1、第四章 環境分析方法第一節第一節 外部環境分析方法外部環境分析方法第二節第二節 內部環境分析方法內部環境分析方法第三節第三節 價值鏈分析方法價值鏈分析方法第四節第四節 SWOTSWOT分析方法分析方法第一節第一節 外部環境分析方法外部環境分析方法一、外部環境分析過程一、外部環境分析過程搜索搜索 監測監測 預測預測 評估評估 找出環境變化和趨勢的早期信號找出環境變化和趨勢的早期信號 持續觀察環境持續觀察環境變化的趨勢，搜索其中的含義變化的趨勢，搜索其中的含義 根據所跟蹤的變化和趨勢，預測結果根據所跟蹤的變化和趨勢，預測結果 依環境變化或趨勢的時間點和重要程度， 決定企依環境變化或趨勢的時間點和重

2、要程度， 決定企業的戰略和管理業的戰略和管理 第一節第一節 外部環境分析方法外部環境分析方法二、外部因素評價矩陣二、外部因素評價矩陣(EFE)(EFE)列出在外部分析過程中確認的外部因素列出在外部分析過程中確認的外部因素賦予每個因素以權重賦予每個因素以權重為每個關鍵因素進行評分為每個關鍵因素進行評分求每個因素的加權分數求每個因素的加權分數求企業的總加權分數求企業的總加權分數關鍵外部因素關鍵外部因素權重權重評分評分加權分數加權分數機機會會1. 1.全球無煙煙草市場實際上還沒有被開發全球無煙煙草市場實際上還沒有被開發2. 2.禁煙活動導致的需求增加禁煙活動導致的需求增加3. 3.驚人的網上廣告的增

3、加驚人的網上廣告的增加4. 4.平克頓（平克頓（Pinkerton）是折扣煙草市場的領先公司）是折扣煙草市場的領先公司5. 5.更大的社會禁煙壓力使吸煙者轉向替代品更大的社會禁煙壓力使吸煙者轉向替代品0.150.150.050.050.050.050.150.150.100.101 13 31 14 43 30.150.150.150.150.050.050.600.600.300.30威威脅脅1. 1.不利于煙草工業的立法不利于煙草工業的立法2. 2.對煙草工業的限產加劇了生產競爭對煙草工業的限產加劇了生產競爭3. 3.無煙煙草市場集中在美國東南部地區無煙煙草市場集中在美國東南部地區4. 4

4、.糧食和藥物管理局進行的不利于公司的媒體宣傳糧食和藥物管理局進行的不利于公司的媒體宣傳5. 5.克林頓政府政策克林頓政府政策 0.100.100.050.050.050.050.100.100.200.202 23 32 22 21 10.200.200.150.150.100.100.200.200.200.20總計總計1.001.002.102.10表表 4-2 4-2 外部因素評價矩陣的舉例外部因素評價矩陣的舉例美國美國USTUST公司公司第一節第一節 外部環境分析方法外部環境分析方法三、競爭態勢矩陣三、競爭態勢矩陣(CPM)(CPM)識別產業中的關鍵因素、主要競爭者識別產業中的關鍵因素

5、、主要競爭者賦予每個因素以權重賦予每個因素以權重為各競爭者就關鍵因素進行評分為各競爭者就關鍵因素進行評分求各競爭者每個因素的加權分數求各競爭者每個因素的加權分數求各競爭者的總加權分數求各競爭者的總加權分數表表 4 4- -3 3 競爭態勢矩陣舉例競爭態勢矩陣舉例 關鍵因素關鍵因素 權重權重 雅雅 芳芳 歐萊雅歐萊雅 寶寶 潔潔 評分評分 加權分加權分數數 評分評分 加權分加權分數數 評分評分 加權分加權分數數 廣告廣告 0.200.20 1 1 0.200.20 4 4 0.800.80 3 3 0.600.60 產品質量產品質量 0.100.10 4 4 0.400.40 4 4 0.400

