據收集，缺少經驗借鑒項目計劃沒有分層分級，不具可操作性工作任務分解不全面，受突發事件影響大計劃不考慮資源的配合和產品間的關聯計劃更多局限研發部門內部，沒有貫穿全流程各個領域計劃缺少協同，交接不順暢，等待多單純的進度計劃，缺少質量、成本、溝通等計劃計劃決策時間短，未充分考慮清楚便倉促上陣活動排序范圍計劃活

11、動定義活動工期估算進度計劃制定范圍定義資源計劃成本估算項目計劃制定和控制風險管理計劃風險管理成本管理時間管理范圍管理綜合管理質量管理計劃質量管理成本預算資料來源：項目管理知識體系指南 2004年版一個完整的計劃包括以下要素：任務名稱及層次時間進度階段里程碑 資源成本完成標志上層任務的約束 下層任務的配合產品計劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改；產品計劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改；在制訂每一層計劃時均要充分考慮上下層計劃的約束關系在制訂每一層計劃時均要充分考慮上下層計劃的約束關系; ;在與各相互關聯的計劃及與職能部門充分溝通和協調的基礎上來制訂產品的在與各相互關聯的計劃及與職能部門充分

12、溝通和協調的基礎上來制訂產品的計劃。計劃。項目經理市場制造測試研發采購服務動力設備組工藝組工裝組一級計劃二級計劃二級計劃三級計劃四級計劃財務PQANPI生產車間系統組個人周計劃個人周計劃個人周計劃 WBS：工作分解結構（Work Breakdown Structure）是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。WBS是實施項目、創造最終產品或服務所必須進行的全部活動的一張清單，它組織并定義了整個項目范圍。也是進度計劃、人員分配、預算計劃的基礎。當只需要列出活動清單，則可采用頭腦風暴法未考慮活動間的依賴關系當一個項目團隊具有所依據的產品開發流程時首先，按產品開發流程的

13、活動先后順序，進行工作任務分解；然后，進一步按產品的分解結構進行工作任務分解；當一個項目團隊有現成的規范的WBS模板或其他類似項目的WBS參考時，可依據此模板，增加/刪除一些活動以使它們更適合于你的項目。OBS：組織分解結構（organizational breakdown structure） 項目的組織分解結構(OBS)是關于項目內部組織的，而不是組織要素與其母體組織、矩陣或其他機構的關系組織分解結構描述負責每個項目活動的具體組織單元，它將工作包與相關部門或單位分層次、有條理地聯系起來的一種項目組織安排圖形OBS不是按照項目可交付成果的分解而組織的，而是按照組織內現有的部門、單位和人組織的

14、，把項目活動和工作分列在現有各部門下。這樣，相關部門只需找到自己在其中的位置，就可洞悉承擔的所有職責產品分解為構件的分級結構項目計劃制定的關鍵輸入界定項目范圍，便于形成CBB計費系統系統接口業務處理業務支撐GUI界面信息采集計費結算報表日志監控負載平衡樣 例項目與項目管理概述項目規劃(WBS、OBS)項目執行與控制項目的結束風險管理 估計的層次（產品）系統級估計；（軟件/硬件）子系統級估計（模塊）項目級估計；活動級估計 估計的對象規模、工作量、工期規模、工作量、工期的關系工作量 規模/生產率工期 工作量/資源（人數）讓某項活動負責人參與該項活動的工期估計歷史數據可以作為參考估計應既富于挑戰性，

15、又考慮實際情況稍微激進些的估計比過分保守的估計要好類比比較法專家法三點法推測法估計結果 樂觀工期 4 最可能工期 悲觀工期6類比比較是工期估計首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發，增加1025余量持續使用1種適合方法，越用越準Gantt圖，是對任務的一種羅列，標明任務名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等，可使進度計劃較直觀，并可顯示活動間的邏輯關系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列任務可較多。2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任務A任務B任務C任務D任務EPERT是以網絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優方案，并據以組織和控制開發進程，達到預定目標的一種管理

16、方法。PERT ：Program Evaluation and Review Technique 需求分析1007/01 07/10總體設計2107/11 07/31A概要設計708/01 08/07A詳細設計708/08 08/15A編碼608/16 08/22A單元測試708/23 08/27測試計劃方案擬定1509/11 09/26集成測試1909/27 10/15測試報告510/16 10/20B概要設計808/01 08/08B詳細設計1008/09 08/18B編碼808/19 08/27B單元測試808/28 09/03S概要設計1108/01 08/11S詳細設計908/12

17、08/20S編碼1108/21 08/31S單元測試1009/01 09/10向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源拆分關鍵路徑上的活動，實現并行管道管理，項目優先級排序，確保重點技術開發與產品開發有效分離由項目本身的特征決定，項目的計劃也是一個不斷清晰、不斷細化的過程。概念計劃開發驗證發布啟動項目（1）（2）（3）（4）項目合同 項目任務書市場市場管理管理LPDT批準主送：PDT核心代表抄送：項目管理部門、職能部門抄報：PAC、產品線總監項目背景：ABCDEFG角色演練要求制定項目進度計劃任務、工期（分鐘）、責任人資源計劃質量管理計劃風險管理計劃溝通計劃成本管理計劃一張完美的圖紙一棟堅實的大樓

18、 風險跟蹤及時溝通計劃修訂資源調配數據收集根源分析團隊建設明確職責計劃實施控制 計劃是會發生變化的，變化來源于：市場需求變化；進度異常；預估不準確；配合問題；人員變化；資源不到位；項目位置變動；項目經理核心代表模塊負責人一級計劃二級計劃三級計劃項目成員四級計劃集中式、分布式、混合式項目業務計劃項目進度計劃項目資源計劃項目風險計劃項目質量計劃日志例會度量評審審計分析會議是否偏差？是否重估計？提交偏差報告項目報告工作日志QA報告審計報告偏差申請例外報告工作移交表估計記錄估計報告持續的影響分析、變更控制重估計項目開工會項目周例會項目月度例會項目階段決策評審會項目結束會議項目問題解決跟蹤質量控制工作跟

19、蹤（評審、測試問題等）質量保證工作跟蹤工作的改進建議（項目級、組織級）其他問題與風險典型事件歷程碑狀態活動狀態、文檔狀態、風險跟蹤問題匯報、需要領導協助解決事務通常為周報活動狀態描述活動狀態描述活動描活動描述述計劃開計劃開始時間始時間計劃結計劃結束時間束時間實際開實際開始時間始時間實際結實際結束時間束時間責任人責任人狀態描狀態描述述監控點通過標志監控者狀態（通過、進行中、未開始）立項評審完成項目任務書簽發項目管理部概念決策評審完成產品需求評審通過，概念決策評審決議下發項目管理部系統聯調啟動路徑最長的硬件和軟件模塊開發調試完成項目管理部轉產評審完成簽發轉產決策評審報告項目管理部市場形勢巨變銷售低于預期競爭對手策略變化進度嚴重滯后重大風險變為現實財務危機技術成熟性分析財務分析客戶影響分析財務投入分析庫存情況分析調整產品方向調整產品路標調整產品計劃修正資源投入.行動計劃技術變更：需求、規格變更工程變更非技術變更項目計劃變更預算變更項目與項目管理概述項目規劃(WBS、OBS)項目執行與控制項目的結束風險管理 CPDQL項目過程審計項目基線審計項目交付件審計外部顧問審計項目外人員審計外部審計內部審計項目進展整體狀況項目組人員及考核總結產品質量及開發方法文檔