6、.40 3 3 0.300.30 價 格 競 爭價 格 競 爭力力 0.100.10 3 3 0.300.30 3 3 0.30.30 0 4 4 0.400.40 管理管理 0.100.10 4 4 0.400.40 3 3 0.300.30 3 3 0.300.30 財務狀況財務狀況 0.150.15 4 4 0.600.60 3 3 0.450.45 3 3 0.450.45 用 戶 忠 誠用 戶 忠 誠度度 0.100.10 4 4 0.400.40 4 4 0.400.40 2 2 0.200.20 全球擴張全球擴張 0.200.20 4 4 0.800.80 2 2 0.400.4

7、0 2 2 0.400.40 市場份額市場份額 0.050.05 1 1 0.050.05 4 4 0.20.20 0 3 3 0.150.15 總計總計 3.153.15 3.253.25 2.802.80 第二節 內部環境分析方法一、一、經驗曲線經驗曲線經驗曲線效應即生產成本和總累計產量之間存經驗曲線效應即生產成本和總累計產量之間存有一致相關性，當產量積累增加一倍時，產品有一致相關性，當產量積累增加一倍時，產品單位成本將呈現固定比例的下降單位成本將呈現固定比例的下降一、經驗曲線分析法一、經驗曲線分析法概念：經驗效益是指企業在生產某種產品或服概念：經驗效益是指企業在生產某種產品或服務的過程中

8、，隨著累積產品產量的增加，生產務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降。單位產品的成本下降。每當經驗翻一番時，產品成本要降到原單位成本的每當經驗翻一番時，產品成本要降到原單位成本的x%x%，一，一般稱這個般稱這個x%x%為學習率。為學習率。一、經驗曲線分析法一、經驗曲線分析法經驗曲線的數學公式為：經驗曲線的數學公式為：Cq=Cn(q/n)b qq現時的經驗現時的經驗( (累積產量累積產量) )； nn以前某時的經驗以前某時的經驗( (累積產量累積產量) )； CqCq第第q q個產品的單位成本個產品的單位成本( (考慮到通貨膨脹因素并加以調整考慮到通貨膨脹因素并加以調整) )

9、； CnCn第第n n個產品的單位成本個產品的單位成本( (考慮到通貨膨脹因素并加以調整考慮到通貨膨脹因素并加以調整) )； bb常數，取決于學習率常數，取決于學習率x x。學習學習率率x%1009590858075706560常數b0.0000.0740.1520.2350.3220.4150.5150.6320.738一、經驗曲線分析法一、經驗曲線分析法經驗效益的來源經驗效益的來源勞動效率的提高勞動效率的提高勞動分工與重新設計工作方法勞動分工與重新設計工作方法新的生產工藝新的生產工藝生產設備效率的提高生產設備效率的提高產品的標準化和產品的重新設計產品的標準化和產品的重新設計有效地利用資源有

10、效地利用資源第二節 內部環境分析方法一、一、經驗曲線經驗曲線經驗效益的實踐意義經驗效益的實踐意義經驗曲線與市場占有率之間的關系經驗曲線與市場占有率之間的關系高市場占有率高累計產量高市場占有率高累計產量= =低單位產品成本低單位產品成本= =高盈利高盈利經驗曲線與價格和成本的關系經驗曲線與價格和成本的關系經驗效應與價值鏈經驗效應與價值鏈對處于有經驗效益產業對處于有經驗效益產業( (如鋼鐵行業如鋼鐵行業) )中的企業來說，追中的企業來說，追求以經驗效益為基礎的成本領先戰略是一條可取的競求以經驗效益為基礎的成本領先戰略是一條可取的競爭戰略。爭戰略。一、經驗曲線分析法一、經驗曲線分析法經驗效益的戰略意

11、義：對處于有經驗效益產業經驗效益的戰略意義：對處于有經驗效益產業( (如鋼鐵行業如鋼鐵行業) )中的企業來說，追求以經驗效益為中的企業來說，追求以經驗效益為基礎的成本領先戰略是一條可取的競爭戰略。基礎的成本領先戰略是一條可取的競爭戰略。一、經驗曲線分析法一、經驗曲線分析法一個企業獲得基于經驗效益的成本領先優勢的一個企業獲得基于經驗效益的成本領先優勢的三種情況：三種情況：學習率與起點成本相同的經驗曲線r競爭對手b企業單位成本經驗（累計產量）QrQbCrCb不同起點成本的經驗曲線單位成本經驗（累計產量）QCrCb企業的經驗曲線競爭對手的經驗曲線不同學習率情況下的經驗曲線單位成本經驗（累計產量）QC

12、rCb企業的經驗曲線競爭對手的的經驗曲線第二節 內部環境分析方法一、一、經驗曲線經驗曲線經驗效益的實踐意義經驗效益的實踐意義經驗曲線與市場占有率之間的關系經驗曲線與市場占有率之間的關系高市場占有率高累計產量高市場占有率高累計產量= =低單位產品成本低單位產品成本= =高盈利高盈利經驗曲線與價格和成本的關系經驗曲線與價格和成本的關系經驗效應與價值鏈經驗效應與價值鏈對處于有經驗效益產業對處于有經驗效益產業( (如鋼鐵行業如鋼鐵行業) )中的企業來說，追中的企業來說，追求以經驗效益為基礎的成本領先戰略是一條可取的競求以經驗效益為基礎的成本領先戰略是一條可取的競爭戰略。爭戰略。第二節 內部環境分析方法

13、二、二、“雷達圖雷達圖”分析法分析法是從企業的生產性、安全性、收益性、成長性是從企業的生產性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業的財務狀況和經和流動性等五個方面，對企業的財務狀況和經營狀況進行直觀、形象的綜合分析與評價的工營狀況進行直觀、形象的綜合分析與評價的工具。具。第二節 內部環境分析方法三、內部因素評價矩陣（三、內部因素評價矩陣（IFEIFE）列出在內部分析過程中確認的關鍵因素列出在內部分析過程中確認的關鍵因素賦予每個因素以權重賦予每個因素以權重為每個關鍵因素進行評分為每個關鍵因素進行評分求每個因素的加權分數求每個因素的加權分數求企業的總加權分數求企業的總加權分數關鍵內部因

14、素權重評分加權分數優勢1.流動比率增長至2.522.盈利率上升到6.943.員工士氣高昂4.擁有新的計算機信息系統5.市場份額提高到24%0.060.160.180.080.12444330.240.640.720.240.36劣勢1.法律訴訟尚未了結2.工廠設備利用率已下降到74%3.缺少一個戰略管理系統4.研究開發支出費用過多5.對經銷商的激勵不夠有效0.050.150.060.080.06221110.100.300.060.080.06總計1.002.80第二節 內部環境分析方法四、企業潛力分析法四、企業潛力分析法結構平衡法結構平衡法因素介入法因素介入法觀念觀念 / /知識知識/ /人

15、才人才/ /技術技術/ /設備設備/ /資金資金/ /信息信息/ /制度制度比較分析法比較分析法企業企業制度制度設備設備狀況狀況資金資金情況情況產品產品功能功能產品產品質量質量產品產品成本成本渠道渠道建設建設售后售后服務服務總分總分名次名次企業企業制度制度111111171設備設備狀況狀況011101153資金資金狀況狀況000001126產品產品功能功能001001135產品產品質量質量001101144產品產品成本成本011111162渠道渠道建設建設000000117售后售后服務服務000000008表表4-5 企業潛力比較與評分表企業潛力比較與評分表第三節 價值鏈分析一、價值鏈的含義一

16、、價值鏈的含義波特在波特在19851985年提出了企業價年提出了企業價值鏈理論。值鏈理論。企業的價值鏈就是企業所從企業的價值鏈就是企業所從事的各種活動事的各種活動“設計、生產、設計、生產、銷售、發運以及支持性活動銷售、發運以及支持性活動”的集合體。的集合體。價值鏈分析的基礎是價值，價值鏈分析的基礎是價值，各種價值活動構成價值鏈各種價值活動構成價值鏈價值活動：基本活動、支持價值活動：基本活動、支持性活動性活動價值鏈的整體性價值鏈的整體性價值鏈的異質性價值鏈的異質性第三節 價值鏈分析二、價值鏈分析方法二、價值鏈分析方法識別識別價值活動價值活動價值活動：基本活動、支持性活動價值活動：基本活動、支持性

17、活動價值鏈確定價值鏈確定價值鏈分析不但需要確定出活動單元，更要明確地了價值鏈分析不但需要確定出活動單元，更要明確地了解、分析各種活動的聯系性。解、分析各種活動的聯系性。價值鏈與競爭優勢價值鏈與競爭優勢價值活動本身價值活動本身價值鏈內部的聯系價值鏈內部的聯系價值鏈的外部聯系價值鏈的外部聯系第三節 價值鏈分析三、產業價值鏈與公司價值鏈三、產業價值鏈與公司價值鏈產業價值鏈產業價值鏈(industrial value chain)(industrial value chain)整體性整體性增值性增值性技術關聯性技術關聯性公司價值鏈公司價值鏈辨別每種產品的價值鏈辨別每種產品的價值鏈分析各產品價值鏈的內在

18、聯系分析各產品價值鏈的內在聯系分析不同產品或事業部價值鏈之間進行融合的可能性分析不同產品或事業部價值鏈之間進行融合的可能性第三節 價值鏈分析四、價值鏈的整合四、價值鏈的整合專注于價值鏈的某個環節做精做強專注于價值鏈的某個環節做精做強構建新的價值鏈構建新的價值鏈虛擬經營和外包虛擬經營和外包( (代工的悲哀代工的悲哀) )剔除減少增加創造太陽馬戲團案例剔除剔除明星演員明星演員動物表演動物表演在觀眾席賣食物在觀眾席賣食物多環表演場多環表演場減少趣味和幽默刺激和驚險增加獨特場地票價創造主題高雅的觀看環境藝術性的音樂和舞蹈剔除減少增加創造太陽馬戲團案例外包（外包（out sourcingout sour

19、cing）：）：讓財富連動讓財富連動可口可樂可口可樂，長盛不衰的飲料品牌，公司卻從不從事飲料長盛不衰的飲料品牌，公司卻從不從事飲料生產，只掌握可口可樂原液配方以及品牌的營銷工作；生產，只掌握可口可樂原液配方以及品牌的營銷工作；耐克耐克，世界著名的運動產品品牌，沒有自己的工廠，只世界著名的運動產品品牌，沒有自己的工廠，只專攻附加值最高的設計和營銷；專攻附加值最高的設計和營銷；波音波音，頂尖飛機制造公司，卻只生產座艙和翼尖；頂尖飛機制造公司，卻只生產座艙和翼尖；格蘭仕格蘭仕，以承接微波爐生產外包而揚名天下。以承接微波爐生產外包而揚名天下。何謂外包（何謂外包（out sourcingout sour

20、cing）？）？ 指企業致力于開發具有核心競爭力的業務，其余非核心業務采取由外部企業按照規定要求提供優質服務的一種經營方式。生產外包銷售外包腦力資源外包網絡管理外包財務管理外包人力資源管理外包物流管理外包外包帶來的競爭優勢和風險外包帶來的競爭優勢和風險 優勢：優勢：集中有限資源，建立自己的核心競爭優勢，構筑所在行業的進入壁壘減小公司規模，精簡組織，使組織更加靈活地參與競爭降低風險和與合作伙伴分擔風險外包的風險外包的風險外包會失去對一些產品或服務的控制，增加公司的不確定性外包所產生的收益的不確定性，會使公司承擔很大的贏利風險最重要的潛在風險是公司學習機會和核心能力培養機會可能喪失的問題外包什么？

21、怎么外包？外包什么？怎么外包？公司不應外包那些利用了自己核心能力的業務，如核心部件的生產或營銷的管理。公司不能把那些對整個業務的順利開展有決定性影響的業務或生產外包出去。公司戰略的決策者不應該把那些有可能使公司形成新的競爭能力和競爭優勢的學習機會的生產活動外包出去。第四節 SWOT分析SwotSwot分析矩陣分析矩陣是進行企業外部環境分析和內是進行企業外部環境分析和內部環境分析，從而尋找二者最佳可行戰略組部環境分析，從而尋找二者最佳可行戰略組合的一種分析合的一種分析進行企業外部環境分析，列出對于企業來說外部進行企業外部環境分析，列出對于企業來說外部環境中存在的環境中存在的“機會機會”O (Op

22、portunities)O (Opportunities)和威脅和威脅T T (Threats)(Threats)進行企業內部環境分析，列出企業目前所具有的進行企業內部環境分析，列出企業目前所具有的長處長處/ /優勢優勢S (Strengths)S (Strengths)和弱點和弱點/ /劣勢劣勢W (Weaknesses)W (Weaknesses)繪制繪制swotswot矩陣矩陣進行組合分析進行組合分析What Are the Firms Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats ? S W O T represents the fi

23、rst letter inS trengthsW eaknessesO pportunitiesT hreatsFor a companys strategy to be well-conceived, it must be matched to bothResource strengths and weaknessesBest market opportunities and external threats to its well-beingSWOTIdentifying Resource Strengthsand Competitive CapabilitiesA strength is

24、 something a firm does well or an attribute that enhances its competitivenessValuable competencies or know-howValuable physical assetsValuable human assetsValuable organizational assetsValuable intangible assetsImportant competitive capabilitiesAn attribute that places a company in a position of mar

25、ket advantageAlliances or cooperative ventures with partnersResource strengths and competitivecapabilities are competitive assets !Identifying Resource Weaknessesand Competitive DeficienciesA weakness is something a firm lacks, does poorly, or a condition placing it at a disadvantageResource weaknes

26、ses relate toInferior or unproven skills,expertise, or intellectual capitalLack of important physical, organizational, or intangible assetsMissing capabilities in key areasResource weaknesses and deficienciesare competitive liabilities !Opportunities most relevant to a company are those offeringGood

27、 match with its financial and organizational resource capabilitiesBest prospects for profitable long-term growthPotential for competitive advantageIdentifying a CompanysMarket OpportunitiesIdentifying External ThreatsEmergence of cheaper/better technologiesIntroduction of better products by rivalsEn

28、try of lower-cost foreign competitorsOnerous（麻煩、繁重） regulationsRise in interest ratesPotential of a hostile takeoverUnfavorable demographic shifts（人口結構變化）Adverse shifts in foreign exchange ratesPolitical upheaval in a countryRole of SWOT Analysis inCrafting a Better StrategyTwo key parts of SWOT ana

29、lysisDrawing conclusions abouta companys overall situationandActing on the conclusions toBetter match a companys strategy to its resource strengths and market opportunities,Correct the important weaknesses, andDefend against external threats 企業內部優勢與企業內部優勢與弱點弱點 企業外部企業外部機會與威脅機會與威脅 內部優勢內部優勢 S：S1S2S3內部弱

30、點內部弱點W： W1 W2 W3 外部機會：外部機會： O1 O2 O3SO戰略：戰略：依靠內部優勢抓住依靠內部優勢抓住外部機會外部機會方案：方案：O1 S1 S2O2 S1 S31.O3 S3WO戰略戰略利用外部機會克服內部利用外部機會克服內部弱點弱點方岸：方岸：O1 W11.O2 W2 W3 外部威脅：外部威脅： T1 T2 T3 ST戰略戰略利用內部優勢抵制利用內部優勢抵制外部威脅外部威脅方案：方案：T1 T2 S1 S3T2 T3 S1 S2 1.T3 S1WT組合組合減少內部弱點回避減少內部弱點回避外部威脅外部威脅方案：方案：T2 W1StrengthOpportunityWeakn

31、essThreatv 內部 分析v 不利影響S1S1：聯想集團年產規模為聯想集團年產規模為500500萬臺，大規萬臺，大規模生產降低了成本，可以對抗價格戰。模生產降低了成本，可以對抗價格戰。S2: S2: 嚴格按照高標準和技術參數進行測嚴格按照高標準和技術參數進行測試確保每一臺電腦的優秀品質。試確保每一臺電腦的優秀品質。S3S3龐大的研發體系，確保每款電腦款式龐大的研發體系，確保每款電腦款式新穎，功能齊全。新穎，功能齊全。S4S4本土化企業使聯想更加了解消費者需本土化企業使聯想更加了解消費者需求，順利適應市場變化求，順利適應市場變化 S5S5擁有強大的銷售網絡擁有強大的銷售網絡S6S6全程的專

32、業化的全程的專業化的ITIT產品服務，給客戶產品服務，給客戶無微不至的服務關懷。無微不至的服務關懷。S7S7擁有較高的品牌知名度。擁有較高的品牌知名度。 O1O1：國內電腦市場發展迅速，購買電腦國內電腦市場發展迅速，購買電腦消費者越來越多。消費者越來越多。02:02:隨著人們生活水平提高，品牌電腦將隨著人們生活水平提高，品牌電腦將成為消費時尚，逐步取代組裝機。成為消費時尚，逐步取代組裝機。 03:03:競爭加劇，一些運營能力不足的廠家競爭加劇，一些運營能力不足的廠家將被淘汰。將被淘汰。 04:AMD04:AMD系列系列CPUCPU的應用，將給電腦市場住的應用，將給電腦市場住入新的養料。入新的養

33、料。05:05:數碼科技技術的大量應用，將更加刺數碼科技技術的大量應用，將更加刺激消費者更換電腦和購買電腦激消費者更換電腦和購買電腦 T1T1：國外著名電腦廠商在華建立基地，國外著名電腦廠商在華建立基地，競爭將更加激烈。競爭將更加激烈。 T2 T2 國內廠商價格戰頻繁導致電腦行業平國內廠商價格戰頻繁導致電腦行業平均利潤率下降；國外大廠商也紛紛加入均利潤率下降；國外大廠商也紛紛加入降價的行列，已經接近國內廠商的報價降價的行列，已經接近國內廠商的報價，市場競爭進一步加劇。，市場競爭進一步加劇。T3 T3 大量新型品牌電腦廠商產生造成市場大量新型品牌電腦廠商產生造成市場混亂。混亂。T4 T4 隨著我

34、國加入隨著我國加入WTOWTO，市場逐步開放，市場逐步開放，國外公司更容易進入我國市場。國外公司更容易進入我國市場。 T5T5：DELLDELL直銷模式對大客戶的沖擊直銷模式對大客戶的沖擊v 外部 分析v 有利影響W1W1：沒有核心技術，緊跟沒有核心技術，緊跟INTERINTER W2W2：公司員工綜合素質有待提高。：公司員工綜合素質有待提高。 W3W3：資金與渠道和國外競爭對手相比，：資金與渠道和國外競爭對手相比，有著巨大的差距有著巨大的差距 W4W4：營銷手段過于單一，難以在國際市：營銷手段過于單一，難以在國際市場前進。場前進。W5W5：聯想裁員，雖然聯想總部的說法是：聯想裁員，雖然聯想總

35、部的說法是“正常調整正常調整”，但業內人士看來，但業內人士看來，“利利潤太低潤太低”才是根本原因。才是根本原因。W6W6：雖然并購了：雖然并購了IBMIBM的個人的個人PCPC業務，但沒業務，但沒有進行充分的整合，對聯想整體的發展有進行充分的整合，對聯想整體的發展并無太大的促進并無太大的促進 聯想集團聯想集團SWOT分析分析第四節 SWOT分析案例分析：案例分析：我國鐵路運輸發展戰略的我國鐵路運輸發展戰略的SWOTSWOT分析分析一、外部機會和威脅分析一、外部機會和威脅分析我國鐵路運輸企業面臨的重要外部機會我國鐵路運輸企業面臨的重要外部機會(O)(O)經濟方面經濟方面社會文化方面社會文化方面政

36、治法律方面政治法律方面我國鐵路運輸企業目前面臨的重要外部威脅我國鐵路運輸企業目前面臨的重要外部威脅(T)(T)競爭方面競爭方面政治法律方面政治法律方面經濟方面經濟方面第四節 SWOT分析二、內部優勢和劣勢分析二、內部優勢和劣勢分析我國鐵路運輸企業關鍵的內部優勢我國鐵路運輸企業關鍵的內部優勢(S)(S)生產領域生產領域管理領域管理領域營銷領域營銷領域我國鐵路運輸企業關鍵的內部劣勢我國鐵路運輸企業關鍵的內部劣勢(W)(W)管理領域管理領域財務領域財務領域營銷領域營銷領域研發領域研發領域生產領域生產領域外部機會外部機會(O)內部優勢內部優勢(s)01經濟發展、十五計劃、可持續發經濟發展、十五計劃、可

37、持續發展展S1安全、舒適、便利、經濟、環保安全、舒適、便利、經濟、環保02假日經濟，旅游熱，城市化加快假日經濟，旅游熱，城市化加快S2正在進行運輸管理體制的改革正在進行運輸管理體制的改革03加入世貿組織加入世貿組織S3擁有一批受歡迎的品牌列車擁有一批受歡迎的品牌列車外部威脅外部威脅(T)內部劣勢內部劣勢(W)T1運輸市場多元競爭運輸市場多元競爭W1政企不分、不合理的結構、冗政企不分、不合理的結構、冗員過多員過多T2貨運市場全面開放貨運市場全面開放W2資本結構和財務清算力、法不資本結構和財務清算力、法不合理合理T3調整經濟布局、國企改革調整經濟布局、國企改革W3路網結構不合理，整體運能不路網結構

38、不合理，整體運能不足足 W4研發水平較低研發水平較低 W5產品結構不合理、服務及營銷產品結構不合理、服務及營銷差差第四節 SWOT分析三、戰略的選擇三、戰略的選擇SOSO戰略戰略( (優勢一機會戰略優勢一機會戰略) )(1)S01(1)S01戰略。加快鐵路建設，構筑四通八達、方便快捷的鐵戰略。加快鐵路建設，構筑四通八達、方便快捷的鐵路運輸網絡。路運輸網絡。(2)S02(2)S02戰略。實施戰略。實施“走出去走出去”戰略，積極參與國際運輸市場戰略，積極參與國際運輸市場競爭。競爭。WOWO戰略戰略( (劣勢一機會戰略劣勢一機會戰略) )(1)W01(1)W01戰略。提速調圖，進一步拓展鐵路既有線運

39、能。戰略。提速調圖，進一步拓展鐵路既有線運能。(2)W02(2)W02戰略。實施科技興路戰略，走跨越式發展的道路。戰略。實施科技興路戰略，走跨越式發展的道路。第四節 SWOT分析 三、戰略的選擇三、戰略的選擇STST戰略戰略( (優勢一威脅戰略優勢一威脅戰略) )(3)ST3(3)ST3戰略。大力發展集裝箱運輸，拓寬貨物聯運市場。戰略。大力發展集裝箱運輸，拓寬貨物聯運市場。(2)ST2(2)ST2戰略。培育和增強鐵路的核心競爭力。戰略。培育和增強鐵路的核心競爭力。(1)ST1(1)ST1戰略。實施新產品新定位戰略。戰略。實施新產品新定位戰略。第四節 SWOT分析 三、戰略的選擇三、戰略的選擇W

40、IWI戰略戰略( (劣勢劣勢威脅戰略威脅戰略) )(1)WT1(1)WT1戰略。實行政企分開，改革鐵路運輸企業管理體制，戰略。實行政企分開，改革鐵路運輸企業管理體制，實行企業重組。實行企業重組。(2)WT2(2)WT2戰略。實行新的運輸財務清算力、法。戰略。實行新的運輸財務清算力、法。(3)WT3(3)WT3戰略。根據市場需求，及時調整運輸產品結構。戰略。根據市場需求，及時調整運輸產品結構。(4)WT4(4)WT4戰略。實施質量戰略，以安全正點和優質服務樹立戰略。實施質量戰略，以安全正點和優質服務樹立鐵路信得過的形象。鐵路信得過的形象。(5)WT5(5)WT5戰略。實施減員分流，對職工加強素質培訓，建立戰略。實施減員分流，對職工加強素質培訓，建立優秀人才激勵機制。優秀人才激勵機制。價值鏈價值鏈基本活動基本活動支持性活動支持性活動企業基礎設施（財務、計劃等）企業基礎設施（財務、計劃等）人人 力力 資資 源源 管管